Če sta oddelka CAPEX in Finance ločena, upravnemu odboru primanjkuje podlage za odločanje

Izvleček

V mnogih podjetjih informacije za boljše investicijske odločitve že obstajajo. Problem ni nujno pomanjkanje podatkov. Problem je, da so ti podatki pogosto ločeni drug od drugega v različnih silosih.

Seznam CAPEX prikazuje, katere naložbe so načrtovane. Finančni oddelek razpolaga s podatki o stroških, rezultatih in načrtovanju. Operativni oddelki poznajo svoj trg, zmogljivosti, pričakovane prihodke, marže, tveganja in odvisnosti.

Šele ko se te informacije združijo na ravni projektov, nastane trdna podlaga za vprašanje, ki je ključno za upravo in finančnega direktorja:

Katera kombinacija naših načrtovanih naložb v okviru razpoložljivih sredstev ustvarja najboljši skupni rezultat za podjetje?

Pri tem prihodnje vrednosti ne smejo biti popolne. Pričakovani prihodki, odhodki, dobički ali rezultati so lahko načrtovane vrednosti, ocene ali predpostavke, izpeljane iz zgodovinskih povprečij.

Negotovost namreč ni razlog, da bi se odpovedali izračunom. Je razlog, da izračunamo različne predpostavke in scenarije.

Problem pogosto ni pomanjkanje podatkov, temveč podatkovni silosi

.

V velikih organizacijah se investicijske odločitve sprejemajo na več področjih.

Proizvodnja načrtuje nov stroj. Operativni oddelek ocenjuje zmogljivosti. Prodaja in poslovne enote poznajo pričakovani razvoj trga. Finančni oddelek upošteva obseg naložb, denarni tok in vpliv na poslovni izid. Oddelek za tveganja ocenjuje negotovosti. Vodstvo podjetja opredeli strateške prioritete.

Vsak oddelek razpolaga z delom relevantnih informacij.

Problem se začne tam, kjer se te informacije ne združujejo v skupni strukturi odločanja.

Takrat sicer obstaja seznam CAPEX, vendar gospodarski učinki posameznih projektov niso neposredno povezani z njim. Finančni in načrtovalni podatki se nahajajo v drugih sistemih, preglednicah ali področjih odgovornosti. Odvisnosti med naložbami so morda dokumentirane spet drugje.

Podatki obstajajo – vendar odločitev ne upošteva celotne slike.

Oseba, odgovorna za trg, pogosto pozna tudi najboljšo načrtovalno predpostavko

Pri razpravi o kakovosti podatkov se pogosto podcenjuje pomembna točka.

Avtor oziroma odgovorna oseba za finančno načrtovanje in načrtovanje prihodnosti ponavadi najbolje pozna svoje področje, svoj trg in gospodarske povezave.

Lahko oceni:

Kako bi se lahko razvijala prodaja? Kakšni prihodki so realni? Kateri dodatni stroški bodo nastali? Katere marže lahko pričakujemo? Katera zmogljivost bo potrebna? Katera naložba vpliva na katero drugo naložbo?

Seveda nihče

ne

pozna prihodnosti natančno.

A to tudi ni potrebno.

Za odločitev o naložbi je mogoče pričakovane prihodke, odhodke in dobičke izpeljati na primer iz aktualnih napovedi, poslovnih načrtov, izkušenj ali povprečnih vrednosti iz preteklih let.

Najprej je ključno, da obstaja razumljiva predpostavka.

Ocena ni isto kot pomanjkanje informacij

Pri poslovnem načrtovanju se pogosto poskuša ustvariti navidezno popolno podatkovno podlago, preden se izvedejo izračuni ali sprejmejo odločitve.

Pri odločitvah o prihodnosti pa te popolne podatkovne podlage po definiciji ne more biti.

Nihče ne pozna natančnega prometa novega izdelka čez tri leta. Nihče ne pozna vseh cen energije, sprememb na trgu ali razvoja stroškov v prihodnosti.

Upravni odbor mora kljub temu danes sprejeti odločitve o naložbah.

Zato vprašanje ne bi smelo biti:

„Ali je ta vrednost zagotovo pravilna?“

Ampak:

„Katera predpostavka se nam danes zdi verjetna – in kako se bo naša odločitev spremenila, če se ta predpostavka izkaže za napačno?“

Prav tu se načrtovanje spremeni v pravo »Decision Intelligence«.

Upravni odbor bi moral poznati gospodarske posledice svojih odločitev o naložbah (CAPEX)

Če na primer upravni odbor odloča o naložbi v višini 20 milijonov evrov, ne bi smelo biti znano le, koliko stane ta naložba.

Prav tako bi moralo biti jasno, kakšen gospodarski učinek je povezan s to naložbo.

Na primer:

Naložba: 20 milijonov EUR
Pričakovani dodatni prihodki: 12 milijonov EUR letno
Pričakovani dodatni operativni stroški: 5 milijonov EUR letno
Pričakovani prispevek k dobičku: 7 milijonov EUR letno
Povečanje zmogljivosti: 18 %
Odvisnost: Tudi projekt B je treba
izvesti Načrtovalno obdobje: 5 let

Te vrednosti lahko izhajajo iz podrobnih poslovnih analiz. Lahko pa so tudi izpeljane iz napovedi ali utemeljenih predpostavk.

Pomembno je, da se gospodarske posledice naložbe vključijo v odločitev.

Od podatkovnih silosov do skupne strukture odločanja

Za to ni nujno treba vzpostaviti popolnoma novega podatkovnega okolja.

Prvi korak je lahko presenetljivo preprost.

ID projekta predstavlja skupni ključ.

S tem ID-jem so povezani parametri, ki so pomembni za odločanje:

ID

projekta + naložba + pričakovani prihodki + pričakovani odhodki + prispevek k dobičku + output + časovno obdobje + omejitve + odvisnosti + merila uspešnosti

S tem se podatki o naložbah (CAPEX) in finančni podatki matematično povežejo med seboj.

Iz več ločenih informacijskih silosov nastane skupna struktura odločanja.

In prav to strukturo je mogoče nato optimirati.

Odločilno vprašanje ni posamezni projekt

Tradicionalno se naložbe pogosto obravnavajo posamično

:

Ali je projekt A ekonomsko upravičen?
Ali ima projekt B pozitiven poslovni primer?
Ali je projekt C strateško nujen?

Toda tudi če se na vsa tri vprašanja odgovori pritrdilno, to še ne pomeni, da je A + B + C najboljša kombinacija za podjetje.

Pri 100 možnih projektih CAPEX teoretično že obstaja več kot

.267.650.600.228.229.401.496.703.205.376

možnih podmnožic oziroma kombinacij projektov.

Prav zato klasično določanje prednostnih nalog pri velikih portfeljih ni vedno zadostno.

Ključno vprašanje se glasi:

Katera kombinacija ob upoštevanju naših dejanskih omejitev prinaša najboljši skupni rezultat?

StratePlan povezuje podatke z odločitvijo

StratePlan se vključi prav na tej točki.

Obstoječi podatki o naložbah (CAPEX), financah in načrtovanju se prenesejo v skupno matematično strukturo odločanja.

Nato je mogoče portfelj kombinatorno optimizirati v okviru opredeljenih ciljnih vrednosti in omejitev.

Pri tem ne gre za to, da bi vodstvu odvzeli odgovornost za odločanje.

Gre za to, da se vodstvu na pregleden način prikaže, kakšne posledice imajo različne odločitve in predpostavke za celotni portfelj.

To postane še posebej pomembno, ko se spremenijo okvirni pogoji.

Kaj se zgodi, če se proračun za naložbe (CAPEX) zmanjša za 15 %?
Kaj se zgodi, če se pričakovani promet na trgu zmanjša za 20 %?
Kaj se zgodi, če se povečajo stroški surovin ali energije?
Kaj se zgodi, če bo proizvodna linija na voljo šele čez dvanajst mesecev?
Kaj se zgodi, če je treba namesto maksimalne donosnosti naložbe (ROI) dati prednost večji proizvodnji?

Napovedovanje se v sejni dvorani spremeni v simulacijo v realnem času

Prav tu se spreminja tudi vloga seje uprave.

Namesto da bi vprašanje iz upravnega odbora posredovali nazaj na finančni oddelek, da bi ga ponovno izračunali, in čez nekaj dni prejeli novo predstavitev, je mogoče določene parametre spremeniti neposredno na sestanku.

StratePlan nato ponovno izračuna portfelj.

Nova predpostavka. Nov izračun. Nova optimalna kombinacija.

S tem se napoved, analiza scenarijev, optimizacija portfelja in poslovne odločitve bistveno tesneje povežejo med seboj.

Uprava ne vidi le pripravljenega osnovnega scenarija, temveč lahko med seboj primerja alternativne prihodnje scenarije.

Negotovost tako sama postane parameter pri odločanju

Ocena 100 milijonov evrov pričakovanih prihodkov ni nujno treba obravnavati kot nespremenljivo resnico.

Lahko na primer izračunamo:

Osnovni scenarij (Base Case): 100 milijonov EUR
Konzervativni scenarij (Conservative Case): 80 milijonov EUR
Negativni scenarij (Downside Case): 65 milijonov EUR
Pozitivni scenarij (Upside Case) : 120 milijonov EUR

Tako pride do bistveno pomembnejšega spoznanja:

Ali

ostaja ista kombinacija naložb optimalna tudi ob spremenjenih predpostavkah?

Če je odgovor pritrdilen, to kaže na trdno odločitev.

Če ne, upravni odbor takoj vidi, na katerem parametru se odločitev spremeni.

To je bistveno bolj dragoceno kot poskus, da bi negotovo prihodnost prikazali z eno samo na videz natančno številko.

Podatki ne morajo biti popolni. Morajo biti primerni za odločanje.

Podjetja danes razpolagajo z ogromnimi količinami podatkov. Kljub temu se pomembne odločitve o naložbah pogosto še vedno sprejemajo na podlagi ločenih seznamov CAPEX, finančnih modelov, poslovnih primerov in predstavitev.

Zato naslednji korak v razvoju ni nujno v tem, da ustvarimo še več podatkov.

Gre za to, da se že obstoječe informacije na ravni projektov med seboj povežejo in matematično pripravijo za sprejemanje odločitev.

Oddelek pozna svoj trg.

Oddelek za finance pozna številke.

Vodstvo pozna strategijo.

StratePlan te informacije združi v izračunljiv prostor za odločanje.

Enaki projekti. Različne predpostavke. Različne kombinacije. Boljše odločitve.

Prekinite silose. Povežite številke. Izračunajte optimum.