Waarom mislukken investeringsbeslissingen? 7 veelvoorkomende fouten bij kapitaalallocatie
Bedrijven besteden enorm veel tijd aan hun investeringsbeslissingen.
Er worden businesscases opgesteld. Projecten worden beoordeeld. ROI en NPV worden berekend. Afdelingen doen aanbevelingen. De financiële afdeling controleert de cijfers. Het management en de raad van bestuur bespreken de prioriteiten.
En toch blijft een cruciale vraag vaak onbeantwoord:
Hebben we echt de beste combinatie van onze investeringen gekozen?
Het probleem ligt vaak niet in de kwaliteit van afzonderlijke projecten.
Het ligt in het besluitvormingsproces.
Veel bedrijven beoordelen investeringen afzonderlijk, hoewel kapitaalallocatie een portefeuilleprobleem is.
Dit kan ertoe leiden dat goede individuele beslissingen in hun combinatie niet het best mogelijke totaalresultaat opleveren.
Hier volgen zeven typische redenen waarom investeringsbeslissingen, ondanks goede gegevens en ervaren besluitvormers, niet optimaal kunnen uitpakken.
Inhoudsopgave
- 1. Projecten worden afzonderlijk beoordeeld in plaats van als portefeuille
- 2. Prioritering wordt verward met optimalisatie
- 3. Het budget wordt verdeeld in plaats van geoptimaliseerd
- 4. Investeringsbeslissingen worden in silo’s genomen
- 5. Het aantal mogelijke combinaties wordt onderschat
- 6. Beslissingen zijn gebaseerd op statische scenario's
- 7. Nieuwe vragen in de directiekamer leiden tot nieuwe analyserondes
- Hoe Decision Intelligence het besluitvormingsproces verandert
1. Projecten worden afzonderlijk beoordeeld in plaats van als portefeuille
De meeste investeringsprojecten worden in eerste instantie afzonderlijk bekeken.
Hoe hoog is de investering?
Welke economische bijdrage verwachten we?
Hoe hoog zijn de ROI of de NPV?
Hoe strategisch relevant is het project?
Deze informatie is belangrijk.
Maar ze geven nog geen antwoord op de eigenlijke portefeuillevraag.
Een bedrijf beslist immers niet alleen of project A economisch zinvol is.
Het moet beslissen of project A, samen met B, C en D, een beter gebruik van het beschikbare kapitaal vormt dan bijvoorbeeld de combinatie B, E, F en G.
Een goed project maakt niet automatisch deel uit van de beste portefeuille.
2. Prioritering wordt verward met optimalisatie
Veel bedrijven stellen ranglijsten op van hun investeringsprojecten.
Project A krijgt prioriteit 1.
Project B krijgt prioriteit 2.
Project C krijgt prioriteit 3.
Vervolgens worden projecten geselecteerd totdat het investeringsbudget is opgebruikt.
Dat lijkt logisch.
Wiskundig gezien gaat het hier echter om een andere vraagstelling dan portefeuilleoptimalisatie.
Een ranglijst beoordeelt de projecten één voor één.
Bij optimalisatie wordt daarentegen gekeken naar de combinatie van de projecten.
Meerdere projecten met een lagere individuele prioriteit kunnen samen een grotere economische bijdrage leveren dan één project met een hoge prioriteit en een navenant hoge kapitaalbehoefte.
Prioritering geeft antwoord op de vraag: wat komt eerst?
Optimalisatie geeft antwoord op de vraag: welke combinatie voldoet het beste aan ons doel onder de gedefinieerde voorwaarden?
3. Het budget wordt verdeeld in plaats van geoptimaliseerd
Een ander typisch effect ontstaat door de manier waarop investeringsbudgetten worden verdeeld.
Bedrijfsonderdelen, vestigingen of afdelingen krijgen budgetten toegewezen en stellen vervolgens prioriteiten voor hun respectievelijke projecten.
Dit kan leiden tot beslissingen die op lokaal niveau zinvol zijn.
Dat betekent echter niet automatisch dat de kapitaalallocatie op bedrijfsniveau ook optimaal is.
De cruciale vraag luidt:
Hoe zou de investeringsportefeuille eruitzien als het totale beschikbare kapitaal over alle in aanmerking komende projecten zou worden bekeken?
Hierdoor verandert het perspectief.
Budgetverdeling wordt kapitaalallocatie.
En kapitaalallocatie wordt een wiskundig berekenbaar besluitvormingsprobleem.
4. Investeringsbeslissingen ontstaan in silo’s
Bedrijven zijn organisatorisch onderverdeeld in afdelingen, regio’s, vestigingen, functies en verantwoordelijkheden.
Dat is operationeel noodzakelijk.
Voor investeringsbeslissingen kan deze structuur er echter toe leiden dat projecten in eerste instantie binnen afzonderlijke silo’s worden geoptimaliseerd.
De productieafdeling bekijkt productieprojecten.
IT kijkt naar digitaliseringsprojecten.
Vestigingen houden zich bezig met hun eigen investeringen.
Financiën consolideert vervolgens de resultaten.
De strategische vraag ligt echter een niveau hoger:
Welke combinatie van alle beschikbare investeringsmogelijkheden levert het grootste effect op voor de onderneming als geheel?
Een bedrijfsbreed investeringsbesluit vereist daarom een gezamenlijk besluitvormingsniveau dat de afzonderlijke silo’s overstijgt.
5. Het aantal mogelijke combinaties wordt onderschat
Investeringsbeslissingen worden zeer snel complex naarmate het aantal projecten toeneemt.
Bij N projecten zijn er theoretisch tot wel:
2^N mogelijke projectcombinaties.
Bij 20 projecten zijn dat al meer dan een miljoen combinaties.
Bij 50 projecten zijn dat er meer dan een biljoen.
Daarnaast spelen budgetbeperkingen, middelen, afhankelijkheden, tijdschema's, strategische richtlijnen en andere voorwaarden een rol.
Mensen zijn uitstekend in het inbrengen van ervaringen, het definiëren van strategische doelen en het beoordelen van randvoorwaarden.
Het systematisch doorrekenen van een exponentieel groeiende beslissingsruimte is daarentegen een wiskundige opgave.
Het probleem is daarom niet een gebrek aan managementervaring. Het probleem is de omvang van de beslissingsruimte.
6. Beslissingen zijn gebaseerd op statische scenario’s
Een investeringsbeslissing is altijd gebaseerd op aannames.
Budget.
Kosten (uitgaven).
Verwachte economische bijdrage (inkomsten).
Middelen.
Tijd.
Afhankelijkheden.
Maar deze aannames veranderen.
Van 100 miljoen euro CAPEX wordt 90 miljoen euro.
Een project wordt duurder.
Een ander project loopt vertraging op.
Een investering wordt strategisch onontbeerlijk.
Er komen nieuwe projecten bij.
Daardoor verandert ook de beslissingsruimte.
Een portefeuillebeslissing die gisteren onder bepaalde omstandigheden zinvol was, hoeft onder gewijzigde omstandigheden niet hetzelfde te blijven.
Daarom mag een moderne investeringsbeslissing niet uitsluitend een statisch plan opleveren.
Het moet het mogelijk maken om gewijzigde aannames opnieuw te berekenen.
7. Nieuwe vragen in de bestuurskamer leiden tot nieuwe analyserondes
Dit punt wordt vooral duidelijk wanneer een investeringsbeslissing wordt besproken in het management of de raad van bestuur.
De analyse is voorbereid.
De portefeuille wordt gepresenteerd.
Dan stelt een besluitvormer een nieuwe vraag:
„Wat gebeurt er als we 10 procent minder investeren?”
Of:
„Welk extra effect krijgen we voor nog eens 10 miljoen euro?“
Of:
„Wat verandert er als dit project absoluut moet worden uitgevoerd?“
Als het effect niet direct kan worden berekend, begint er een nieuwe analysecyclus.
De afdeling Financiën of Controlling past de aannames aan.
De portefeuille wordt opnieuw berekend.
De resultaten worden afgestemd.
Er wordt een nieuwe presentatie opgesteld.
En de beslissing wordt uitgesteld of genomen op basis van de beschikbare informatie.
Juist hier kan Live Boardroom Simulation het proces veranderen.
Hoe Decision Intelligence het besluitvormingsproces verandert
Decision Intelligence combineert managementbeslissingen met wiskundige berekeningen.
Het management definieert doelstellingen, aannames en beperkingen.
De technologie berekent de daaruit voortvloeiende beslissingsopties.
Met StratePlan kunnen investeringsprojecten daarom niet alleen afzonderlijk worden beoordeeld, maar ook als portefeuille worden bekeken.
Investeringen, economisch rendement, budgetten, middelen, afhankelijkheden en andere voorwaarden vormen samen een wiskundige beslissingsruimte.
Als een aanname verandert, kan de portefeuille onder de nieuwe voorwaarden opnieuw worden berekend.
Daardoor verandert de rol van de technologie.
Rapportage laat zien wat er is.
Simulatie laat zien wat er gebeurt.
Optimalisatie berekent welke toegestane combinatie het gedefinieerde doel zo goed mogelijk vervult.
Het doel is daarbij niet om managementbeslissingen aan een algoritme over te laten.
Het tegendeel is het geval.
Het management behoudt de beslissingsbevoegdheid.
Maar het krijgt de mogelijkheid om de gevolgen van verschillende opties wiskundig te vergelijken.
Uit:
Discussiëren → analyseren → opnieuw discussiëren
wordt:
Vraag → berekening → vergelijking → beslissing.
En juist daarin ligt voor ons de volgende ontwikkelingsfase van investeringsbeslissingen.
Dezelfde projecten. Andere combinaties. Betere resultaten.
Beslissingsintelligentie voor iedereen.
Geloof ons niet zomaar. Reken het zelf uit.
