Преосмисляне на корпоративното управление: как стойността за заинтересованите страни се превръща в най-силния двигател на стойността за акционерите

1. От стойност за акционерите към стойност за заинтересованите страни - и обратно към по-добра стойност за акционерите

Дълго време корпоративното управление беше силно фокусирано върху гледната точка на акционерите. Основният критерий беше стойността за акционерите: Дали дадено решение увеличава стойността на дружеството? Подобрява ли то възвръщаемостта, печалбата, паричния поток или пазарната капитализация?

Това мислене не беше погрешно. То просто беше непълно.

В края на краищата компаниите не работят във вакуум. Те са вградени във веригите за доставки, пазарите на труда, капиталовите пазари, обществата, регулаторните системи, екологичните граници и политическите очаквания. Ако пренебрегнете тези измерения, създавате рискове, които рано или късно се стоварват върху стойността на акционерите.

Следователно стойността за заинтересованите страни не е морална алтернатива на стойността за акционерите. Тя е нейното по-нататъшно развитие.

Предприятие, което губи служители, подценява рисковете по веригата на доставки, не изпълнява регулаторните изисквания, губи обществено признание или не отчита климатичните рискове, също вреди на своите акционери в дългосрочен план. Обратно, компания, която интелигентно интегрира интересите на заинтересованите страни, може да постигне по-стабилни парични потоци, по-ниски рискове, по-добра репутация, по-добри условия за финансиране и по-силни конкурентни позиции.

Ключовият момент е, че не е необходимо стойността на заинтересованите страни да се противопоставя на стойността на акционерите. Ако се управлява правилно, стойността на заинтересованите страни се превръща в инструмент за максимизиране на стойността на акционерите.

2. Истинският проблем на управлението: решенията не са напълно изчислени

Повечето компании днес нямат проблем със знанието. Те имат проблем с вземането на решения.

Те разполагат с данни. Те имат списъци с проекти. Имат бюджети, показатели за ESG, модели на риска, инвестиционни оценки, доклади за управление и стратегически цели. Въпреки това един основен въпрос често остава без отговор:

Коя комбинация от всички възможни проекти генерира най-висока обща стойност при реални ограничения?

Точно тук се крие структурният управленски дефицит на много организации.

На практика инвестициите често се оценяват поотделно. Проект А има определена възвръщаемост на инвестицията. Проект Б изпълнява определена цел за устойчивост. Проект В намалява риска. Проект Г подобрява ефективността. След това проектите се приоритизират, класират, обсъждат и се вземат политически решения.

Но този подход не дава отговор на ключовия въпрос. Той не показва коя комбинация от проекти дава най-добрия общ резултат.

Това е особено важно, тъй като инвестиционните решения почти винаги се вземат в условията на ограничения:

• ограничен бюджет
• ограничен управленски капацитет
• ограничени технически ресурси
• времеви зависимости
• регулаторни изисквания
• Ограничения на риска
• Цели на ESG
• Бюджети за CO₂
• Лимити за ликвидност
• минимални стратегически изисквания

Колкото повече проекти и ограничения се добавят, толкова по-голям е обхватът за вземане на решения. При 20 проекта вече има над един милион възможни комбинации. При 50 проекта броят на възможните комбинации е над един квадрилион.

Нито един управителен съвет, нито един надзорен съвет, нито един инвестиционен комитет и нито един файл в Excel не могат да обхванат напълно това пространство ръчно.

Това означава, че много решения са вероятни, но не и оптимални. Те са обосновани, но не са напълно изчислени. Те са обосновани, но не непременно максимизират стойността.

3. Защо стойността на заинтересованите страни е двигател на икономическата стойност днес

Стойността за заинтересованите страни често се разбира твърде меко. Като фактор на имиджа. Като комуникационна задача. Като реторика за устойчивост. Като въпрос на отдел ESG.

Това е недостатъчно.

Стойността за заинтересованите страни има пряко въздействие върху факторите за икономическа стойност:

• Клиентите: Доверие, лоялност, готовност за плащане и сила на марката
• Служители: производителност, задържане, иновативни способности и разходи за набиране на персонал
• Доставчици: Сигурност на доставките, качество, устойчивост и възможност за преговори
• Инвеститори: разходи за финансиране, рискови премии и възможност за инвестиране
• Регулаторни органи: правна сигурност, разходи за съответствие и рискове от санкции
• Общество: приемане, предимства на местоположението и дългосрочен лиценз за работа
• Акционери: възвръщаемост, намаляване на риска, прозрачност и стойност на дружеството

По този начин стойността за заинтересованите страни се превръща в управленски параметър. Не като самоцел, а като система от ефекти.

Основната управленска задача е не само да се опишат качествено тези ефекти, но и да се превърнат в решения. Точно тук традиционните подходи често се провалят: те могат да съпоставят цели, но не могат да изчислят надеждно коя комбинация от проекти генерира най-добрата обща стойност.

Стойността за заинтересованите страни става контролируема само когато се трансформира в конкретни параметри за вземане на решения.

4. Регулирането прави стойността за заинтересованите страни измерима

Регулирането променя из основи корпоративното управление. Устойчивостта, правата на човека, веригите за доставки, климатичните рискове и нефинансовите въздействия вече не са само доброволни теми в корпоративните комуникации. Те все повече стават част от официалните задължения за докладване, системите за контрол и процесите на управление.

Директивата за корпоративното отчитане на устойчивостта задължава засегнатите дружества да докладват за устойчивостта в съответствие с европейските стандарти. #Директивата за надлежна проверка на корпоративната устойчивост има за цел да насърчи устойчивото и отговорно корпоративно поведение в дружествата и глобалните вериги за създаване на стойност.

Дори ако отделните изисквания могат да бъдат политически адаптирани, отложени или опростени, структурната тенденция се запазва: Дружествата трябва да обясняват по-добре как създават стойност, какви рискове поемат и какво въздействие оказват решенията им върху заинтересованите страни.

За доброто корпоративно управление това означава

• Устойчивостта придобива значение при вземането на решения.
• Рисковете трябва да се разпознават по-рано.
• Въздействието върху заинтересованите страни трябва да бъде документирано по разбираем начин.
• Инвестиционните решения трябва да се обосновават по-прозрачно.
• Управителните и надзорните съвети се нуждаят от по-добра основа за вземане на решения.

Следователно регулирането не е само тежест. То е и катализатор за по-добро корпоративно управление.

Тези, които отчитат само стойността за заинтересованите страни, изпълняват задължение. Тези, които изчисляват стойността за заинтересованите страни, създават предимство.

5. Новата роля на Управителния и Надзорния съвет

Днешните управителни и надзорни съвети са изправени пред по-взискателна задача, отколкото в класическата ера на акционерната стойност.

Те не само трябва да преценят дали даден проект е икономически привлекателен. Те трябва да преценят дали целият портфейл е оптимизиран от финансова, стратегическа, регулаторна, екологична и социална гледна точка.

Това променя изискванията към корпоративното управление:

• Управителният съвет трябва не само да предлага проекти, но и да визуализира оптимални пространства за вземане на решения.
• Надзорният съвет трябва не само да следи отделните решения, но и да контролира качеството на логиката на вземане на решения.
• Контролингът трябва не само да докладва, но и да предоставя архитектури за вземане на решения.
• Функцията за устойчивост трябва не само да формулира цели, но и да определя количествено противоречивите цели.
• Финансовата функция трябва не само да разпределя капитала, но и да изчислява оптималното му разпределение.

В бъдеще решаващият въпрос за контрола вече няма да бъде просто:

Оправдана ли е тази инвестиция?

А по-скоро:

Тази инвестиционна комбинация очевидно ли е най-добрата налична възможност при дадените ограничения?

Това е промяна на парадигмата.

6. CAPEX като най-голям лост за създаване на стойност за заинтересованите страни и акционерите

Най-силният лост за създаване на стойност за акционерите и съдружниците често не се крие в комуникацията, отчетността или декларациите за мисия. Той се крие в разпределението на капитала.

Решенията за CAPEX определят коя инфраструктура се изгражда, кои технологии се въвеждат, кои обекти се модернизират, кои емисии се намаляват, кои работни места се осигуряват, кои продукти се създават и кои пазари се развиват.

Следователно решенията за CAPEX не са само финансови решения. Те са и управленски решения.

Всяка инвестиция влияе едновременно на няколко заинтересовани страни:

• Акционерите очакват възвръщаемост.
• Клиентите очакват качество и наличност.
• Служителите очакват сигурни и устойчиви работни места.
• Регулаторните органи очакват съответствие.
• Обществото и политиката очакват отговорно поведение.
• Инвеститорите очакват надеждна прозрачност на риска и въздействието.

Предизвикателството се крие във факта, че тези цели не винаги се съчетават линейно. Един проект с висока възвръщаемост може да генерира високи рискове. Проект с голямо въздействие върху устойчивостта може да обвърже капитала. Проект със стратегическо значение може да донесе по-ниска възвръщаемост в краткосрочен план. Проект с ниска индивидуална възвръщаемост на инвестициите може да генерира значителни системни ползи в комбинация с други проекти.

Именно затова традиционното определяне на приоритетите вече не е достатъчно.

Корпоративното управление се нуждае от метод, който изчислява заедно финансовите и нефинансовите цели.

7. Решаващи са не отделните проекти, а тяхната комбинация

Най-голямата грешка в много инвестиционни процеси е да се оценяват проектите поотделно.

В действителност обаче стойността не се създава само на ниво проект. Стойност се създава на ниво комбинация.

Два посредствени проекта могат да имат силно въздействие заедно. Два привлекателни проекта могат да се блокират взаимно. Един проект с ниска индивидуална възвръщаемост може да бъде предпоставка за няколко високодоходни последващи проекта. Проект със силно въздействие върху ESG може да намали регулаторните рискове и по този начин да увеличи стойността на целия портфейл.

Ето защо решаващият въпрос не е:

Кои проекти са добри?

А по-скоро:

Коя комбинация от всички налични проекти генерира най-висока обща стойност?

Този въпрос е математическо предизвикателство, тъй като броят на възможните комбинации нараства експоненциално. При надхвърляне на определен брой проекти човешката интуиция вече не е достатъчна. Дори класическите модели на електронни таблици или простите класации не могат надеждно да обхванат цялото пространство за вземане на решения.

Точно тук се появява разликата между управлението на базата на правдоподобността и управлението на базата на изчисления оптимум.

8. StratePlan като математически слой за вземане на решения за корпоративно управление

Точно тук се появява StratePlan.

StratePlan не е класическо решение за отчитане, не е поредното табло за управление и не е черна кутия с изкуствен интелект. StratePlan е математически слой за вземане на решения за сложни инвестиционни и портфейлни решения.

Въз основа на съществуващи данни за проектите решението изчислява оптималната комбинация от инвестиции при реални ограничения като бюджет, риск, капацитет, зависимости, ESG цели, регулаторни изисквания и стратегически приоритети.

Ключова разлика в сравнение с традиционните методи:

StratePlan не просто оценява отделни проекти. StratePlan анализира съответното пространство на комбинации и идентифицира глобалния оптимум.

Това трансформира корпоративното управление от логика за вземане на решения, основана на дискусии, в архитектура за вземане на изчислени решения.

Това създава нов стандарт за качество за Изпълнителния съвет, Надзорния съвет и инвеститорите:

• Решенията са предварително изчислени.
• Алтернативните сценарии стават прозрачни.
• Възможните разходи стават видими.
• Целите на заинтересованите страни стават количествено измерими.
• Капиталът се използва по-ефективно.
• Стойността за акционерите и стойността за заинтересованите страни се оптимизират заедно.

StratePlan не замества предприемаческото решение. Той подобрява тяхната основа.

Хибридният изкуствен интелект изчислява. Хората вземат решенията.

9. Пример Klybeck: Същите проекти. Различна комбинация. По-добър резултат.

Проектът Klybeck в Базел е особено ярък пример.

При идентични данни за проекта очакваната възвръщаемост на инвестицията се увеличава от 7% на 11,4% само чрез изчисляване на нова комбинация. Без допълнителни инвестиции. Без нови проекти. Без по-добри пазарни предположения. Просто чрез по-добра комбинация от съществуващите възможности.

Резултатът: повече от 30 милиона швейцарски франка допълнителна стойност в сравнение с професионално определеното първоначално планиране.

Този пример показва същността на новата логика на управление:

Проблемът не е в качеството на отделните проекти. Неоткритият потенциал се криеше в комбинацията.

Това осъзнаване е от значение за корпоративното управление. Защото то означава, че дори професионалните процеси на вземане на решения могат да загубят значителна стойност, ако не се изчисли пълното пространство на комбинацията.

Разликата между доброто и оптималното решение може да възлиза на милиони.

И именно тази разлика е от значение за управлението.

10. Как StratePlan систематично максимизира стойността за заинтересованите страни

Стойността за заинтересованите страни не се създава автоматично от компанията, която формулира много цели. Тя се създава чрез превръщането на тези цели в оптимизирана логика за вземане на решения.

StratePlan може да включва различни цели на заинтересованите страни като ограничения, целеви стойности или категории на въздействие в изчисленията.

Предимството не се състои в еднаквото третиране на всички цели. Предимството се състои в това, че противоречащите си цели могат да бъдат изчислени.

Например, едно дружество може да определи

• максимална възвръщаемост с минимален ефект върху ESG
• максимално намаляване на емисиите на CO₂ при минимална възвръщаемост на инвестициите
• максимално въздействие върху заинтересованите страни с ограничен бюджет
• максимална капиталова стойност при минимални регулаторни изисквания
• оптимална комбинация от проекти в продължение на няколко години с прехвърляне на ликвидност

Следователно стойността за заинтересованите страни не се твърди абстрактно, а се изчислява конкретно.

11. Прозрачност на алтернативните разходи като предимство на управлението

Един от най-важните управленски въпроси е:

Каква е цената на това да не се вземат оптимални решения?

На този въпрос често не се дава отговор при традиционните процеси на вземане на решения. Избраният сценарий е известен. Може да са известни някои от алтернативите. Но не познавате най-добрия възможен сценарий в цялото пространство за вземане на решения.

Без тази справка алтернативните разходи остават невидими.

StratePlan прави видима именно тази празнина. Когато се изчислява глобалният оптимум, избраният портфейл може да се сравни с най-добрата налична алтернатива.

По този начин се създават нови показатели за управление:

• Каква възвръщаемост е постигната от избраната комбинация?
• Каква възвръщаемост би била възможна с оптималната комбинация?
• Какво въздействие върху ESG е постигнато?
• Какво въздействие върху ESG би било възможно при същата възвръщаемост?
• Кои проекти блокират по-добри комбинации?
• Кои ограничения водят до най-голяма загуба на стойност?
• Кое решение създава най-добрия баланс между целите на заинтересованите страни и акционерите?

Това не е просто предимство на контрола. Това е предимство в управлението.

За първи път надзорните съвети, управителните съвети, инвеститорите и акционерите разполагат с надеждна основа не само за ретроспективна оценка на решенията, но и за предварителното им оптимизиране.

12. Защо акционерите се възползват от стойността на заинтересованите страни

Акционерите не се възползват от компании, които съобщават само за стойността на заинтересованите страни. Те се възползват от компании, които превръщат стойността на заинтересованите страни в по-добри решения.

Връзката е ясна:

• По-доброто управление намалява рисковете.
• По-добрите взаимоотношения със заинтересованите страни увеличават стабилността.
• По-доброто разпределение на капитала увеличава възвръщаемостта.
• По-добрата прозрачност намалява несигурността.
• По-добрите комбинации от инвестиции създават по-голяма стойност от едни и същи ресурси.

По този начин стойността за заинтересованите страни се превръща в инструмент за удовлетворяване на акционерите.

Не защото интересите на акционерите са оставени на заден план. Но защото те се изпълняват по-интелигентно.

Съвременният акционер не иска само краткосрочна печалба. Той иска устойчива стойност. Той иска прозрачност. Искат да знаят, че капиталът не просто се изразходва, а се използва оптимално. Те искат да разберат кои алтернативни разходи са били избегнати. Искат да видят, че компаниите не пренебрегват регулаторните, екологичните и социалните рискове, а ги интегрират в логиката си на вземане на решения.

Това прави корпоративното управление по-зряло. То преминава от въпроса "Взехме ли оправдано решение?" към въпроса "Изчислихме ли най-доброто налично решение?"

13. Заключение: Най-доброто корпоративно управление е изчислено преди вземането на решението

Предполагаемата дихотомия между стойността за акционерите и стойността за заинтересованите страни е остаряла.

Доброто корпоративно управление признава, че двете понятия принадлежат заедно. Дружествата създават дългосрочна стойност за акционерите, когато третират интересите на заинтересованите страни не като второстепенно условие, а като част от по-добрата логика за вземане на решения.

Решаващият въпрос вече не е дали дружествата трябва да вземат предвид интересите на заинтересованите страни. Решаващият въпрос е как точно те могат да превърнат тези интереси в инвестиционни решения.

Оттук започва следващият етап на корпоративното управление:

Стойността за заинтересованите страни не се отчита само. Тя се изчислява.

StratePlan прави това възможно. Решението анализира съответните комбинации от проекти, взема предвид реалните ограничения и определя глобалния оптимум. Това позволява на компаниите да постигат по-добри резултати с едни и същи проекти, едни и същи данни и едни и същи бюджети.

Същите проекти. Различна комбинация. По-добри резултати.

За управителните съвети това означава по-добро качество на вземане на решения. За надзорните съвети това означава по-добър контрол. За заинтересованите страни това означава по-голямо въздействие. За акционерите това означава по-голяма прозрачност, по-ниски алтернативни разходи и потенциално по-висока стойност на компанията.

Най-доброто корпоративно управление на бъдещето не само взема отговорни решения.

То изчислява коя отговорност създава най-висока стойност.

14. ЧЕСТО ЗАДАВАНИ ВЪПРОСИ

Какво означава стойност за заинтересованите страни?

Стойността за заинтересованите страни описва стойността, която компанията създава за всички съответни групи заинтересовани страни - включително акционери, клиенти, служители, доставчици, инвеститори, общество и регулаторни органи.

Стойността за заинтересованите страни противоположна ли е на стойността за акционерите?

Не. Противопоставянето е опростено. Ако се управлява правилно, стойността за акционерите може да засили стойността за акционерите, защото по-добрите взаимоотношения със заинтересованите страни намаляват рисковете, увеличават стабилността и подобряват създаването на дългосрочна стойност.

Защо корпоративното управление е от решаващо значение за стойността за заинтересованите страни?

Корпоративното управление определя начина, по който се управляват, контролират и насочват компаниите. Ако целите на заинтересованите страни трябва да се вземат предвид при вземането на инвестиционни решения, те трябва да са част от структурата на управлението и вземането на решения.

Защо традиционното определяне на приоритети не е достатъчно?

Традиционното приоритизиране често оценява проектите поотделно. Най-високата обща стойност обаче обикновено се постига чрез оптимизиране на комбинацията от няколко проекта при ограничения като бюджет, риск, капацитет и стратегически цели.

С какво StratePlan е различен?

StratePlan изчислява не само отделните проекти, но и анализира съответните комбинации от проекти. Това дава възможност да се види коя комбинация генерира най-висока обща стойност при реални ограничения.

Как StratePlan помага на акционерите?

Акционерите се възползват от по-голяма прозрачност, по-добро разпределение на капитала и визуализирани алтернативни разходи. Когато се изчисли оптималната инвестиционна комбинация, капиталът може да се разпредели по-ефективно.

Как StratePlan помага на заинтересованите страни?

Целите на заинтересованите страни, като например устойчивост, заетост, стабилност на веригата за доставки, съответствие или социално въздействие, могат да бъдат включени в изчисленията като цели или ограничения.

StratePlan черна кутия на изкуствения интелект ли е?

Не. StratePlan е проектиран като математически разбираем слой за вземане на решения. Решението изчислява вариантите за решение, но не замества отговорността на изпълнителния съвет, надзорния съвет или ръководството.