Zakaj podjetja zavračajo rešitev
Če isti mehanizmi, ki povzročajo napačne odločitve, blokirajo tudi popravke
Mnoga podjetja se zavedajo, da investicijske odločitve niso vedno optimalne.
Proračuni se presežejo, projekti prinašajo manj dodane vrednosti, kot je bilo načrtovano, in portfelji nastajajo bolj na podlagi zgodovinskih prioritet kot na podlagi izračunane celostne logike.
Kljub temu se strukturirana optimizacija, zunanja podpora pri odločanju ali formalna ponovna ocena pogosto zavračajo.
V okviru naše analize kakovosti odločanja smo ta vzorec preučili kot samostojen pojav: zavračanje rešitve.
Osrednja ugotovitev je: isti kognitivni in organizacijski mehanizmi, ki povzročajo suboptimalne odločitve, pogosto preprečujejo tudi sprejetje njihovih popravkov.
Paradoks
Podjetje lahko hkrati :
- opaža suboptimalne rezultate
- prepozna potrebo po izboljšanju
- in kljub temu vztraja pri obstoječih rutinskih postopkih odločanja
Ta paradoks je redko racionalno utemeljen.
V mnogih primerih gre za kombinacijo pristranskosti, logike upravljanja in psiholoških zaščitnih mehanizmov.
1. Prevelika samozavest in iluzija znanja
Vodstveni delavci pogosto precenjujejo robustnost notranjih modelov in napovedi.
Obstoječi procesi delujejo znani, uveljavljeni in „preizkušeni“ – tudi če njihovi rezultati kažejo strukturne slabosti.
Če verjamemo, da se že dobro odločamo, se zunanja optimizacija zdi nepotrebna.
2. Iluzija nadzora
Odločevalci doživljajo nadzor kot del svoje vloge in identitete.
Formalna logika optimizacije se lahko takrat dojema kot omejitev: ne kot podpora, ampak kot izguba avtonomije.
To velja zlasti v situacijah, v katerih so izkušnje in politično vodenje doslej nadomeščali formalno logiko ocenjevanja.
3. Potrditvena pristranskost in kognitivna disonanca
Zunanja analiza lahko postavi pod vprašaj obstoječe prioritete.
To povzroča kognitivno disonanco: psihološki pritisk, ki ga je treba zmanjšati.
V takih situacijah se daje prednost informacijam, ki potrjujejo obstoječi pristop.
Odstopajoči modeli ali priporočila se ocenjujejo bolj skeptično, bolj se jih preverja ali podcenjuje.
4. Status quo pristranskost in udobje procesa
Pomemben dejavnik je mentalna in organizacijska vztrajnost.
Obstoječi postopki odločanja ustvarjajo :
- znano okolje
- načrtljivost
- notranjo legitimnost
- stabilnost vlog in moči
Nova arhitektura odločanja pomeni spremembo.
Spremembe pa prinašajo negotovost, dodatno delo in notranje preoblikovanje.
5. Sunk-Cost-Fallacy na ravni procesov
Mnoga podjetja so vlagala leta v obstoječe logike upravljanja :
- Excel modeli
- ERP poročila
- Proračunske rutine
- Ocenjevalni standardi
Te naložbe se psihološko obravnavajo kot argument za nadaljevanje obstoječega postopka.
Sprememba bi pomenila, da so bile prejšnje odločitve ali strukture suboptimalne.
To se pogosto izogiba čustveno in politično.
6. Kratkoročnost in neposredni stroški
Strukturirana optimizacija ima kratkoročne stroške :
- Stroški modeliranja
- Preglednost nad ciljnimi konflikti
- Ponovna določitev prioritet
- Možna korekcija „priljubljenih“ projektov
Koristi se pogosto pokažejo kasneje.
V organizacijah z močnim pritiskom na rezultate ali poročanje se ta časovna os stroškov in koristi sistematično izkrivlja v korist kratkoročne stabilnosti.
Strukturalno jedro
Zavrnitev rešitve pogosto ni „ne izboljšanju“.
Je „da stabilnosti“.
Stabilnost identitete, procesov, vlog in odločevalskih narativov.
A prav ta stabilnost organizacije zadržuje v lokalnem optimumu.
Zakaj je to v kontekstu portfelja še posebej pomembno
Takoj, ko je treba hkrati oceniti več projektov, nastane kombinatorni prostor za odločanje.
V tem kontekstu izolirane posamezne ocene in heuristične rutine ne zadostujejo za določitev najboljše kombinacije med stranskimi pogoji.
Če se optimizacija zavrne, ostane alokacija kapitala ujet v zgodovinskih vzorcih
.
:
- Nadaljevanje obstoječih prioritet.
- Politična stabilizacija.
- Postopne prilagoditve.
Rezultat ni le neučinkovit.
Je strukturno suboptimalen.
Zaključek
Podjetja redko zavrnejo rešitev, ker je objektivno slaba.
Zavrnejo jo, ker jo kognitivno, organizacijsko ali politično dojemajo kot grožnjo.
Kdor želi izboljšati kakovost odločanja, mora zato ponuditi ne le boljše modele.
Razumeti mora mehanizme, ki ovirajo spremembe, in oblikovati arhitekturo odločanja tako, da se optimizacija sprejme kot podpora.
