Queda de 17 % no valor das ações num só dia: com que rapidez pode uma direção reorientar a sua estratégia de CAPEX?

Quando o contexto estratégico de uma empresa cotada em bolsa muda no espaço de poucas horas, não basta reformular a estratégia. A nova estratégia tem de ser traduzida em decisões de investimento concretas.

É precisamente aqui que, muitas vezes, se inicia um processo que pode demorar semanas ou até meses: o departamento financeiro faz os cálculos. O departamento de risco avalia. O departamento de operações verifica. O departamento de controlo consolida. A gestão debate. A direção coloca novas questões. As premissas alteram-se – e o cálculo recomeça.

Entretanto, os projetos, os custos e a imobilização de capital continuam a decorrer.

A questão decisiva não é, portanto, apenas:

Qual é a decisão de CAPEX correta?

Mas também:

Com que rapidez pode uma empresa, num contexto em mudança, calcular, comparar e decidir uma nova alocação de capital sólida?

Índice

• 1. Quando a estratégia muda da noite para o dia
• 2. Uma nova estratégia requer uma nova alocação de CAPEX
• 3. O problema do ciclo de decisão clássico
• 4. Finanças, Risco e Operações: o bloco de custos com pessoal subestimado
• 5. Os custos reais das decisões lentas são significativamente maiores
• 6. Custo do atraso: quando cada dia adicional custa dinheiro
• 7. Custo de oportunidade: o projeto mais caro pode ser aquele que não foi escolhido
• 8. Custo da decisão: as próprias decisões têm um preço
• 9. Das estimativas à otimização matemática da carteira
• 10. Simulação CAPEX Live Boardroom: um novo ciclo de decisão
• 11. A otimização matemática pode reforçar a credibilidade?
• 12. O que significa uma maior velocidade de decisão para o mercado de capitais?
• 13. Três alavancas: alocação de capital, custo da decisão e velocidade de decisão
• 14. Conclusão: numa crise, a capacidade de decisão torna-se, por si só, uma vantagem competitiva

1. Quando a estratégia muda da noite para o dia

Imaginemos uma empresa industrial cotada em bolsa cujas ações perdem 17 % do seu valor no espaço de um dia de negociação.

O fator desencadeante concreto é, numa primeira fase, secundário para a questão fundamental. Uma alteração na procura, pressão sobre as margens, riscos geopolíticos, um aviso sobre os lucros, uma disrupção tecnológica ou uma alteração nas perspetivas podem fazer com que os pressupostos em que se baseava o planeamento empresarial anterior deixem, de repente, de ser válidos.

A direção tem de reagir.

Talvez seja necessário reduzir o CAPEX. Talvez seja necessário proteger determinados mercados, acelerar projetos de crescimento, adiar outros investimentos ou dar maior prioridade à liquidez.

No entanto, uma declaração estratégica como «Vamos reduzir os nossos investimentos em 15 %» ainda não constitui uma estratégia de investimento.

A questão decisiva surge só depois:

Quais os 15 %?

2. Uma nova estratégia requer uma nova alocação de CAPEX

Numa grande empresa industrial, a carteira de CAPEX pode ser composta por centenas de projetos de investimento.

Novas instalações de produção competem com as modernizações. O CAPEX de manutenção compete com o crescimento. A digitalização compete com as ampliações de capacidade. Os projetos exigidos pela regulamentação têm de ser tidos em conta. Os projetos têm interdependências. Os recursos são limitados. Alguns investimentos só geram um benefício económico quando realizados em conjunto.

Suponhamos que uma empresa disponha de um orçamento anual de CAPEX de 500 milhões de euros e decida, devido a alterações nas condições gerais, proceder a uma redução de 15 %.

O novo orçamento ascende a 425 milhões de euros.

A questão relevante, tanto do ponto de vista matemático como estratégico, não é:

«Como é que reduzimos cada área em 15 %?»

Mas sim:

Que combinação dos investimentos restantes gera a maior contribuição de valor no novo contexto estratégico?

É precisamente neste ponto que uma decisão orçamental se transforma num problema complexo de otimização.

3. O problema do ciclo de decisão clássico

Em muitas organizações, inicia-se agora uma cadeia bem conhecida.

A Direção define novos pressupostos. O departamento financeiro elabora um novo modelo. O departamento de operações analisa as implicações operacionais. O departamento de risco avalia os riscos alterados. O departamento de controlo consolida os resultados. As unidades de negócio defendem os seus projetos. O resultado é apresentado à gestão.

Em seguida, realiza-se a próxima reunião.

A Direção Executiva coloca uma nova questão:

«O que acontece se, em vez de 15 %, reduzirmos apenas 10 %, mas, ao mesmo tempo, dermos prioridade à Região A e mantivermos obrigatoriamente dois projetos estratégicos?»

Assim começa o próximo ciclo de recálculo.

Pergunta → Departamentos → Cálculo → Consolidação → Apresentação → nova pergunta → novo cálculo.

O problema deste processo não é a falta de competência dos departamentos envolvidos. O problema é a sua arquitetura sequencial.

4. Finanças, Risco e Operações: o bloco subestimado dos custos com pessoal

Estes ciclos de recálculo geram custos internos consideráveis.

Finanças, Controlo de Gestão, Risco, Operações, Estratégia e, se for caso disso, TI têm de agregar dados, alterar pressupostos, calcular cenários, coordenar resultados e apresentá-los novamente.

Com cada pergunta adicional da Direção, parte deste trabalho pode ter de ser repetido.

Um exemplo de cálculo simplificado ilustra a ordem de grandeza:

20 colaboradores envolvidos × 150 EUR de custos totais por hora × 30 horas por iteração × 5 iterações = 450 000 EUR de custos internos do processo.

Isto não significa que todos os processos de CAPEX gerem estes custos. Apenas demonstra a rapidez com que, em processos de decisão complexos e transversais, pode surgir um bloco de custos de seis dígitos.

E nisso ainda não estão incluídos a capacidade da direção, a consultoria externa, os custos de TI e as consequências económicas do atraso.

5. Os custos reais de decisões lentas são significativamente maiores

Quem considerar exclusivamente as horas de trabalho dos departamentos financeiro ou de controlo subestima o impacto económico.

Os custos totais de um processo de decisão moroso podem ser compostos por vários elementos:

• Custos internos com mão-de-obra: Finanças, Risco, Operações, Controlo de Gestão, Estratégia e TI.
• Capacidade de gestão: tempo dedicado pelo Diretor Financeiro, pelos diretores de área, pelos comités de investimento e pela direção executiva.
• Custos de consultoria externa: consultoria estratégica, finanças corporativas, consultoria técnica e outros especialistas.
• Custo de retrabalho: as análises já elaboradas têm de ser parcialmente ou totalmente refeitas devido a novos pressupostos.
• Custo do atraso: as repercussões económicas de uma decisão tardia.
• Custo de oportunidade: valor perdido decorrente de melhores alternativas de investimento.
• Custo da continuação da má alocação de CAPEX: o capital permanece imobilizado por mais tempo de acordo com uma estratégia que entretanto se tornou obsoleta.

Fica assim claro:

Os custos de uma decisão de CAPEX não se limitam apenas ao capital investido. Também surgem custos decorrentes do processo que conduz à decisão.

6. Custo do atraso: quando cada dia adicional custa dinheiro

O bloco de custos potencialmente maior decorre do tempo.

Enquanto a nova alocação de capital não for decidida, os projetos podem continuar a decorrer, quando, no âmbito das novas condições estratégicas, talvez devessem ser reduzidos, adiados ou interrompidos.

A engenharia continua a trabalhar. O departamento de compras processa as encomendas. A gestão de projetos mobiliza recursos. Os prestadores de serviços externos continuam a trabalhar. Surgem custos de financiamento. Ao mesmo tempo, podem existir projetos em espera que, nas novas condições, têm maior prioridade.

Numa carteira de CAPEX de várias centenas de milhões de euros, uma questão de gestão decisiva pode, portanto, ser:

Quanto custa cada dia adicional em que a empresa continua a operar com uma alocação de capital que já não se coaduna com a estratégia atual?

7. Custo de oportunidade: o projeto mais caro pode ser aquele que não foi escolhido

Os custos de oportunidade não aparecem necessariamente como uma rubrica separada na demonstração de resultados.

No entanto, podem ser consideráveis.

Se o capital permanecer imobilizado no projeto A, apesar de o projeto B, nas novas condições, gerar uma contribuição de valor esperada mais elevada, ocorre uma perda económica em relação à melhor alternativa.

Quanto mais tempo demorar uma decisão de reatribuição, mais tempo essa diferença poderá persistir.

Com isso, a perspetiva muda:

Já não se trata exclusivamente de evitar projetos maus.

Trata-se de identificar, o mais rapidamente possível, a melhor combinação para toda a carteira.

8. Custo da decisão: as próprias decisões têm um preço

Desta perspetiva surge um indicador que, em muitas empresas, raramente é considerado de forma explícita: o custo da decisão.

De forma simplificada, o custo económico de um processo de decisão complexo pode ser representado da seguinte forma:

Custo da Decisão = Custo Interno de Mão-de-obra + Capacidade de Gestão + Custo de Consultoria Externa + Custo de Retrabalho + Custo do Atraso + Custo de Oportunidade + Custo da Continuação da Alocação Incorreta de CAPEX.

Estes componentes não são, em todas as empresas, totalmente ou imediatamente monetizáveis. No entanto, a fórmula ilustra um ponto importante:

O desempenho da decisão possui uma dimensão de custo e uma dimensão temporal.

Por isso, uma empresa não pode limitar-se a questionar se as suas decisões são de boa qualidade.

Pode também perguntar:

De quanta capacidade organizacional precisamos para chegar a esta decisão – e quanto tempo demora?

9. Das estimativas à otimização matemática de carteiras

É precisamente aqui que entra a otimização matemática de portfólios.

Com o StratePlan, os projetos não são apenas avaliados individualmente ou ordenados numa lista de prioridades. O espaço de decisão combinatório de um portfólio é analisado matematicamente dentro de condições-quadro definidas.

A gestão continua a definir a estratégia.

Determina, por exemplo:

• o orçamento de CAPEX disponível,
• as prioridades estratégicas,
• restrições de recursos,
• dependências entre projetos,
• projetos obrigatórios,
• prazos,
• receitas previstas, VPL ou outros indicadores-alvo e
• , se for o caso, critérios de utilidade.

A matemática não substitui, portanto, a decisão da gestão.

A gestão define o âmbito de decisão. O StratePlan calcula, dentro desse âmbito, a alocação ótima da carteira. A direção executiva decide.

10. Simulação CAPEX Live Boardroom: um novo ciclo de decisão

A diferença decisiva surge quando o cálculo não se realiza apenas antes de uma reunião da Direção, mas passa a fazer parte da própria reunião.

Suponhamos que a Direção analise uma carteira otimizada e pergunte:

«O que acontece se reduzirmos mais 25 milhões de euros de CAPEX?»

Ou:

«O que acontece se dermos prioridade à Região A?»

Ou:

«Quais são as consequências se este projeto estratégico tiver de ser implementado obrigatoriamente?»

No processo clássico, estas questões podem desencadear uma nova ronda de análises por parte dos departamentos de Finanças, Risco e Operações.

Numa simulação CAPEX Live Boardroom, os parâmetros alterados são incorporados diretamente na sala de decisões e o portfólio é recalculado.

Isto altera o ciclo de decisão:

Pergunta → Cálculo → Comparação → Decisão.

No decurso da mesma reunião.

O objetivo não é tornar as áreas funcionais supérfluas. As áreas de Finanças, Risco e Operações continuam a ser fundamentais para a qualidade dos dados, os pressupostos, as restrições e a avaliação técnica.

A diferença reside no facto de o seu trabalho não ter de recair completamente num novo ciclo de recálculo manual sempre que surge uma nova questão da gestão.

11. A otimização matemática pode reforçar a credibilidade?

A otimização matemática não torna uma decisão automaticamente correta nem garante uma reação positiva do mercado de capitais.

No entanto, pode reforçar a credibilidade do processo de tomada de decisão.

Quatro características são particularmente relevantes neste contexto:

Transparência: é possível documentar quais os dados de entrada, pressupostos, objetivos e restrições que estiveram na base de uma decisão.

Consistência: os projetos são analisados no âmbito de um modelo matemático comum de tomada de decisão, em vez de serem avaliados exclusivamente com base em prioridades setoriais isoladas.

Reprodutibilidade: se a gestão alterar uma hipótese, as consequências podem ser recalculadas e comparadas com o cenário anterior.

Transparência das compensações: a direção pode identificar quais as consequências que um corte orçamental, uma alteração de prioridades ou uma restrição tem para o portfólio global.

Isto também pode alterar a qualidade da fundamentação.

Em vez de se limitar a comunicar:

«Vamos reduzir o CAPEX e concentrar-nos nos projetos mais importantes.»

a gestão pode recorrer internamente a um processo mais sistemático:

«Recalculámos a carteira de investimentos de acordo com o novo quadro estratégico, comparámos alternativas e ajustámos a nossa alocação de capital em conformidade.»

A responsabilidade continua a recair sobre o Conselho de Administração. A otimização matemática cria uma base quantitativa adicional para a tomada de decisões.

12. O que significa uma maior velocidade de decisão para o mercado de capitais?

Uma decisão mais rápida sobre o CAPEX não significa, de forma alguma, que o preço das ações suba automaticamente a seguir.

Os mercados de capitais avaliam uma série de fatores: fluxos de caixa esperados, riscos, perspetivas de crescimento, financiamento, condições de mercado e a qualidade das oportunidades de investimento.

No entanto, a investigação empírica mostra que os mercados de capitais podem reagir aos anúncios de decisões de investimento e que essa reação depende, entre outros aspetos, da qualidade percebida das oportunidades de investimento.

Para a gestão, surge, por isso, uma cadeia de efeitos relevante:

Choque de mercado → novos pressupostos estratégicos → reatribuição de CAPEX → alternativas e compromissos → decisão do conselho de administração → execução → comunicação com o mercado de capitais.

Quanto mais rapidamente uma empresa passar de pressupostos estratégicos alterados para uma decisão de alocação de capital sólida, mais rapidamente poderá, em princípio, desenvolver uma nova lógica de investimento concreta e explicar as suas consequências.

Isto pode ser particularmente relevante em fases de elevada incerteza.

O possível efeito no mercado de capitais não decorre, assim, do próprio algoritmo, mas sim da velocidade de decisão, da transparência, da rapidez de implementação e da qualidade da alocação de capital.

13. Três alavancas: alocação de capital, custo da decisão e velocidade da decisão

Nesta perspetiva, a otimização matemática do CAPEX dispõe de três alavancas económicas distintas.

1. Melhor alocação de capital

O CAPEX disponível não é distribuído apenas de acordo com prioridades individuais. Procura-se uma melhor combinação de toda a carteira de investimentos, tendo em conta as restrições reais da empresa.

2. Menor custo de decisão

Se novas questões de gestão não desencadearem necessariamente ciclos completos de recálculo manual, é possível reduzir o retrabalho, os custos de processos internos e a capacidade de gestão mobilizada.

3. Maior velocidade de decisão

Se as alternativas puderem ser calculadas imediatamente durante o processo de decisão, o tempo entre uma mudança estratégica e uma decisão de carteira sólida poderá ser reduzido.

Daí resulta uma dimensão adicional do desempenho empresarial:

Desempenho do portfólio + Desempenho da tomada de decisão.

Ou, por outras palavras:

Melhor alocação de capital. Menor custo de decisão. Decisões mais rápidas.

14. Conclusão: numa crise, a capacidade de decisão torna-se, por si só, uma vantagem competitiva

Uma queda de 17 % no valor das ações num único dia é, à primeira vista, um acontecimento no mercado de capitais. Para a direção, no entanto, isso pode transformar-se, em poucas horas, numa questão fundamental de alocação de capital.

Quando a estratégia, o orçamento ou as prioridades mudam, uma empresa não precisa apenas de saber o que pretende alterar.

Tem de ser capaz de calcular quais as consequências que essa alteração terá para todo o portfólio de investimentos.

O processo tradicional pode, neste contexto, gerar custos internos consideráveis com pessoal, esforço de gestão, custos de consultoria externa, retrabalho, custo de atraso e custos de oportunidade.

A otimização matemática da carteira abre caminho a uma forma diferente de trabalhar: as hipóteses de gestão são traduzidas num espaço de decisão definido, as alternativas da carteira são calculadas e as alterações podem ser comparadas imediatamente entre si.

Assim, a otimização de CAPEX já não se resume exclusivamente à questão:

Como podemos obter maior impacto com o nosso CAPEX atual?

Uma segunda questão torna-se igualmente relevante:

Quanto tempo e dinheiro nos custa, na verdade, o processo através do qual tomamos esta decisão?

E uma terceira:

Com que rapidez podemos reagir a uma situação que sofreu alterações fundamentais com uma nova alocação de capital compreensível e quantitativamente fundamentada?

Especialmente em tempos de grande incerteza, esta capacidade pode tornar-se, por si só, um fator estratégico.

A rapidez de uma decisão não substitui a sua qualidade. Mas a qualidade sem rapidez pode sair muito cara num mercado dinâmico.

Transformar decisões em desempenho.