Atunci când departamentele CAPEX și Finanțe funcționează în silozuri, consiliului de administrație îi lipsesc elementele necesare pentru luarea deciziilor

Rezumat executiv

În multe companii, informațiile necesare pentru luarea unor decizii de investiții mai bune există deja. Problema nu este neapărat lipsa datelor. Problema este că aceste date sunt adesea stocate separat, în silozuri diferite.

Lista CAPEX arată ce investiții sunt planificate. Departamentul financiar dispune de date privind costurile, rezultatele și planificarea. Departamentele operaționale își cunosc piața, capacitățile, cifrele de afaceri preconizate, marjele, riscurile și dependențele.

Însă abia atunci când aceste informații sunt reunite la nivel de proiect se creează o bază solidă pentru întrebarea decisivă pentru consiliul de administrație și directorul financiar:

Care combinație dintre investițiile noastre planificate generează

,

în limita resurselor disponibile

,

cel mai bun rezultat global pentru companie?

Pentru aceasta

,

valorile viitoare nu trebuie să fie perfecte. Veniturile, cheltuielile, profiturile sau rezultatele preconizate pot fi valori planificate, estimări sau ipoteze derivate din valorile medii istorice.

Pentru că incertitudinea nu este un motiv pentru a renunța la calcule. Este un motiv pentru a calcula diferite ipoteze și scenarii.

Adesea, problema nu o reprezintă lipsa datelor, ci silozurile de date

În organizațiile mari, deciziile de investiții se iau la nivelul mai multor departamente.

Departamentul de producție planifică o nouă mașină. Departamentul de operațiuni evaluează capacitățile. Departamentul de vânzări și unitățile de afaceri cunosc evoluția preconizată a pieței. Departamentul financiar analizează volumul investițiilor, fluxul de numerar și impactul asupra rezultatelor. Departamentul de risc evaluează incertitudinile. Conducerea companiei definește prioritățile strategice.

Fiecare departament deține o parte din informațiile relevante.

Problema apare acolo unde aceste informații nu se regăsesc într-o structură comună de luare a deciziilor.

În acest caz, există într-adevăr o listă CAPEX, dar impactul economic al proiectelor individuale nu este direct corelat cu aceasta. Datele financiare și de planificare se află în alte sisteme, tabele sau domenii de responsabilitate. Dependențele dintre investiții sunt, la rândul lor, documentate probabil în altă parte.

Datele există – dar procesul decizional nu are o imagine de ansamblu.

Cel care este responsabil de piață cunoaște adesea și cea mai bună ipoteză de

planificare

Un aspect important este adesea subestimat în discuțiile privind calitatea datelor.

Cel care elaborează sau este responsabil de planificarea financiară și de viitor își cunoaște, de regulă, cel mai bine domeniul, piața și contextul economic.

El poate evalua:

Cum s-ar putea evolua vânzările? Ce venituri sunt realiste? Ce costuri suplimentare apar? Ce marje sunt de așteptat? Ce capacitate este necesară? Ce investiție influențează ce altă investiție?

Desigur, nimeni nu cunoaște viitorul cu exactitate.

Dar nici nu este necesar.

Pentru a lua o decizie de investiție, veniturile, cheltuielile și profiturile preconizate pot fi deduse, de exemplu, din previziunile actuale, planurile de afaceri, valorile empirice sau valorile medii din anii trecuți.

În primul rând, este esențial să existe o ipoteză plauzibilă.

O estimare nu este același lucru cu lipsa informațiilor

În planificarea de afaceri se încearcă adesea crearea unei baze de date aparent perfecte înainte de a efectua calcule sau de a lua decizii.

Cu toate acestea, în cazul deciziilor privind viitorul

,

această bază de date perfectă nu poate exista, prin definiție.

Nimeni nu cunoaște cu exactitate cifra de afaceri pe care o va genera un produs nou peste trei ani. Nimeni nu cunoaște toate prețurile energiei, schimbările de pe piață sau evoluția costurilor din viitor.

Cu toate acestea, consiliul de administrație trebuie să ia astăzi decizii privind investițiile.

De aceea, întrebarea nu ar trebui să fie:

„Este această valoare garantat corectă?”

Ci:

„Ce ipoteză considerăm astăzi plauzibilă – și cum se modifică decizia noastră dacă această ipoteză se dovedește a fi diferită?”

Exact aici planificarea se transformă în adevărată inteligență decizională.

Consiliul de administrație ar trebui să cunoască consecințele economice ale deciziei sale privind cheltuielile de capital (CAPEX)

Dacă, de exemplu, un consiliu de administrație decide asupra unei investiții de 20 de milioane de euro, nu ar trebui să se știe doar cât costă investiția.

Ar trebui să fie, de asemenea, transparent ce efect economic este asociat cu această investiție.

De exemplu:

Investiție: 20 milioane EUR
Venituri suplimentare preconizate: 12 milioane EUR pe
an Costuri operaționale suplimentare preconizate: 5 milioane EUR pe an
Contribuția estimată la rezultat: 7 milioane EUR pe
an Creșterea capacității: 18 %
Dependență: Proiectul B trebuie, de asemenea, implementat
Orizont de planificare: 5 ani

Aceste valori pot proveni din studii de fezabilitate detaliate. Ele pot fi însă deduse și din previziuni sau ipoteze verificabile.

Este important ca consecințele economice ale investiției să fie luate în considerare în cadrul procesului decizional.

De la silozuri de date la o structură decizională comună

Pentru aceasta nu este neapărat necesară crearea unui peisaj de date complet nou.

Primul pas poate fi surprinzător de simplu.

Un ID de proiect constituie cheia comună.

La acest ID sunt asociate parametrii relevanți pentru luarea deciziilor:

ID-ul proiectului + investiția + veniturile preconizate + cheltuielile preconizate + contribuția la rezultat + rezultatul + perioada + constrângerile + dependențele + criteriile de succes

Astfel, datele CAPEX și cele financiare sunt corelate matematic între ele.

Din mai multe silozuri de informații separate între ele se naște o structură comună de luare a deciziilor.

Și tocmai această structură poate fi optimizată ulterior.

Proiectul individual nu este factorul decisiv

În mod tradițional, investițiile sunt adesea analizate separat:

Proiectul A este rentabil?
Proiectul B are un business case pozitiv?
Proiectul C este necesar din punct de vedere strategic?

Totuși, chiar dacă la toate cele trei întrebări se răspunde cu „da”, nu este încă clar dacă A + B + C reprezintă cea mai bună combinație pentru companie.

La 100 de proiecte CAPEX posibile, există teoretic deja mai mult de

.267.650.600.228.229.401.496.703.205.376

submulțimi sau combinații de proiecte posibile.

Tocmai de aceea, stabilirea clasică a priorităților nu este întotdeauna suficientă în cazul portofoliilor mari.

Întrebarea decisivă este:

Care combinație generează cel mai bun rezultat global în cadrul restricțiilor noastre reale?

StratePlan corelează datele cu decizia

Aici intervine StratePlan.

Datele existente privind CAPEX, finanțele și planificarea sunt transferate într-o structură matematică comună de luare a deciziilor.

Ulterior, portofoliul poate fi optimizat combinatoric în conformitate cu obiectivele și restricțiile definite.

Nu este vorba aici de a prelua decizia din mâinile conducerii.

Scopul este de a arăta conducerii, în mod transparent, ce consecințe au diferitele decizii și ipoteze asupra portofoliului global.

Acest lucru devine deosebit de relevant atunci când condițiile-cadru se schimbă.

Ce se întâmplă dacă bugetul CAPEX scade cu 15 %?
Ce se întâmplă dacă cifra de afaceri preconizată a unei piețe scade cu 20 %?
Ce se întâmplă dacă costurile materiilor prime sau ale energiei cresc?
Ce se întâmplă dacă o instalație de producție devine disponibilă abia peste douăsprezece luni?
Ce se întâmplă dacă, în loc de un ROI maxim, se acordă prioritate unui volum de producție mai mare?

Prognozarea se transformă în simulare în timp real în sala de ședințe a consiliului de administrație

Tocmai aici se schimbă și rolul ședinței consiliului de administrație.

În loc să se retrimită o întrebare de la consiliul de administrație către departamentul financiar, să se solicite apoi recalcularea și să se primească o nouă prezentare câteva zile mai târziu, parametrii definiți pot fi modificați direct în cadrul ședinței.

StratePlan recalculează apoi portofoliul.

O nouă ipoteză. Un nou calcul. O nouă combinație optimă.

Astfel, previziunile, analiza scenariilor, optimizarea portofoliului și deciziile de management sunt legate între ele într-un mod mult mai strâns.

Consiliul de administrație nu vede doar un scenariu de bază pregătit, ci poate compara între ele scenarii alternative de viitor.

Incertitudinea devine astfel ea însăși un parametru decizional

O estimare de 100 de milioane de euro venituri preconizate nu trebuie tratată ca o adevăr imuabil.

Se pot face, de exemplu, calcule:

Scenariul de bază: 100 milioane EUR
Scenariul conservator : 80 milioane EUR
Scenariul pesimist: 65 milioane EUR
Scenariul optimist: 120 milioane EUR

Apoi se ajunge la o concluzie mult mai importantă:

Aceeași combinație de investiții rămâne optimă chiar și în cazul unor ipoteze modificate?

Dacă da, acest lucru indică o decizie robustă.

Dacă nu, consiliul de administrație vede imediat la ce parametru se schimbă decizia.

Acest lucru este mult mai valoros decât încercarea de a reprezenta un viitor incert cu o singură cifră aparent exactă.

Datele nu trebuie să fie perfecte. Ele trebuie să permită luarea unei decizii.

Companiile dețin astăzi cantități enorme de date. Cu toate acestea, deciziile importante de investiții se iau adesea pe baza unor liste CAPEX, modele financiare, studii de fezabilitate și prezentări separate unele de altele.

Prin urmare, următorul pas în dezvoltare nu constă neapărat în generarea unui volum și mai mare de date.

Este vorba despre interconectarea informațiilor deja existente la nivel de proiect și transformarea lor în date matematice utile pentru luarea deciziilor.

Departamentul de specialitate își cunoaște piața.

Departamentul financiar cunoaște cifrele.

Conducerea cunoaște strategia.

StratePlan conectează aceste informații într-un spațiu decizional calculabil.

Aceleași proiecte. Ipoteze diferite. Combinații diferite. Decizii mai bune.

Eliminați compartimentarea. Conectați cifrele. Calculați soluția optimă.