Όταν τα τμήματα CAPEX και Οικονομικών λειτουργούν απομονωμένα, το Διοικητικό Συμβούλιο στερείται της βάσης για τη λήψη αποφάσεων

Περίληψη

Σε πολλές επιχειρήσεις υπάρχουν ήδη οι πληροφορίες που απαιτούνται για καλύτερες επενδυτικές αποφάσεις. Το πρόβλημα δεν είναι απαραίτητα η έλλειψη δεδομένων. Το πρόβλημα είναι ότι αυτά τα δεδομένα συχνά βρίσκονται απομονωμένα το ένα από το άλλο, σε διαφορετικά «σιλό».

Ο κατάλογος CAPEX δείχνει ποιες επενδύσεις έχουν προγραμματιστεί. Το τμήμα Οικονομικών διαθέτει δεδομένα σχετικά με το κόστος, τα αποτελέσματα και τον προγραμματισμό. Οι επιχειρησιακοί τομείς γνωρίζουν την αγορά τους, τις παραγωγικές τους δυνατότητες, τα αναμενόμενα έσοδα, τα περιθώρια κέρδους, τους κινδύνους και τις εξαρτήσεις.

Ωστόσο, μόνο όταν αυτές οι πληροφορίες συγκεντρωθούν σε επίπεδο έργου, δημιουργείται μια αξιόπιστη βάση για το ερώτημα που είναι καθοριστικό για τη Διοίκηση και τον CFO:

Ποιος συνδυασμός των προγραμματισμένων επενδύσεών μας αποφέρει, με βάση τα διαθέσιμα κεφάλαια

,

το καλύτερο συνολικό αποτέλεσμα για την επιχείρηση;

Για τον σκοπό αυτό

,

οι μελλοντικές τιμές δεν χρειάζεται να είναι τέλειες. Τα αναμενόμενα έσοδα, έξοδα, κέρδη ή αποτελέσματα μπορούν να είναι προγραμματισμένες τιμές, εκτιμήσεις ή υποθέσεις που προκύπτουν από ιστορικούς μέσους όρους.

Διότι η αβεβαιότητα δεν αποτελεί λόγο για να παραλείψουμε τους υπολογισμούς. Αποτελεί λόγο για να υπολογίσουμε διαφορετικές υποθέσεις και σενάρια.

Το πρόβλημα συχνά δεν είναι η έλλειψη δεδομένων, αλλά τα «σιλό» δεδομένων

Σε μεγάλους οργανισμούς, οι επενδυτικές αποφάσεις λαμβάνονται σε πολλούς τομείς.

Το τμήμα παραγωγής σχεδιάζει ένα νέο μηχάνημα. Το τμήμα λειτουργιών αξιολογεί τις παραγωγικές ικανότητες. Τα τμήματα πωλήσεων και οι επιχειρηματικές μονάδες γνωρίζουν την αναμενόμενη εξέλιξη της αγοράς. Το τμήμα οικονομικών εξετάζει τον όγκο των επενδύσεων, τις ταμειακές ροές και τις επιπτώσεις στα αποτελέσματα. Το τμήμα διαχείρισης κινδύνων αξιολογεί τις αβεβαιότητες. Η διοίκηση της εταιρείας καθορίζει τις στρατηγικές προτεραιότητες.

Κάθε τομέας διαθέτει ένα μέρος των σχετικών πληροφοριών.

Το πρόβλημα αρχίζει όταν αυτές οι πληροφορίες δεν συγκεντρώνονται σε μια κοινή δομή λήψης αποφάσεων.

Τότε, αν και υπάρχει ένας κατάλογος CAPEX, οι οικονομικές επιπτώσεις των επιμέρους έργων δεν συνδέονται άμεσα με αυτόν. Τα οικονομικά και τα δεδομένα προγραμματισμού βρίσκονται σε άλλα συστήματα, πίνακες ή τομείς ευθύνης. Οι αλληλεξαρτήσεις μεταξύ των επενδύσεων ενδέχεται με τη σειρά τους να τεκμηριώνονται αλλού.

Τα δεδομένα υπάρχουν – αλλά η απόφαση δεν έχει τη συνολική εικόνα.

Αυτός που είναι υπεύθυνος για την αγορά γνωρίζει συχνά και την καλύτερη παραδοχή σχεδιασμού

Ένα σημαντικό σημείο συχνά υποτιμάται στη συζήτηση για την ποιότητα των δεδομένων.

Ο συντάκτης ή ο υπεύθυνος του χρηματοοικονομικού σχεδιασμού και του σχεδιασμού για το μέλλον γνωρίζει συνήθως καλύτερα τον τομέα του, την αγορά του και τις οικονομικές συσχετίσεις.

Μπορεί να εκτιμήσει:

Πώς θα μπορούσε να εξελιχθούν οι πωλήσεις; Ποια έσοδα είναι ρεαλιστικά; Ποια επιπλέον κόστη προκύπτουν; Ποια περιθώρια κέρδους αναμένεται να επιτευχθούν; Ποια παραγωγική ικανότητα απαιτείται; Ποια επένδυση επηρεάζει ποια άλλη επένδυση;

Φυσικά, κανείς δεν γνωρίζει με ακρίβεια το μέλλον.

Ωστόσο, αυτό δεν είναι απαραίτητο.

Για τη λήψη μιας επενδυτικής απόφασης, τα αναμενόμενα έσοδα, έξοδα και κέρδη μπορούν να υπολογιστούν, για παράδειγμα

,

με βάση τρέχουσες προβλέψεις, επιχειρηματικά σχέδια, εμπειρικά στοιχεία ή μέσους όρους των προηγούμενων ετών.

Το βασικό είναι, καταρχάς, να υπάρχει μια λογική υπόθεση.

Μια εκτίμηση δεν είναι το ίδιο με την απουσία πληροφοριών

Στον επιχειρηματικό σχεδιασμό συχνά επιδιώκεται η δημιουργία μιας φαινομενικά τέλειας βάσης δεδομένων, πριν από τους υπολογισμούς ή τη λήψη αποφάσεων.

Ωστόσο, όταν πρόκειται για αποφάσεις που αφορούν το μέλλον

,

αυτή η τέλεια βάση δεδομένων δεν μπορεί, εξ ορισμού, να υπάρχει.

Κανείς δεν γνωρίζει με ακρίβεια τον κύκλο εργασιών ενός νέου προϊόντος σε τρία χρόνια. Κανείς δεν γνωρίζει όλες τις τιμές της ενέργειας, τις αλλαγές στην αγορά ή τις εξελίξεις των κόστους στο μέλλον.

Παρ’ όλα αυτά, το Διοικητικό Συμβούλιο πρέπει να αποφασίσει σήμερα για τις επενδύσεις.

Γι’ αυτό το ερώτημα δεν πρέπει να είναι:

«Είναι αυτή η τιμή εγγυημένα σωστή;»

Αλλά:

«Ποια υπόθεση θεωρούμε σήμερα εύλογη – και πώς θα αλλάξει η απόφασή μας, αν αυτή η υπόθεση αποδειχθεί διαφορετική;»

Ακριβώς εδώ ο σχεδιασμός μετατρέπεται σε πραγματική «Decision Intelligence».

Το διοικητικό συμβούλιο θα πρέπει να γνωρίζει τις οικονομικές συνέπειες της απόφασής του σχετικά με τις κεφαλαιουχικές δαπάνες (CAPEX)

Αν, για παράδειγμα, ένα διοικητικό συμβούλιο αποφασίσει για μια επένδυση ύψους 20 εκατομμυρίων ευρώ, δεν θα πρέπει να είναι γνωστό μόνο το κόστος της επένδυσης.

Θα πρέπει επίσης να είναι διαφανές ποιο είναι το οικονομικό αποτέλεσμα που συνδέεται με αυτή την επένδυση.

Για παράδειγμα:

Επένδυση: 20 εκατ. ευρώ
Αναμενόμενα πρόσθετα έσοδα: 12 εκατ. ευρώ ετησίως
Αναμενόμενα πρόσθετα λειτουργικά έξοδα: 5 εκατ. ευρώ ετησίως
Αναμενόμενη συνεισφορά στα αποτελέσματα: 7 εκατ. ευρώ ετησίως
Αύξηση παραγωγικής ικανότητας: 18 %
Εξάρτηση: Το έργο Β πρέπει επίσης να
υλοποιηθεί Ορίζοντας σχεδιασμού: 5 έτη

Αυτές οι τιμές μπορεί να προέρχονται από λεπτομερείς επιχειρηματικές μελέτες. Μπορούν όμως επίσης να προκύπτουν από προβλέψεις ή εύλογες παραδοχές.

Είναι σημαντικό οι οικονομικές συνέπειες της επένδυσης να αποτελούν μέρος της απόφασης.

Από τα απομονωμένα δεδομένα προς μια κοινή δομή λήψης αποφάσεων

Για αυτό δεν είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα εντελώς νέο περιβάλλον δεδομένων.

Το πρώτο βήμα μπορεί να είναι εκπληκτικά απλό.

Ένα αναγνωριστικό έργου αποτελεί το κοινό κλειδί.

Σε αυτό το αναγνωριστικό συνδέονται οι παράμετροι που είναι σημαντικές για τη λήψη αποφάσεων:

Αναγνωριστικό έργου + Επένδυση + Αναμενόμενα έσοδα + Αναμενόμενες δαπάνες + Συνεισφορά στο αποτέλεσμα + Παραγωγή + Χρονική περίοδος + Περιορισμοί + Εξαρτήσεις + Κριτήρια επιτυχίας

Με αυτόν τον τρόπο, τα δεδομένα CAPEX και τα οικονομικά δεδομένα συνδέονται μαθηματικά μεταξύ τους.

Από πολλά ξεχωριστά «σιλό» πληροφοριών δημιουργείται μια κοινή δομή λήψης αποφάσεων.

Και ακριβώς αυτή η δομή μπορεί στη συνέχεια να βελτιστοποιηθεί.

Το κρίσιμο ζήτημα δεν είναι το μεμονωμένο έργο

Παραδοσιακά, οι επενδύσεις εξετάζονται συχνά μεμονωμένα:

Είναι το έργο Α οικονομικά αποδοτικό;
Έχει το έργο Β θετική επιχειρηματική περίπτωση;
Είναι το έργο Γ στρατηγικά απαραίτητο;

Ωστόσο, ακόμη και αν και οι τρεις ερωτήσεις απαντηθούν θετικά, δεν έχει ακόμη διευκρινιστεί αν το Α + Β + Γ αποτελεί τον βέλτιστο συνδυασμό για την επιχείρηση.

Αν υπάρχουν 100 πιθανά έργα CAPEX, θεωρητικά υπάρχουν ήδη περισσότερα από

.267.650.600.228.229.401.496.703.205.376

πιθανά υποσύνολα ή συνδυασμοί έργων.

Ακριβώς γι’ αυτό, η κλασική ιεράρχηση προτεραιοτήτων δεν αρκεί πάντα σε μεγάλα χαρτοφυλάκια.

Το κρίσιμο ερώτημα είναι:

Ποιος συνδυασμός παράγει το καλύτερο συνολικό αποτέλεσμα, λαμβάνοντας υπόψη τους πραγματικούς περιορισμούς μας;

Το StratePlan συνδέει τα δεδομένα με την απόφαση

Το StratePlan παρεμβαίνει ακριβώς σε αυτό το σημείο.

Τα υπάρχοντα δεδομένα CAPEX, χρηματοοικονομικά και σχεδιασμού μετατρέπονται σε μια κοινή μαθηματική δομή λήψης αποφάσεων.

Στη συνέχεια, το χαρτοφυλάκιο μπορεί να βελτιστοποιηθεί συνδυαστικά βάσει καθορισμένων στόχων και περιορισμών.

Δεν πρόκειται, όμως, να αναλάβει τη λήψη αποφάσεων αντί της διοίκησης.

Σκοπός είναι να δείξουμε με διαφάνεια στη διοίκηση ποιες συνέπειες έχουν οι διάφορες αποφάσεις και υποθέσεις για το συνολικό χαρτοφυλάκιο.

Αυτό αποκτά ιδιαίτερη σημασία όταν αλλάζουν οι συνθήκες του περιβάλλοντος.

Τι συμβαίνει αν ο προϋπολογισμός CAPEX μειωθεί κατά 15 %;
Τι συμβαίνει αν ο αναμενόμενος κύκλος εργασιών μιας αγοράς μειωθεί κατά 20 %;
Τι συμβαίνει αν αυξηθούν τα κόστη των πρώτων υλών ή της ενέργειας;
Τι συμβαίνει αν μια μονάδα παραγωγής είναι διαθέσιμη δώδεκα μήνες αργότερα;
Τι συμβαίνει αν, αντί για μέγιστη απόδοση επένδυσης (ROI), πρέπει να δοθεί προτεραιότητα σε υψηλότερη παραγωγή;

Η πρόβλεψη μετατρέπεται σε ζωντανή προσομοίωση στην αίθουσα συνεδριάσεων

Ακριβώς εδώ αλλάζει και ο ρόλος της συνεδρίασης του διοικητικού συμβουλίου.

Αντί να αναπέμπεται ένα ερώτημα από το διοικητικό συμβούλιο πίσω στο τμήμα Οικονομικών, να γίνεται εκ νέου υπολογισμός και να λαμβάνεται μια νέα παρουσίαση μετά από μερικές ημέρες, οι καθορισμένοι παράμετροι μπορούν να τροποποιηθούν απευθείας κατά τη διάρκεια της συνεδρίασης.

Στη συνέχεια, το StratePlan υπολογίζει εκ νέου το χαρτοφυλάκιο.

Νέα παραδοχή. Νέος υπολογισμός. Νέος βέλτιστος συνδυασμός.

Με αυτόν τον τρόπο, οι προβλέψεις, η ανάλυση σεναρίων, η βελτιστοποίηση του χαρτοφυλακίου και οι αποφάσεις της διοίκησης συνδέονται πολύ στενότερα μεταξύ τους.

Το διοικητικό συμβούλιο δεν βλέπει μόνο ένα προετοιμασμένο βασικό σενάριο (Base Case), αλλά μπορεί να συγκρίνει μεταξύ τους εναλλακτικά μελλοντικά σενάρια.

Η αβεβαιότητα γίνεται έτσι η ίδια παράμετρος λήψης αποφάσεων

Μια εκτίμηση για αναμενόμενα έσοδα 100 εκατομμυρίων ευρώ δεν χρειάζεται να αντιμετωπίζεται ως αμετάβλητη αλήθεια.

Μπορεί κανείς, για παράδειγμα, να υπολογίσει:

Βασικό σενάριο (Base Case): 100 εκατ. ευρώ
Συντηρητικό σενάριο (Conservative Case): 80 εκατ. ευρώ
Αρνητικό σενάριο (Downside Case): 65 εκατ. ευρώ
Θετικό σενάριο (Upside Case): 120 εκατ. ευρώ

Τότε προκύπτει μια πολύ πιο σημαντική διαπίστωση:

Παραμένει ο ίδιος συνδυασμός επενδύσεων βέλτιστος ακόμη και υπό μεταβαλλόμενες παραδοχές;

Εάν ναι, αυτό συνηγορεί υπέρ μιας στιβαρής απόφασης.

Αν όχι, το διοικητικό συμβούλιο διαπιστώνει αμέσως σε ποιον παράμετρο κλίνει η απόφαση.

Αυτό είναι πολύ πιο πολύτιμο από την προσπάθεια να απεικονιστεί ένα αβέβαιο μέλλον με έναν μόνο φαινομενικά ακριβή αριθμό.

Τα δεδομένα δεν χρειάζεται να είναι τέλεια. Πρέπει να είναι κατάλληλα για τη λήψη αποφάσεων.

Σήμερα

,

οι επιχειρήσεις διαθέτουν τεράστιες ποσότητες δεδομένων. Παρόλα αυτά, σημαντικές επενδυτικές αποφάσεις συχνά εξακολουθούν να βασίζονται σε αποσπασματικές λίστες CAPEX, χρηματοοικονομικά μοντέλα, επιχειρηματικές μελέτες και παρουσιάσεις.

Επομένως, το επόμενο βήμα στην εξέλιξη δεν συνίσταται απαραίτητα στη δημιουργία ακόμη περισσότερων δεδομένων.

Πρόκειται για τη σύνδεση των ήδη υπαρχουσών πληροφοριών σε επίπεδο έργου και τη μετατροπή τους σε μαθηματικά στοιχεία που επιτρέπουν τη λήψη αποφάσεων.

Το τμήμα γνωρίζει την αγορά του.

Το τμήμα Οικονομικών γνωρίζει τους αριθμούς.

Η διοίκηση γνωρίζει τη στρατηγική.

Το

StratePlan συνδυάζει αυτές τις πληροφορίες σε ένα υπολογίσιμο πλαίσιο λήψης αποφάσεων.

Ίδια έργα. Διαφορετικές παραδοχές. Διαφορετικοί συνδυασμοί. Καλύτερες αποφάσεις.

Σπάστε τα σιλό. Συνδέστε τους αριθμούς. Υπολογίστε το βέλτιστο.