Miksi investointipäätökset eivät toimi? 7 tyypillistä virhettä pääoman kohdentamisessa
Yritykset käyttävät valtavasti aikaa investointipäätöksiinsä.
Liiketoimintasuunnitelmia laaditaan. Hankkeita arvioidaan. Sijoitetun pääoman tuotto (ROI) ja nettonykyarvo (NPV) lasketaan. Asiantuntijaosastot antavat suosituksia. Talousosasto tarkistaa luvut. Johto ja hallitus keskustelevat prioriteeteista.
Ja silti yksi ratkaiseva kysymys jää usein vaille vastausta:
Olemmeko todella valinneet parhaan yhdistelmän investointejamme?
Ongelma ei useinkaan piile yksittäisten projektien laadussa.
Se piilee päätöksentekoprosessissa.
Monet yritykset arvioivat investointeja erikseen, vaikka pääoman kohdentaminen on salkkukysymys.
Tämä voi johtaa siihen, että hyvät yksittäiset päätökset eivät yhdistettynä tuota parasta mahdollista kokonaistulosta.
Tässä on seitsemän tyypillistä syytä, miksi investointipäätökset eivät välttämättä ole optimaalisia hyvistä tiedoista ja kokeneista päätöksentekijöistä huolimatta.
Sisällysluettelo
- 1. Hankkeita arvioidaan yksittäin eikä salkkuna
- 2. Priorisointi sekoitetaan optimointiin
- 3. Budjetti jaetaan sen sijaan, että sitä optimoitaisiin
- 4. Investointipäätökset syntyvät siiloissa
- 5. Mahdollisten yhdistelmien määrää aliarvioidaan
- 6. Päätökset perustuvat staattisiin skenaarioihin
- 7. Uudet kysymykset johtokunnassa johtavat uusiin analyysikierroksiin
- Kuinka päätöksentekoäly muuttaa päätöksentekoprosessia
1. Hankkeita arvioidaan yksittäin eikä kokonaisuutena
Useimpia investointihankkeita tarkastellaan aluksi yksittäin.
Kuinka suuri investointi on?
Mitä taloudellista hyötyä odotamme?
Kuinka suuret ovat ROI tai NPV?
Kuinka strategisesti merkittävä projekti on?
Nämä tiedot ovat tärkeitä.
Ne eivät kuitenkaan vielä vastaa varsinaiseen salkkukysymykseen.
Yritys ei nimittäin päätä pelkästään siitä, onko projekti A taloudellisesti järkevä.
Sen on päätettävä, onko projekti A yhdessä projektien B, C ja D kanssa parempi tapa käyttää käytettävissä olevaa pääomaa kuin esimerkiksi yhdistelmä B, E, F ja G.
Hyvä projekti ei automaattisesti kuulu parhaaseen sijoitussalkkuun.
2. Priorisointi sekoitetaan optimointiin
Monet yritykset laativat sijoitusprojekteistaan ranking-listoja.
Projekti A saa prioriteetin 1.
Projekti B saa prioriteetin 2.
Projekti C saa prioriteetin 3.
Sen jälkeen hankkeita valitaan, kunnes investointibudjetti on käytetty loppuun.
Tämä vaikuttaa loogiselta.
Matemaattisesti kyseessä on kuitenkin erilainen ongelma kuin salkun optimointi.
Ranking-lista arvioi projektit peräkkäin.
Optimoinnissa puolestaan tarkastellaan hankkeiden yhdistelmää.
Useat hankkeet, joiden yksittäinen prioriteetti on matalampi, voivat yhdessä tuottaa suuremman taloudellisen hyödyn kuin yksi korkean prioriteetin hanke, jolla on vastaavasti suuri pääomatarve.
Priorisointi vastaa kysymykseen: mikä tulee ensin?
Optimointi vastaa: Mikä yhdistelmä täyttää tavoitteemme parhaiten määritellyissä olosuhteissa?
3. Budjetti jaetaan sen sijaan, että sitä optimoitaisiin
Toinen tyypillinen vaikutus johtuu tavasta, jolla investointibudjetit jaetaan.
Liiketoiminta-alueet, tehtaat tai osastot saavat budjetit ja asettavat sen jälkeen omat hankkeensa tärkeysjärjestykseen.
Tämä voi johtaa paikallisesti järkeviin päätöksiin.
Tämä ei kuitenkaan tarkoita automaattisesti, että pääoman kohdentaminen yritystasolla olisi myös optimaalista.
Ratkaiseva kysymys on:
Miltä investointisalkku näyttäisi, jos koko käytettävissä oleva pääoma tarkasteltaisiin kaikkien hyväksyttävien hankkeiden kannalta?
Tämä muuttaa näkökulmaa.
Budjetin jakamisesta tulee pääoman kohdentamista.
Ja pääoman kohdentamisesta tulee matemaattisesti laskettavissa oleva päätöksentekoprobleema.
4. Investointipäätökset syntyvät siiloissa
Yritykset on organisatorisesti jaoteltu osastoihin, alueisiin, tehtaisiin, toimintoihin ja vastuualueisiin.
Tämä on operatiivisesti välttämätöntä.
Investointipäätösten kannalta tämä rakenne voi kuitenkin johtaa siihen, että hankkeita optimoidaan aluksi yksittäisten siilojen sisällä.
Tuotanto tarkastelee tuotantoprojekteja.
IT tarkastelee digitalisointihankkeita.
Toimipaikat tarkastelevat omia investointejaan.
Talousosasto konsolidoi tulokset myöhemmin.
Strateginen kysymys on kuitenkin yhden tason ylempänä:
Mikä kaikkien käytettävissä olevien investointimahdollisuuksien yhdistelmä tuottaa suurimman vaikutuksen koko yritykselle?
Koko yritystä koskeva investointipäätös edellyttää siksi yhteistä päätöksentekotasoa, joka ulottuu yksittäisten siilojen yli.
5. Mahdollisten yhdistelmien määrää aliarvioidaan
Investointipäätökset muuttuvat hyvin nopeasti monimutkaisiksi projektien määrän kasvaessa.
Kun projekteja on N, teoriassa on jopa
2^N mahdollista projektikombinaatiota.
Kun projekteja on 20, yhdistelmiä on jo yli miljoona.
50 projektin kohdalla niitä on yli biljoona.
Tähän lisätään vielä budjettirajoitukset, resurssit, riippuvuussuhteet, aikataulut, strategiset tavoitteet ja muut ehdot.
Ihmiset ovat erinomaisia hyödyntämään kokemuksiaan, määrittelemään strategisia tavoitteita ja arvioimaan puiteolosuhteita.
Sen sijaan eksponentiaalisesti kasvavan päätöksentekotilan järjestelmällinen laskeminen on matemaattinen tehtävä.
Ongelmana ei siis ole johtamiskokemuksen puute. Ongelmana on päätöksentekotilan laajuus.
6. Päätökset perustuvat staattisiin skenaarioihin
Investointipäätös perustuu aina oletuksiin.
Budjetti.
Kustannukset (menot).
Odotettu taloudellinen hyöty (tulot).
Resurssit.
Aika.
Riippuvuudet.
Nämä oletukset kuitenkin muuttuvat.
100 miljoonan euron CAPEX muuttuu 90 miljoonaksi euroksi.
Yhden projektin kustannukset nousevat.
Toinen viivästyy.
Jostakin investoinnista tulee strategisesti välttämätön.
Uusia hankkeita tulee mukaan.
Tämä muuttaa myös päätöksentekotilannetta.
Salkkupäätös, joka eilen oli järkevä tietyissä olosuhteissa, ei välttämättä ole sama muuttuneissa olosuhteissa.
Siksi nykyaikaisen investointipäätöksen ei pitäisi tuottaa pelkästään staattista suunnitelmaa.
Sen tulisi mahdollistaa muuttuneiden oletusten uudelleenlaskeminen.
7. Uudet kysymykset johtokunnassa johtavat uusiin analyysikierroksiin
Tämä seikka tulee erityisen selvästi esiin, kun sijoituspäätöksestä keskustellaan johdossa tai hallituksessa.
Analyysi on valmisteltu.
Salkku esitellään.
Sitten yksi päätöksentekijä esittää uuden kysymyksen:
”Mitä tapahtuu, jos investoimme 10 prosenttia vähemmän?”
Tai:
”Mitä lisävaikutuksia saamme 10 miljoonalla eurolla lisää?”
Tai:
”Mitä muuttuu, jos tämä projekti on ehdottomasti toteutettava?”
Jos vaikutusta ei voida laskea välittömästi, aloitetaan uusi analyysikierros.
Talous- tai kontrollointiosasto muuttaa oletuksia.
Salkku lasketaan uudelleen.
Tulokset sovitetaan yhteen.
Uusi esitys laaditaan.
Ja päätös lykätään tai tehdään käytettävissä olevien tietojen perusteella.
Juuri tässä vaiheessa Live Boardroom Simulation voi muuttaa prosessia.
Kuinka päätöksentekoäly muuttaa päätöksentekoprosessia
Decision Intelligence yhdistää johtamispäätökset ja matemaattisen laskennan.
Johto määrittelee tavoitteet, oletukset ja rajoitukset.
Teknologia laskee näiden perusteella syntyvät päätösvaihtoehdot.
StratePlanin avulla investointihankkeita voidaan siten arvioida paitsi yksittäin myös kokonaisuutena.
Investoinnit, taloudelliset hyödyt, budjetit, resurssit, riippuvuussuhteet ja muut ehdot muodostavat yhteisen matemaattisen päätöksentekotilan.
Jos jokin oletus muuttuu, salkku voidaan laskea uudelleen uusien olosuhteiden mukaisesti.
Tämä muuttaa teknologian roolia.
Raportointi osoittaa, mikä on tilanne.
Simulointi osoittaa, mitä tapahtuu.
Optimointi laskee, mikä sallittu yhdistelmä täyttää määritellyn tavoitteen parhaiten.
Tavoitteena ei ole siirtää johtamispäätöksiä algoritmille.
Päinvastoin.
Johto säilyttää päätöksentekovallan.
Mutta se saa mahdollisuuden vertailla eri vaihtoehtojen seurauksia matemaattisesti.
Lähde:
Keskustella → analysoida → keskustella uudelleen
muuttuu:
Kysymys → laskenta → vertailu → päätös.
Ja juuri siinä piilee mielestämme investointipäätösten seuraava kehitysvaihe.
Samat projektit. Erilaiset yhdistelmät. Paremmat tulokset.
Päätöksentekoäly kaikille.
Älä luota meihin. Laske itse.
