Ponovni razmislek o upravljanju podjetij: kako vrednost za deležnike postane najmočnejše gonilo vrednosti za delničarje

1. Od vrednosti za delničarje k vrednosti za deležnike - in nazaj k boljši vrednosti za delničarje

Dolgo časa je bilo upravljanje podjetij močno osredotočeno na perspektivo delničarjev. Osrednje merilo je bila vrednost za delničarje: Ali odločitev povečuje vrednost podjetja? Ali izboljšuje donose, dobiček, denarni tok ali tržno kapitalizacijo?

To razmišljanje ni bilo napačno. Bilo je le nepopolno.

Navsezadnje podjetja ne delujejo v vakuumu. Vpeta so v dobavne verige, trge dela, kapitalske trge, družbe, regulativne sisteme, ekološke meje in politična pričakovanja. Če teh razsežnosti ne upoštevate, ustvarjate tveganja, ki prej ali slej padejo na vrednost delničarjev.

Vrednost deležnikov zato ni moralna alternativa vrednosti delničarjev. Je njen nadaljnji razvoj.

Podjetje, ki izgublja zaposlene, podcenjuje tveganja v dobavni verigi, ne izpolnjuje regulativnih zahtev, izgublja družbeno sprejemljivost ali ne upošteva podnebnih tveganj, dolgoročno škoduje tudi svojim delničarjem. Nasprotno pa lahko podjetje, ki pametno vključuje interese deležnikov, doseže stabilnejše denarne tokove, manjša tveganja, boljši ugled, boljše pogoje financiranja in močnejši konkurenčni položaj.

Ključna točka je, da vrednosti za deležnike ni treba postavljati nasproti vrednosti za delničarje. Če se pravilno upravlja, postane vrednost za deležnike instrument za povečanje vrednosti za delničarje.

2. Resnični problem upravljanja: odločitve niso v celoti izračunane

Večina podjetij danes nima težav z znanjem. Imajo problem odločanja.

Imajo podatke. Imajo sezname projektov. Imajo proračune, kazalnike ESG, modele tveganja, ocene naložb, poročila uprave in strateške cilje. Kljub temu pa osrednje vprašanje pogosto ostaja neodgovorjeno:

Katera kombinacija vseh možnih projektov ustvarja najvišjo skupno vrednost ob upoštevanju dejanskih omejitev?

Prav tu se skriva strukturni primanjkljaj upravljanja številnih organizacij.

V praksi se naložbe pogosto ocenjujejo ločeno. Projekt A ima določeno donosnost naložbe. Projekt B izpolnjuje trajnostni cilj. Projekt C zmanjšuje tveganje. Projekt D izboljša učinkovitost. Projekti so nato razvrščeni po pomembnosti, razvrščeni, o njih se razpravlja in se o njih politično odloča.

Vendar ta pristop ne odgovori na ključno vprašanje. Ne pokaže, katera kombinacija projektov prinaša najboljši skupni rezultat.

To je še posebej pomembno, ker se naložbene odločitve skoraj vedno sprejemajo z omejitvami:

• omejena proračunska sredstva
• omejena zmogljivost upravljanja
• omejena tehnična sredstva
• časovne odvisnosti
• regulativne zahteve
• Omejitve tveganja
• Cilji ESG
• Proračuni CO₂
• Omejitve likvidnosti
• minimalne strateške zahteve

Čim več projektov in omejitev je dodanih, tem večji je obseg odločanja. Pri 20 projektih je že več kot milijon možnih kombinacij. Pri 50 projektih je število možnih kombinacij že več kot en kvadrilijon.

Nobena uprava, noben nadzorni svet, noben investicijski odbor in nobena datoteka v Excelu ne morejo ročno v celoti zajeti tega prostora.

To pomeni, da je veliko odločitev verjetnih, vendar ne optimalnih. So upravičene, vendar niso v celoti izračunane. Upravičene so, vendar ne nujno maksimizirajo vrednosti.

3. Zakaj je vrednost deležnikov danes gonilo ekonomske vrednosti

Vrednost zainteresiranih strani se pogosto razume premehko. Kot dejavnik podobe. Kot komunikacijsko nalogo. Kot trajnostna retorika. Kot vprašanje oddelka ESG.

To je pomanjkljivo.

Vrednost deležnikov neposredno vpliva na dejavnike gospodarske vrednosti:

• Stranke: Zaupanje, zvestoba, pripravljenost za plačilo in moč blagovne znamke
• Zaposleni: produktivnost, zadržanje, inovativnost in stroški zaposlovanja
• Dobavitelji: Zanesljivost dobave, kakovost, odpornost in možnost pogajanj
• Vlagatelji: stroški financiranja, premije za tveganje in možnost vlaganja
• Regulatorji: pravna varnost, stroški usklajevanja in tveganja sankcij
• Družba: sprejemljivost, prednosti lokacije in dolgoročno obratovalno dovoljenje
• Delničarji: donos, zmanjšanje tveganja, preglednost in vrednost podjetja

Vrednost za deležnike tako postane parameter upravljanja. Ne kot cilj sam po sebi, temveč kot sistem učinkov.

Osrednja naloga upravljanja ni le kakovostno opisati te učinke, temveč jih tudi pretvoriti v odločitve. Prav tu tradicionalni pristopi pogosto spodletijo: lahko primerjajo cilje, vendar ne morejo zanesljivo izračunati, katera kombinacija projektov ustvarja najboljšo skupno vrednost.

Vrednost za interesne skupine postane obvladljiva šele, ko se prevede v konkretne parametre odločanja.

4. Vrednost deležnikov je zaradi predpisov merljiva

Predpisi temeljito spreminjajo upravljanje podjetij. Trajnost, človekove pravice, dobavne verige, podnebna tveganja in nefinančni vplivi niso več le prostovoljne teme v komunikaciji podjetij. Vedno bolj postajajo del formalnih obveznosti poročanja, nadzornih sistemov in procesov upravljanja.

Direktiva o trajnostnem poročanju podjetij zavezuje prizadeta podjetja k poročanju o trajnosti v skladu z evropskimi standardi. #Direktiva o trajnostnem skrbnem pregledu podjetij je namenjena spodbujanju trajnostnega in odgovornega ravnanja podjetij in globalnih vrednostnih verig.

Četudi je mogoče posamezne zahteve politično prilagoditi, odložiti ali poenostaviti, strukturni trend ostaja: Podjetja morajo bolje pojasniti, kako ustvarjajo vrednost, kakšna tveganja prevzemajo in kakšen vpliv imajo njihove odločitve na deležnike.

Za dobro korporativno upravljanje to pomeni

• Trajnost postaja pomembna za sprejemanje odločitev.
• Tveganja je treba prepoznati prej.
• Vplivi na zainteresirane strani morajo biti dokumentirani na razumljiv način.
• Naložbene odločitve je treba utemeljiti bolj pregledno.
• Upravni in nadzorni odbori potrebujejo boljšo podlago za sprejemanje odločitev.

Predpisi zato niso le breme. Je tudi katalizator za boljše upravljanje podjetij.

Tisti, ki poročajo le o vrednosti za deležnike, izpolnjujejo dolžnost. Tisti, ki izračunavajo vrednost za deležnike, ustvarjajo prednost.

5. Nova vloga uprave in nadzornega sveta

Današnja uprava in nadzorni svet se soočata z zahtevnejšo nalogo kot v obdobju klasične vrednosti za delničarje.

Ne le, da morajo oceniti, ali je projekt ekonomsko privlačen. Oceniti morajo, ali je celoten portfelj optimalen s finančnega, strateškega, regulativnega, ekološkega in socialnega vidika.

To spreminja zahteve za upravljanje podjetij:

• Upravni odbor mora ne le predlagati projekte, temveč tudi vizualizirati optimalne prostore za odločanje.
• Nadzorni svet ne sme le spremljati posameznih odločitev, temveč mora tudi natančno preverjati kakovost logike odločanja.
• Nadzorni svet ne sme samo poročati, ampak mora tudi zagotavljati arhitekture odločanja.
• Funkcija za trajnostni razvoj mora ne le oblikovati cilje, temveč tudi kvantificirati nasprotujoče si cilje.
• Finančna funkcija mora ne le dodeljevati kapital, temveč tudi izračunati optimalno dodelitev kapitala.

V prihodnosti odločilno vprašanje nadzora ne bo več samo:

Ali je ta naložba upravičena?

Temveč: "Upravičenost je upravičena:

Ali je ta kombinacija naložb dokazano najboljša razpoložljiva možnost ob danih omejitvah?

To je sprememba paradigme.

6. CAPEX kot največji vzvod za ustvarjanje vrednosti za deležnike in delničarje

Najmočnejši vzvod za vrednost za deležnike pogosto ni v komunikaciji, poročanju ali izjavah o poslanstvu. Leži v razporejanju kapitala.

Od odločitev o CAPEX je odvisno, katera infrastruktura bo zgrajena, katere tehnologije bodo uvedene, kateri obrati bodo posodobljeni, katere emisije bodo zmanjšane, katera delovna mesta bodo zagotovljena, kateri izdelki bodo ustvarjeni in kateri trgi bodo razviti.

Odločitve CAPEX torej niso le finančne odločitve. So tudi odločitve o upravljanju.

Vsaka naložba hkrati vpliva na več zainteresiranih strani:

• Delničarji pričakujejo donose.
• Stranke pričakujejo kakovost in razpoložljivost.
• Zaposleni pričakujejo varna in trajna delovna mesta.
• Regulatorji pričakujejo skladnost.
• Družba in politika pričakujeta odgovorno ravnanje.
• Vlagatelji pričakujejo zanesljivo preglednost tveganj in vplivov.

Izziv je v tem, da se ti cilji ne ujemajo vedno linearno. Projekt z visokimi donosi lahko povzroči visoka tveganja. Projekt z velikim vplivom na trajnostni razvoj lahko povzroči vezavo kapitala. Strateško pomemben projekt lahko kratkoročno prinese nižje donose. Projekt z nizko donosnostjo posameznega projekta lahko v kombinaciji z drugimi projekti ustvari znatne sistemske koristi.

Prav zato tradicionalno določanje prednostnih nalog ne zadostuje več.

Upravljanje podjetij potrebuje metodo, ki skupaj izračunava finančne in nefinančne cilje.

7. Ne odločajo posamezni projekti, temveč njihova kombinacija

Največja napaka v številnih naložbenih procesih je, da se projekti ocenjujejo ločeno.

V resnici pa se vrednost ne ustvarja samo na ravni projektov. Vrednost se ustvarja na ravni kombinacije.

Dva povprečna projekta imata lahko skupaj močan učinek. Dva privlačna projekta lahko drug drugega ovirata. Projekt z nizkim individualnim donosom je lahko predpogoj za več zelo donosnih nadaljnjih projektov. Projekt z velikim vplivom na ESG lahko zmanjša regulativna tveganja in tako poveča vrednost celotnega portfelja.

Zato ključno vprašanje ni:

Kateri projekti so dobri?

Temveč: "Kateri projekti so najboljši?

Katera kombinacija vseh razpoložljivih projektov ustvarja najvišjo skupno vrednost?

To vprašanje je matematično zahtevno, saj se število možnih kombinacij eksponentno povečuje. Nad določenim številom projektov človeška intuicija ne zadostuje več. Tudi klasični modeli preglednic ali preproste lestvice ne morejo zanesljivo zajeti celotnega prostora odločanja.

Prav tu se pojavi razlika med upravljanjem po verjetnosti in upravljanjem po izračunanem optimumu.

8. StratePlan kot matematična raven odločanja za upravljanje podjetij

Ravno tu nastopi StratePlan.

StratePlan ni klasična rešitev za poročanje, ni še ena nadzorna plošča in ni črna škatla umetne inteligence. StratePlan je matematični sloj odločanja za kompleksne odločitve o naložbah in portfeljih.

Na podlagi obstoječih podatkov o projektih rešitev izračuna optimalno kombinacijo naložb ob upoštevanju dejanskih omejitev, kot so proračun, tveganje, zmogljivost, odvisnosti, cilji ESG, regulativne zahteve in strateške prednostne naloge.

Ključna razlika v primerjavi s tradicionalnimi metodami:

StratePlan ne ocenjuje le posameznih projektov. StratePlan analizira ustrezen prostor kombinacij in določi globalno optimalno kombinacijo.

To preoblikuje korporativno upravljanje iz logike odločanja, ki temelji na razpravah, v arhitekturo izračunanega odločanja.

To ustvarja nov standard kakovosti za upravo, nadzorni svet in vlagatelje:

• Odločitve so vnaprej izračunane.
• Alternativni scenariji postanejo pregledni.
• Priložnostni stroški postanejo vidni.
• Cilji zainteresiranih strani postanejo merljivi.
• Kapital se uporablja učinkoviteje.
• Vrednost za delničarje in vrednost za deležnike se optimizirata skupaj.

StratePlan ne nadomešča podjetniške odločitve. Izboljšuje njihovo podlago.

Hibridna umetna inteligenca izračunava. Odločitve sprejemajo ljudje.

9. Primer Klybeck: enaki projekti. Drugačna kombinacija. Več rezultatov.

Projekt Klybeck v Baslu je še posebej nazoren primer.

Pri enakih podatkih o projektu se je pričakovana donosnost naložbe povečala s 7 odstotkov na 11,4 odstotka zgolj z izračunom nove kombinacije. Brez dodatnih naložb. Brez novih projektov. Brez boljših tržnih predpostavk. Preprosto z boljšo kombinacijo obstoječih možnosti.

Rezultat: več kot 30 milijonov švicarskih frankov dodatne vrednosti v primerjavi s strokovno določenim začetnim načrtovanjem.

Ta primer prikazuje jedro nove logike upravljanja:

Problem ni bila kakovost posameznih projektov. Neodkriti potencial se je skrival v kombinaciji.

To spoznanje je pomembno za korporativno upravljanje. Pomeni namreč, da lahko tudi strokovni postopki odločanja izgubijo precejšnjo vrednost, če ni izračunan celoten prostor kombinacije.

Razlika med dobro in optimalno odločitvijo je lahko milijonska.

In prav ta razlika je pomembna za upravljanje.

10. Kako StratePlan sistematično povečuje vrednost za deležnike

Vrednost za deležnike se ne ustvari samodejno, če podjetje oblikuje veliko ciljev. Ustvarja se s prenosom teh ciljev v optimizirano logiko odločanja.

StratePlan lahko v izračun vključi različne cilje deležnikov kot omejitve, ciljne vrednosti ali kategorije vpliva.

Prednost ni v enakem obravnavanju vseh ciljev. Prednost je v tem, da je mogoče izračunati nasprotujoče si cilje.

Podjetje lahko na primer opredeli

• največjo donosnost z najmanjšim učinkom na ESG
• največje zmanjšanje CO₂ z najmanjšo donosnostjo naložbe
• največji učinek na deležnike z omejenim proračunom
• največjo vrednost kapitala ob minimalnih regulativnih zahtevah
• optimalno kombinacijo projektov v obdobju več let s prenosom likvidnosti

Vrednost za deležnike se torej ne trdi abstraktno, temveč se izračuna konkretno.

11. Preglednost o oportunitetnih stroških kot prednost upravljanja

Eno najpomembnejših vprašanj upravljanja je:

Kakšni so stroški, če ne sprejmemo optimalnih odločitev?

Na to vprašanje v tradicionalnih postopkih odločanja pogosto ni odgovora. Izbrani scenarij je znan. Poznamo tudi nekatere alternative. Ne poznate pa najboljšega možnega scenarija v celotnem prostoru odločanja.

Brez te reference oportunitetni stroški ostajajo nevidni.

StratePlan omogoča, da je prav ta vrzel vidna. Ko je izračunan globalni optimum, lahko izbrani portfelj primerjate z najboljšo možno alternativo.

To ustvarja nove kazalnike upravljanja:

• Koliko donosa je bilo doseženega z izbrano kombinacijo?
• Koliko donosa bi bilo mogoče doseči z optimalno kombinacijo?
• Kakšen vpliv ESG je bil dosežen?
• Kakšen vpliv ESG bi bil mogoč ob enakem donosu?
• Pri katerih projektih so kombinacije boljše?
• Katere omejitve povzročajo največjo izgubo vrednosti?
• Katera odločitev ustvarja najboljše ravnovesje med cilji deležnikov in delničarjev?

To ni samo prednost pri nadzoru. Gre za prednost pri upravljanju.

Nadzorni sveti, uprave, vlagatelji in delničarji imajo prvič na voljo zanesljivo podlago ne le za retrospektivno ocenjevanje odločitev, temveč tudi za njihovo vnaprejšnjo optimizacijo.

12. Zakaj imajo delničarji koristi od vrednosti deležnikov

Delničarji nimajo koristi od podjetij, ki sporočajo le vrednost za deležnike. Imajo koristi od podjetij, ki vrednost deležnikov pretvorijo v boljše odločitve.

Povezava je jasna:

• Boljše upravljanje zmanjšuje tveganja.
• Boljši odnosi z deležniki povečujejo stabilnost.
• Boljša razporeditev kapitala povečuje donosnost.
• Boljša preglednost zmanjšuje negotovost.
• Boljše kombinacije naložb ustvarjajo večjo vrednost iz istih virov.

Vrednost za deležnike tako postane instrument za zadovoljstvo delničarjev.

Ne zato, ker bi bili interesi delničarjev postavljeni na stranski tir. Ampak zato, ker se izpolnjujejo bolj pametno.

Sodobni delničar ne želi le kratkoročnega dobička. Želi si trajno vrednost. Želi preglednost. Želijo vedeti, da se kapital ne le porablja, ampak tudi optimalno izkorišča. Želijo razumeti, katerim oportunitetnim stroškom smo se izognili. Želijo videti, da podjetja ne ignorirajo regulativnih, okoljskih in družbenih tveganj, temveč jih vključujejo v svojo logiko odločanja.

Zaradi tega je upravljanje podjetij bolj zrelo. Od vprašanja "Ali smo sprejeli upravičeno odločitev?" se premakne k vprašanju "Ali smo izračunali najboljšo razpoložljivo odločitev?"

13. Sklep: Najboljše korporativno upravljanje je izračunano, preden je odločitev sprejeta

Domnevna dihotomija med vrednostjo za delničarje in vrednostjo za deležnike je zastarela.

Dobro korporativno upravljanje priznava, da oba pojma spadata skupaj. Podjetja ustvarjajo dolgoročno vrednost za delničarje, če interesov deležnikov ne obravnavajo kot sekundarni pogoj, temveč kot del boljše logike odločanja.

Ključno vprašanje ni več, ali bi morala podjetja upoštevati interesne skupine. Ključno vprašanje je, kako natančno lahko te interese prenesejo v naložbene odločitve.

Tu se začne naslednja stopnja upravljanja podjetij:

O vrednosti za deležnike se ne samo poroča. Izračunava se.

StratePlan to omogoča. Rešitev analizira ustrezne kombinacije projektov, upošteva dejanske omejitve in določi globalni optimum. Tako lahko podjetja z enakimi projekti, enakimi podatki in enakimi proračuni dosežejo boljše rezultate.

Enaki projekti. Drugačna kombinacija. Več rezultatov.

Za upravne odbore to pomeni boljšo kakovost odločanja. Za nadzorne svete to pomeni boljši nadzor. Za zainteresirane strani to pomeni večji učinek. Za delničarje pomeni večjo preglednost, nižje oportunitetne stroške in potencialno višjo vrednost podjetja.

Najboljše korporativno upravljanje v prihodnosti ne bo le sprejemalo odgovornih odločitev.

Izračunava tudi, katera odgovornost ustvarja najvišjo vrednost.

14. POGOSTA VPRAŠANJA

Kaj pomeni vrednost za deležnike?

Vrednost za deležnike opisuje vrednost, ki jo podjetje ustvarja za vse ustrezne skupine deležnikov - vključno z delničarji, strankami, zaposlenimi, dobavitelji, vlagatelji, družbo in regulatorji.

Ali je vrednost za deležnike nasprotje vrednosti za delničarje?

Ne. Nasprotje je poenostavljeno. Če se pravilno upravlja, lahko vrednost za deležnike okrepi vrednost za delničarje, saj boljši odnosi z deležniki zmanjšujejo tveganja, povečujejo stabilnost in izboljšujejo dolgoročno ustvarjanje vrednosti.

Zakaj je upravljanje podjetij ključnega pomena za vrednost za deležnike?

Upravljanje podjetij določa, kako se podjetja upravljajo, nadzorujejo in usmerjajo. Če naj se cilji deležnikov upoštevajo pri naložbenih odločitvah, morajo biti del arhitekture upravljanja in odločanja.

Zakaj tradicionalno določanje prednostnih nalog ni dovolj?

Tradicionalno določanje prednostnih nalog pogosto ocenjuje projekte posamično. Vendar se najvišja skupna vrednost običajno doseže z optimizacijo kombinacije več projektov ob upoštevanju omejitev, kot so proračun, tveganje, zmogljivost in strateški cilji.

V čem je StratePlan drugačen?

StratePlan ne izračunava le posameznih projektov, temveč analizira tudi ustrezne kombinacije projektov. Tako je mogoče ugotoviti, katera kombinacija ustvarja najvišjo skupno vrednost ob dejanskih omejitvah.

Kako StratePlan pomaga delničarjem?

Delničarji imajo koristi od večje preglednosti, boljše razporeditve kapitala in vizualiziranih oportunitetnih stroškov. Ko je izračunana optimalna kombinacija naložb, je mogoče kapital učinkoviteje razporejati.

Kako StratePlan pomaga deležnikom?

Cilji deležnikov, kot so trajnost, zaposlovanje, stabilnost dobavne verige, skladnost ali družbeni vpliv, se lahko vključijo v izračun kot cilji ali omejitve.

Ali je StratePlan črna skrinjica umetne inteligence?

StratePlan je zasnovan kot matematično razumljiv sloj za odločanje. Rešitev izračunava možnosti odločanja, vendar ne nadomešča odgovornosti izvršnega odbora, nadzornega sveta ali uprave.