Miksi yritykset hylkäävät ratkaisun
Jos samat mekanismit, jotka aiheuttavat virheellisiä päätöksiä, estävät myös korjaamisen
Monet yritykset tunnustavat, että investointipäätökset eivät aina ole optimaalisia.
Budjetit ylitetään, projektit tuottavat vähemmän lisäarvoa kuin suunniteltu ja salkut syntyvät pikemminkin historiallisista prioriteeteista kuin lasketusta kokonaislogiikasta.
Silti jäsennelty optimointi, ulkoinen päätöksenteon tuki tai muodollinen uudelleenarviointi hylätään usein.
Päätöksenteon laatua koskevassa analyysissämme olemme tutkineet tätä mallia itsenäisenä ilmiönä: ratkaisun hylkääminen.
Keskeinen havainto on, että samat kognitiiviset ja organisatoriset mekanismit, jotka aiheuttavat suboptimaalisia päätöksiä, estävät usein myös niiden korjaamisen.
Paradoksi
Yritys voi samanaikaisesti :
- havaita epäoptimaalisia tuloksia
- tunnistaa parannustarpeita
- ja silti pitää kiinni olemassa olevista päätöksentekorutiineista
Tällä paradoksilla on harvoin rationaalinen perustelu.
Monissa tapauksissa se on yhdistelmä ennakkoluuloja, hallintotapaa ja psykologisia suojamekanismeja.
1. Yliluottamus ja tiedon illuusio
Johtajat yliarvioivat usein sisäisten mallien ja ennusteiden luotettavuuden.
Olemassa olevat prosessit vaikuttavat tutuilta, vakiintuneilta ja "todistetuilta" – vaikka niiden tulokset osoittaisivatkin rakenteellisia heikkouksia.
Jos uskoo jo tekevänsä hyviä päätöksiä, ulkoinen optimointi tuntuu tarpeettomalta.
2. Illuusio hallinnasta
Päätöksentekijät kokevat hallinnan osana rooliaan ja identiteettiään.
Muodollinen optimointilogiikka voi silloin tuntua rajoitukselta: ei tuelta, vaan autonomian menetykseltä.
Tämä pätee erityisesti tilanteissa, joissa kokemus ja poliittinen ohjaus ovat tähän asti korvanneet muodollisen arviointilogiikan.
3. Vahvistusvinouma ja kognitiivinen dissonanssi
Ulkoinen analyysi voi kyseenalaistaa olemassa olevat prioriteetit.
Tämä aiheuttaa kognitiivista dissonanssia: psykologista painetta, joka on vähennettävä.
Tällaisissa tilanteissa suositaan tietoa, joka vahvistaa olemassa olevaa toimintatapaa.
Poikkeavat mallit tai suositukset arvioidaan skeptisemmin, kyseenalaistetaan voimakkaammin tai aliarvioidaan.
4. Status quo -bias ja prosessin mukavuus
Merkittävä tekijä on henkinen ja organisatorinen inertia.
Olemassa olevat päätöksentekoprosessit luovat :
- tutustuneisuutta
- suunniteltavuutta
- sisäistä legitiimiyttä
- roolien ja vallan vakautta
Uusi päätöksentekoarkkitehtuuri tarkoittaa muutosta.
Ja muutos aiheuttaa epävarmuutta, ylimääräistä työtä ja sisäistä uudelleenmäärittelyä.
5. Sunk-Cost-Fallacy prosessitasolla
Monet yritykset ovat investoineet vuosia olemassa olevaan ohjauslogiikkaan :
- Excel-mallit
- ERP-raportit
- Budjettirutiinit
- Arviointistandardit
Näitä investointeja käsitellään psykologisesti argumenttina olemassa olevan toimintatavan jatkamiselle.
Muutos merkitsisi, että aiemmat päätökset tai rakenteet olivat epäoptimaalisia.
Tätä vältetään usein emotionaalisista ja poliittisista syistä.
6. Lyhyen aikavälin ajattelu ja välittömät kustannukset
Järjestelmällisellä optimoinnilla on lyhyen aikavälin kustannuksia :
- Mallintamisen kustannukset
- Tavoitteiden ristiriitojen läpinäkyvyys
- Prioriteettien uudelleenjärjestely
- Mahdollinen korjaus "rakkaisiin" projekteihin
Hyöty näkyy usein vasta myöhemmin.
Organisaatioissa, joissa tulos- tai raportointipaine on voimakas, tämä kustannus-hyöty-aikajana vääristyy järjestelmällisesti lyhytaikaisen vakauden hyväksi.
Rakenteellinen ydin
Ratkaisun hylkääminen ei useinkaan ole "ei parannukselle".
Se on "kyllä vakaudelle".
Identiteetin, prosessien, roolien ja päätöksentekokertomusten vakaus.
Mutta juuri tämä vakaus pitää organisaatiot paikallisessa optimiassa.
Miksi tämä on erityisen merkityksellistä portfolion kontekstissa
Heti kun useita projekteja on arvioitava samanaikaisesti, syntyy yhdistelmällinen päätöksentekotila.
Tässä kontekstissa yksittäiset arvioinnit ja heuristiset rutiinit eivät riitä määrittämään parasta yhdistelmää sivuehdoilla.
Jos optimointia hylätään, pääoman allokaatio jää vangiksi historiallisiin malleihin
.
:
- Nykyisten prioriteettien jatkaminen
- Poliittinen vakauttaminen
- Inkrementaaliset mukautukset
Tulos ei ole vain tehoton.
Se on rakenteellisesti suboptimaalinen.
Johtopäätös
Yritykset hylkäävät ratkaisun harvoin siksi, että se olisi objektiivisesti huono.
Ne hylkäävät sen, koska se koetaan kognitiivisesti, organisatorisesti tai poliittisesti uhkana.
Jos haluat parantaa päätöksenteon laatua, sinun ei tarvitse vain tarjota parempia malleja.
Sinun on ymmärrettävä muutosta estävät mekanismit ja suunniteltava päätöksentekoarkkitehtuuri siten, että optimointi hyväksytään tueksi.
