Zakaj podjetja nezavedno, a sistematično sprejemajo napačne odločitve

Povzetek

Človeški možgani so zelo učinkovito orodje za sprejemanje odločitev, hkrati pa so strukturno omejeni. Delujejo z dvema tesno povezanima, vendar v osnovi različnima načinoma procesiranja.

Sistem 1 deluje hitro, intuitivno in čustveno. Odločitve oblikuje v delčkih sekunde, na podlagi izkušenj, naučenih vzorcev in čustvenih signalov. Ta način je izjemno energetsko učinkovit in evolucijsko nepogrešljiv, vendar sistematično vodi do poenostavitev in kognitivnih izkrivljanj.

Sistem 2 pa deluje počasi, analitično in zavestno nadzorovano. Omogoča logično Logično razmišljanje, tehtanje alternativ in obdelavo novih ali zelo zapletenih vprašanj. Nevrobiološko je zasidran predvsem v prefrontalnem korteksu. Zaradi velikega kognitivnega napora pa se aktivira veliko redkeje - tudi takrat, ko je objektivno potrebna racionalna analiza.

V zelo kompleksnih okoljih odločanja - kot so strateške, finančne ali portfeljske odločitve - sistem 1 pogosto prevzame vodilno vlogo. Čustveni procesi, zlasti iz amigdale, ter intuicija in nezavedni dražljaji oblikujejo presoje veliko močneje, kot se odločevalci zavedajo. Možgani dajejo prednost hitrosti in varčevanju z energijo pred natančnostjo, zatekajo se k hevristiki in zmanjšujejo kognitivno obremenitev.

Ti mehanizmi delujejo pod časovnim pritiskom in negotovostjo, v sodobnih večdimenzionalnih prostorih odločanja pa se pokažejo kot sistematična slaba stran: ustvarjajo predvidljive napake v presoji. To se še poslabša zaradi omejenega samozavedanja. Ljudje pogosto ne morejo pravilno rekonstruirati dejanskih vzrokov svojih odločitev in dosledno precenjujejo stopnjo lastne racionalnosti.

Za podjetja to pomeni, da izgube vrednosti niso predvsem posledica slabih podatkov, neustreznega načrtovanja ali pomanjkanja ali pomanjkanja izkušenj, temveč zaradi sistematično neoptimalnih odločitev v kompleksnih okoljih odločanja. Te slabe odločitve imajo dva temeljna, znanstveno dokazana vzroka: Prvič, strukturne Prvič, strukturno prevlado intuitivnih, čustveno pogojenih procesov odločanja (sistem 1) v kompleksnosti in časovnem pritisku, in drugič, posledična kognitivna izkrivljanja (nezavedne pristranskosti), ki nastanejo zaradi interakcije med obema sistemoma obeh sistemov.

Možgani pri sprejemanju kompleksnih odločitev vedno uporabljajo mešanico intuicije in racionalnosti. Ta Arhitektura je zelo učinkovita, vendar ni zasnovana za največjo natančnost. To pojasnjuje, zakaj tudi izkušeni, racionalni akterji lahko sistematično sprejemajo napačne odločitve v zapletenih okoljih odločanja in zakaj je intuicija hkrati prednost in slabost, zlasti pri dolgoročnih, zelo razsežnih odločitvah, visokodimenzionalne odločitve.

Te napačne odločitve imajo dva temeljna, znanstveno dokazana vzroka.

1. Ljudje ne morejo sprejemati optimalnih odločitev - tudi če želijo ravnati racionalno

Sodobna ekonomija že več kot dve desetletji jasno kaže, da Ljudje ne sprejemajo racionalnih odločitev v matematičnem smislu, temveč sledijo kognitivnim bližnjicam, hevristikam in sistematičnim pristranskostim in sistematičnih izkrivljanj.

To spoznanje ni teoretično stransko vprašanje, temveč je ena najbolje dokumentiranih ugotovitev v ekonomiji - in je bila nagrajena z več Nobelovimi nagradami odlikovan z več Nobelovimi nagradami:

• Daniel Kahneman (Nobelova nagrada 2002)
  Za vključevanje psiholoških spoznanj v ekonomijo in razlago sistematičnih napak pri odločanju.
• Richard Thaler (Nobelova nagrada 2017)
  Za utemeljitev vedenjske ekonomije in dokazovanje predvidljivih, ponovljivih napačnih odločitev.
• Robert J. Shiller (Nobelova nagrada 2013)
  Za analizo neracionalnih tržnih odločitev, pretiravanj in napačnih cen.

Ključno sporočilo:
Napačne odločitve niso individualna napaka izvršnih direktorjev, finančnih direktorjev ali upravnih odborov. So strukturna značilnost človeškega razmišljanja.

2. Načeloma optimalnih odločitev ni mogoče sprejeti s tradicionalnimi metodami

Tudi če bi bili vsi vpleteni popolnoma racionalni, ostaja druga, pogosto podcenjena težava: Kompleksnih problemov odločanja ni mogoče optimalno rešiti s človeškimi metodami.

Takoj ko se hkrati obravnava več projektov, proračunov, odvisnosti, tveganj in strateških ciljev, prostor za odločanje eksponentno narašča. Ti problemi spadajo v razred NP-težkih optimizacijskih problemov.

V praksi to pomeni

• Primerjave scenarijev, seznami prednostnih nalog in Excelovi modeli zagotavljajo verjetne, vendar ne optimalne rezultate
• Odstopanja od matematičnega optimuma lahko znašajo 20-50 %
• Te izgube ostanejo nevidne, ker optimum ni bil nikoli izračunan

Ključno sporočilo:
Problem ni v pomanjkanju discipline, temveč v neprimernosti klasičnih orodij za odločanje.

3. Sprememba paradigme: od verjetnih do izračunanih odločitev

Prav tu nastopi StratePlan.

Namesto da bi primerjali scenarije ali razpravljali o predpostavkah, StratePlan izračuna iz milijard možnih kombinacij dokazano najboljšo skupno odločitev - v skladu z omejitvami iz resničnega življenja, kot so

• omejeni proračuni
• Cilji tveganja in donosa
• Likvidnostni cilji
• strateški cilji in cilji ESG

Odločilni dejavnik: Ni potreben noben dodaten proračun.
Dodana vrednost je ustvarjena izključno z boljšim razporejanjem obstoječih virov.

4. Kaj to pomeni za direktorje in finančne direktorje

• Načrtovanje ostaja pomembno, vendar ni dovolj
• Izkušnje ostajajo dragocene - vendar se ne širijo
• Intuicija ostaja pomembna, vendar je ni mogoče preveriti

StratePlan obstoječim procesom dodaja nekaj, kar je prej manjkalo: objektivno izračunano podlago za odločanje, kjer kompleksnost preveva človeško razmišljanje.

Zaključek

Dobre odločitve se zdijo pravilne.
Optimalne odločitve je mogoče izračunati.

StratePlan pomeni spremembo paradigme: od verjetnih predpostavk k merljivi in preverljivi kakovosti odločitev.

To ni teoretična trditev.
Je logična posledica 20 let vedenjske ekonomije in sodobne znanosti o optimizaciji.

Prenehajte sprejemati sistematično napačne odločitve!