Quando o CAPEX e as Finanças estão isolados em silos, a Direção não tem uma base sólida para
tomar decisões
Resumo Executivo
Em muitas empresas, já existem as informações necessárias para tomar melhores decisões de investimento. O problema não é necessariamente a falta de dados. O problema é que esses dados estão frequentemente separados uns dos outros, em silos diferentes.
A lista de CAPEX mostra quais são os investimentos previstos. O departamento financeiro tem dados sobre custos, resultados e planeamento. As áreas operacionais conhecem o seu mercado, as suas capacidades, as receitas esperadas, as margens, os riscos e as dependências.
Mas só quando estas informações são reunidas ao nível dos projetos é que se cria uma base sólida para a questão que é decisiva para a Direção e o CFO:
Que combinação dos nossos investimentos planeados gera
,
dentro dos recursos disponíveis, o melhor resultado global para a empresa?
Para isso
,
os valores futuros não precisam de ser perfeitos. As receitas, despesas, lucros ou resultados esperados podem ser valores planeados, estimativas ou pressupostos derivados de médias históricas.
Porque a incerteza não é motivo para deixar de fazer cálculos. É motivo para calcular diferentes pressupostos e cenários.
Muitas vezes, o problema não é a falta de dados, mas sim os silos de dados
Nas grandes organizações, as decisões de investimento envolvem várias áreas.
A produção planeia uma nova máquina. As operações avaliam as capacidades. As vendas e as unidades de negócio conhecem a evolução esperada do mercado. As finanças analisam o volume de investimento, o fluxo de caixa e o impacto nos resultados. A gestão de risco avalia as incertezas. A direção da empresa define as prioridades estratégicas.
Cada área tem uma parte das informações relevantes.
O problema começa quando essas informações não se juntam numa estrutura de decisão comum.
Nesse caso, existe sim uma lista de CAPEX, mas os impactos económicos de cada projeto não estão diretamente ligados a ela. Os dados financeiros e de planeamento encontram-se noutros sistemas, tabelas ou áreas de responsabilidade. As dependências entre os investimentos podem, por sua vez, estar documentadas noutro local.
Os dados existem – mas quem toma a decisão não tem uma visão global.
Quem é responsável pelo mercado costuma também conhecer a melhor hipótese de planeamento
Há um ponto importante que é frequentemente subestimado na discussão sobre a qualidade dos dados.
Quem elabora ou é responsável pelo planeamento financeiro e estratégico costuma ser quem melhor conhece a sua área, o seu mercado e as interligações económicas.
Consegue avaliar:
Como é que as vendas se vão evoluir? Que receitas são realistas? Que custos adicionais vão surgir? Que margens se podem esperar? Que capacidade é necessária? Que investimento influencia que outro investimento?
Claro que ninguém sabe exatamente o que o futuro reserva.
Mas isso também não é necessário.
Para uma decisão de investimento, as receitas, despesas e lucros esperados podem ser calculados, por exemplo, a partir de previsões atuais, planos de negócios, valores baseados na experiência ou médias dos anos anteriores.
O mais importante, para começar, é que exista um pressuposto compreensível.
Uma estimativa não é o mesmo que não ter informação
No planeamento empresarial, tenta-se frequentemente criar uma base de dados aparentemente perfeita antes de se fazerem cálculos ou se tomarem decisões.
No entanto
,
quando se trata de decisões sobre o futuro
,
essa base de dados perfeita, por definição, não pode existir.
Ninguém sabe exatamente qual será o volume de negócios de um novo produto daqui a três anos. Ninguém sabe todos os preços da energia, as mudanças no mercado ou a evolução dos custos no futuro.
Ainda assim, o Conselho de Administração tem de decidir hoje sobre os investimentos.
Por isso, a pergunta não devia ser:
«Este valor está garantidamente certo?»
Mas sim:
«Que pressuposto consideramos plausível hoje – e como muda a nossa decisão se esse pressuposto for diferente?»
É exatamente aqui que o planeamento se transforma em verdadeira inteligência de decisão.
A direção deve conhecer as consequências económicas da sua decisão de CAPEX
Por exemplo, se a direção decidir fazer um investimento de 20 milhões de euros, não deve saber apenas quanto custa o investimento.
Também deve ficar claro qual é o impacto económico associado a esse investimento.
Por exemplo:
Investimento:
20 milhões de euros
Receitas adicionais previstas:
12 milhões de euros por
ano
Custos operacionais adicionais previstos:
5 milhões de euros por ano
Contribuição esperada para o resultado:
7 milhões de euros por
ano
Aumento da capacidade:
18 %
Dependência:
O projeto B também tem de ser
implementado
Horizonte de planeamento:
5 anos
Estes valores podem provir de análises de viabilidade detalhadas. Mas também podem ser derivados de previsões ou de pressupostos fundamentados.
O importante é que as consequências económicas do investimento façam parte da decisão.
Dos silos de dados para uma estrutura de decisão comum
Para isso
,
não é necessariamente preciso criar um panorama de dados totalmente novo.
O primeiro passo pode ser surpreendentemente simples.
Um ID de projeto funciona como a chave comum.
A este ID são associados os parâmetros relevantes para a tomada de decisão:
ID do projeto + investimento + receitas esperadas + despesas esperadas + contribuição para o resultado + output + período + restrições + dependências + critérios de sucesso
Desta forma, os dados de CAPEX e financeiros são matematicamente interligados.
A partir de vários silos de informação separados uns dos outros, surge uma estrutura de decisão comum.
E é precisamente esta estrutura que pode ser otimizada posteriormente.
A questão decisiva não é o projeto individual
Tradicionalmente, os investimentos são frequentemente analisados individualmente
:
O projeto A é rentável?
O projeto B tem um caso de negócio positivo?
O projeto C é estrategicamente necessário?
Mas mesmo que as três perguntas sejam respondidas com «sim», isso ainda não esclarece se A + B + C representam a melhor combinação para a empresa.
Com 100 projetos de CAPEX possíveis, existem, teoricamente, já mais do que
1.267.650.600.228.229.401.496.703.205.376
subconjuntos ou combinações de projetos possíveis.
É exatamente por isso que a priorização clássica nem sempre é suficiente em portfólios de grande dimensão.
A questão decisiva é::
Que combinação gera o melhor resultado global, tendo em conta as nossas restrições reais?
O StratePlan liga os dados à decisão
É aí que o StratePlan entra em ação.
Os dados existentes de CAPEX, finanças e planeamento são transferidos para uma estrutura matemática comum de tomada de decisão.
Em seguida, o portfólio pode ser otimizado de forma combinatória, tendo em conta os objetivos e restrições definidos.
Não se trata, de forma alguma, de tirar a decisão das mãos da gestão.
O objetivo é mostrar à gestão, de forma transparente, quais as consequências que diferentes decisões e pressupostos têm para o portfólio global.
Isto torna-se especialmente relevante quando as condições gerais mudam.
O que acontece se o orçamento de CAPEX diminuir 15 %?
O que acontece se o volume de negócios esperado de um mercado cair 20 %?
O que acontece se os custos das matérias-primas ou da energia subirem?
O que acontece se uma unidade de produção só estiver disponível doze meses mais tarde?
O que acontece se, em vez do ROI máximo, se der prioridade a um maior volume de produção?
A previsão transforma-se numa simulação em tempo real na sala de reuniões
É exatamente aqui que o papel da reunião da direção também muda.
Em vez de o Conselho de Administração enviar uma questão de volta ao departamento financeiro, para que este faça novos cálculos e, dias depois, recebas outra apresentação, os parâmetros definidos podem ser alterados diretamente na reunião.
O StratePlan volta então a calcular o portfólio.
Nova hipótese. Novo cálculo. Nova combinação ideal.
Desta forma, as previsões, a análise de cenários, a otimização do portfólio e as decisões de gestão ficam muito mais interligadas.
A direção não vê apenas um «case base» já preparado, mas pode comparar entre si cenários futuros alternativos.
A incerteza torna-se, assim, ela própria um parâmetro de decisão
Uma estimativa de 100 milhões de euros de receitas esperadas não tem de ser tratada como uma verdade imutável.
Podes, por exemplo, fazer as contas:
Cenário de
base:
100 milhões de euros
Cenário conservador:
80 milhões de euros
Cenário pessimista:
65 milhões de euros
Cenário otimista
:
120 milhões de euros
Aí surge uma conclusão muito mais importante:
A mesma combinação de investimentos continua a ser a ideal mesmo com pressupostos diferentes?
Se sim, isso aponta para uma decisão robusta.
Se não, a direção percebe logo qual é o parâmetro que faz a decisão pender.
Isso é muito mais valioso do que tentar prever um futuro incerto com um único número aparentemente exato.
Os dados não precisam de ser perfeitos. Têm de servir para tomar decisões.
Hoje em dia
,
as empresas têm enormes quantidades de dados. Apesar disso, as decisões de investimento importantes ainda resultam, muitas vezes, de listas de CAPEX, modelos financeiros, casos de negócio e apresentações que estão separados uns dos outros.
Por isso, o próximo passo não é necessariamente gerar ainda mais dados.
O que importa é interligar as informações já existentes ao nível dos projetos e torná-las matematicamente úteis para a tomada de decisões.
A área especializada conhece o seu mercado.
O departamento financeiro conhece os números.
A gestão conhece a estratégia.
O StratePlan junta estas informações num espaço de decisão calculável.
Mesmos projetos. Pressupostos diferentes. Combinações diferentes. Melhores decisões.
Acaba com os silos. Liga os números. Calcula o ótimo.
