Γιατί οι επιχειρήσεις απορρίπτουν τη λύση

Όταν οι ίδιοι μηχανισμοί που οδηγούν σε λανθασμένες αποφάσεις εμποδίζουν και τη διόρθωσή τους

Πολλές επιχειρήσεις αναγνωρίζουν ότι οι επενδυτικές αποφάσεις δεν είναι πάντα οι βέλτιστες.

Τα προϋπολογιστικά όρια ξεπερνιούνται, τα έργα αποφέρουν λιγότερη αξία από την προβλεπόμενη και τα χαρτοφυλάκια δημιουργούνται με βάση ιστορικές προτεραιότητες και όχι με βάση μια συνολική λογική.

Και όμως, η δομημένη βελτιστοποίηση, η εξωτερική υποστήριξη στη λήψη αποφάσεων ή μια επίσημη επανεκτίμηση συχνά απορρίπτονται.

Στο πλαίσιο της ανάλυσής μας σχετικά με την ποιότητα των αποφάσεων, εξετάσαμε αυτό το μοτίβο ως ένα αυτόνομο φαινόμενο: την απόρριψη της λύσης.

Το βασικό συμπέρασμα είναι ότι οι ίδιοι γνωστικοί και οργανωτικοί μηχανισμοί που προκαλούν υποβέλτιστες αποφάσεις συχνά εμποδίζουν και την αποδοχή της διόρθωσής τους.

Το παράδοξο

Μια επιχείρηση μπορεί ταυτόχρονα :

• να παρατηρεί υποβέλτιστα αποτελέσματα
• να αναγνωρίζει την ανάγκη βελτίωσης
• και παρόλα αυτά να διατηρεί τις υπάρχουσες ρουτίνες λήψης αποφάσεων

Αυτό το παράδοξο σπάνια έχει λογική αιτιολόγηση.

Σε πολλές περιπτώσεις είναι ένας συνδυασμός προκατάληψης, λογικής διακυβέρνησης και ψυχολογικών μηχανισμών προστασίας.

1. Υπερβολική αυτοπεποίθηση και ψευδαίσθηση γνώσης

Οι διευθυντές συχνά υπερεκτιμούν την αξιοπιστία των εσωτερικών μοντέλων και προβλέψεων.

Οι υπάρχουσες διαδικασίες φαίνονται οικείες, καθιερωμένες και «αποδεδειγμένες» – ακόμη και αν τα αποτελέσματά τους παρουσιάζουν δομικές αδυναμίες.

Όταν πιστεύει κανείς ότι ήδη λαμβάνει σωστές αποφάσεις, η εξωτερική βελτιστοποίηση φαίνεται περιττή.

2. Ψευδαίσθηση ελέγχου

Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων βιώνουν τον έλεγχο ως μέρος του ρόλου και της ταυτότητάς τους.

Μια τυπική λογική βελτιστοποίησης μπορεί τότε να εκληφθεί ως περιορισμός: όχι ως υποστήριξη, αλλά ως απώλεια αυτονομίας.

Αυτό ισχύει ιδιαίτερα σε καταστάσεις όπου η εμπειρία και ο πολιτικός έλεγχος χρησίμευαν μέχρι τώρα ως υποκατάστατο της τυπικής λογικής αξιολόγησης.

3. Προκατάληψη επιβεβαίωσης και γνωστική ασυμφωνία

Μια εξωτερική ανάλυση μπορεί να αμφισβητήσει τις υπάρχουσες προτεραιότητες.

Αυτό δημιουργεί γνωστική ασυμφωνία: ψυχολογική πίεση που πρέπει να μειωθεί.

Σε τέτοιες καταστάσεις, προτιμώνται οι πληροφορίες που επιβεβαιώνουν την υπάρχουσα προσέγγιση.

Τα διαφορετικά μοντέλα ή συστάσεις αξιολογούνται με μεγαλύτερη σκεπτικισμό, αμφισβητούνται περισσότερο ή υποτιμούνται.

4. Προκατάληψη status quo και άνεση διαδικασίας

Ένας σημαντικός παράγοντας είναι η νοητική και οργανωτική αδράνεια.

Οι υπάρχουσες διαδικασίες λήψης αποφάσεων δημιουργούν :

• Εξοικείωση
• Δυνατότητα προγραμματισμού
• Εσωτερική νομιμοποίηση
• Σταθερότητα ρόλων και εξουσίας

Μια νέα αρχιτεκτονική λήψης αποφάσεων σημαίνει αλλαγή.

Και η αλλαγή δημιουργεί αβεβαιότητα, επιπλέον εργασία και εσωτερική αναδιαμόρφωση.

5. Σφάλμα sunk cost σε επίπεδο διαδικασιών

Πολλές εταιρείες έχουν επενδύσει χρόνια σε υπάρχουσες λογικές ελέγχου :

• Μοντέλα Excel
• Αναφορές ERP
• Ρουτίνες προϋπολογισμού
• Πρότυπα αξιολόγησης

Αυτές οι επενδύσεις αντιμετωπίζονται ψυχολογικά ως ένα επιχείρημα για τη συνέχιση της υπάρχουσας πρακτικής.

Μια αλλαγή θα σήμαινε ότι οι προηγούμενες αποφάσεις ή δομές δεν ήταν οι βέλτιστες.

Αυτό συχνά αποφεύγεται για συναισθηματικούς και πολιτικούς λόγους.

6. Βραχυπρόθεσμη προσέγγιση και άμεσα κόστη

Η δομημένη βελτιστοποίηση έχει βραχυπρόθεσμα κόστη :

• Κόστος μοντελοποίησης
• Διαφάνεια σχετικά με αντικρουόμενους στόχους
• Επαναπροσδιορισμός προτεραιοτήτων
• Πιθανή διόρθωση «αγαπημένων» έργων

Τα οφέλη συχνά γίνονται εμφανή αργότερα.

Σε οργανισμούς με έντονη πίεση για αποτελέσματα ή αναφορές, αυτή η χρονική κλίμακα κόστους-οφέλους παραμορφώνεται συστηματικά υπέρ της βραχυπρόθεσμης σταθερότητας.

Ο δομικός πυρήνας

Η απόρριψη της λύσης συχνά δεν είναι «όχι στη βελτίωση».

Είναι «ναι στη σταθερότητα».

Σταθερότητα ταυτότητας, διαδικασιών, ρόλων και αφηγήσεων λήψης αποφάσεων.

Αλλά ακριβώς αυτή η σταθερότητα κρατά τις οργανώσεις στο τοπικό optimum.

Γιατί αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό στο πλαίσιο του χαρτοφυλακίου

Μόλις πρέπει να αξιολογηθούν ταυτόχρονα πολλά έργα, δημιουργείται ένας συνδυαστικός χώρος λήψης αποφάσεων.

Σε αυτό το πλαίσιο, οι μεμονωμένες αξιολογήσεις και οι ευριστικές ρουτίνες δεν αρκούν για να προσδιοριστεί ο βέλτιστος συνδυασμός υπό περιορισμούς.

Όταν απορρίπτεται η βελτιστοποίηση, η κατανομή κεφαλαίων παραμένει εγκλωβισμένη σε ιστορικά πρότυπα

.

:

• Συνέχιση υφιστάμενων προτεραιοτήτων

.

• Πολιτική σταθεροποίηση

.

• Σταδιακές προσαρμογές

.

Το αποτέλεσμα δεν είναι μόνο αναποτελεσματικό.

Είναι δομικά υποβέλτιστο.

Συμπέρασμα

Οι επιχειρήσεις σπάνια απορρίπτουν τη λύση επειδή είναι αντικειμενικά κακή.

Την απορρίπτουν επειδή θεωρείται απειλή από γνωστική, οργανωτική ή πολιτική άποψη.

Όποιος θέλει να βελτιώσει την ποιότητα των αποφάσεων δεν πρέπει επομένως να προσφέρει μόνο καλύτερα μοντέλα.

Πρέπει να κατανοήσει τους μηχανισμούς που εμποδίζουν την αλλαγή και να διαμορφώσει την αρχιτεκτονική λήψης αποφάσεων έτσι ώστε η βελτιστοποίηση να γίνεται αποδεκτή ως υποστήριξη.

Διαμορφώστε τώρα τη βελτιστοποίηση ως υποστήριξη της διοίκησης