Оптимални решения при управлението на проекти: научна перспектива

Въведение

Управлението на проекти често се разглежда като въпрос на методи, инструменти и дисциплина. В дискусиите преобладават гъвкавите рамки, класическите фазови модели или хибридните подходи. Тази гледна точка обаче е недостатъчна. В своята същност управлението на проекти е проблем, свързан с вземането на решения.

Всяко решение за проект - от избора на проект до разпределението на ресурсите, приоритизирането, планирането и завършването - е решение в условията на несигурност, ограничения и противоречиви цели. Следователно качеството на управлението на проекти е идентично с качеството на основните решения.

В тази статия последователно се анализира управлението на проекти от гледна точка на оптималното вземане на решения.

1. Управлението на проекти като проблем за вземане на решения

Проектите са временни организации с ограничени ресурси, ясни цели и висока степен на несигурност. Традиционните методи за проекти структурират процесите, но не казват почти нищо за това дали взетите решения са оптимални.

Проектът рядко се проваля поради липса на методология. Той се проваля поради системно неоптимални решения: грешни приоритети, неадекватно разпределение на ресурсите, забавени корекции на курса или придържане към предположения, които вече не са жизнеспособни.

Следователно управлението на проекти е преди всичко въпрос на архитектура на решенията, а не на избор на методи.

2. Качество на решенията спрямо резултата от проекта

На практика проектите се оценяват въз основа на техните резултати: Спазен бюджет, постигнат краен срок, изпълнен обхват. Тази оценка на резултатите обаче е неадекватна, тъй като не отчита елемента на случайността.

Едно решение може да е било оптимално предвид наличната информация и въпреки това да доведе до отрицателен резултат. И обратното, един проект може да завърши успешно, въпреки че се е основавал на структурно лоши решения.

Следователно от научна гледна точка е важен не резултатът, а качеството на решението в момента на вземането му.

3. Противоречиви цели при управлението на проекти

Проектите никога не преследват една-единствена цел. Целите, свързани с времето, разходите, качеството, риска, стратегическите ползи и организационното обучение, са в постоянен конфликт.

Традиционното управление на проекти се занимава с тези конфликтни цели по подразбиране или последователно. Оптималните решения обаче изискват едновременното отчитане на всички съответни цели.

Едно решение е оптимално само ако представлява най-добрият компромис в рамките на това многоизмерно целево пространство.

4. Ограниченията като конфигурируеми променливи

Ограничения като бюджетни лимити, капацитет, регулаторни изисквания или зависимости често се разглеждат като фиксирани. В действителност те са еластични и имат разходи.

Оптималното управление на проекти анализира не само решенията, но и имплицитните цени на ограниченията. Въпросът не е "Възможно ли е това?", а "Колко струва промяната на това ограничение?"

Само чрез тази перспектива стават видими реалните алтернативи на решенията.

5. Пространството за вземане на решения за проекти

Пространството за вземане на решения на един проект обхваща всички реално възможни комбинации от мерки, време, ресурси и приоритети.

В сложните проектни пейзажи това пространство нараства комбинаторно. Човешката интуиция не е в състояние да осигури пълен преглед на това пространство. Поради това решенията често се основават на силно редуцирани подмножества.

Неоптималните решения по проекта не са резултат от некомпетентност, а от структурно претоварване.

6. Оптимизация вместо оценка

Много решения по проекти се ограничават до оценка на отделни варианти. Оптимизираното вземане на решения отива по-далеч: то систематично търси най-доброто решение в рамките на цялото пространство за вземане на решения.

Това изисква формални подходи за оптимизация, които едновременно отчитат противоречивите цели, ограниченията и несигурността.

Това е основната разлика между класическото управление на проекти и управлението на проекти, основано на решения.

7. Несигурност и устойчивост

Решенията за проекти се вземат в условията на несигурност. Графиците, предположенията за разходите и параметрите на изпълнението рядко са точно известни.

Оптималните решения не максимизират непременно очакваната стойност, а по-скоро устойчивостта срещу отклонения.

Планът на проекта е оптимален, ако остава жизнеспособен при възможно най-много реалистични сценарии.

8. Зависимост от пътя и ефекти на блокиране

Решенията по проекта създават пътища. Решенията, взети на ранен етап, стесняват възможностите за действие на по-късен етап и създават ефект на блокиране.

Оптимизираното управление на проекти прави тези зависимости ясни и ги оценява като част от решението.

Съзнателното поддържане на отворени възможности само по себе си е стратегическо решение.

9. Стойността на изчакването

Не всяко решение трябва да се вземе незабавно. В несигурна среда изчакването има своята стойност.

Стойността на изчакването произтича от допълнителната информация, която подобрява бъдещите решения.

Оптимизираното управление на проекти разглежда времето не само като ресурс, но и като променлива величина при вземането на решения.

10. Учене чрез компенсиране

Организациите се учат от проектите, но често по неструктуриран начин. Традиционният контрол на проектите сравнява план и реалност, а не решение и алтернатива.

Научно значимото учене възниква само чрез контрафактическо изчисление: Какво би се случило, ако беше взето друго решение?

Това контрафактично обучение подобрява качеството на решенията в бъдещите проекти.

11. Управление и отговорност при управлението на проекти

Решенията за проекти с голям капиталов ангажимент и стратегическо значение са обект на изисквания за управление.

Съвременното управление не оценява предимно резултатите, а процесите на вземане на решения. Едно решение е отговорно, ако е взето с помощта на наличната информация и методи.

По този начин отговорността се прехвърля от индивидуалната интуиция към институционалното качество на вземане на решения.

12. Ролята на инфраструктурата за вземане на решения

Оптималните решения при управлението на проекти изискват инфраструктура за вземане на решения. Тази инфраструктура структурира пространството за вземане на решения, прави конфликтите между целите ясни и дава възможност за систематично оптимизиране.

StratePlan е пример за такава инфраструктура за вземане на решения. Тя не замества управлението, а подобрява способността за анализиране на сложни проектни решения.

13. Когато решенията по проекта станат небрежни

Ако пространствата за вземане на решения могат да бъдат математически структурирани и сравнявани, умишленото пропускане на този анализ изисква обяснение.

Небрежността не се дължи на лош резултат от проекта, а на предотвратима слепота за по-добри налични алтернативи.

Следователно оптималното управление на проекта не е опция, а въпрос на организационно усърдие.

Заключение

Управлението на проекти не е проблем на метода, а на решението. Оптималните решения изискват формално определяне на целта, изрични ограничения, системна оптимизация и съзнателно отклонение.

Организациите, които разбират управлението на проекти като наука за решенията, не само увеличават процента на успеваемост, но и дългосрочната си способност да се учат и адаптират.

Бъдещето на управлението на проекти не е в новите рамки, а в по-добрите решения.

Оптимални решения в управлението на проекти - брифинг за ИТ директори, главни оперативни директори и финансови директори

Резюме

Управлението на проекти не е проблем на методите, а на решенията. В сложните организации разходите, закъсненията и загубата на стойност не се дължат предимно на лошо изпълнение, а на неоптимални решения в условията на противоречиви цели, ограничения и несигурност.

За ниво С това означава, че качеството на управление на проектите зависи не толкова от рамките (класически, гъвкави, хибридни), колкото от качеството на архитектурата за вземане на решения, на която се основават тези проекти.

Защо традиционното управление на проекти достига своите граници

Традиционното управление на проекти оценява проектите ex post въз основа на времето, бюджета и обхвата. Този възглед смесва качеството на резултатите с качеството на решенията и пренебрегва алтернативните разходи на алтернативите, които не са избрани.

В организациите с много проекти това систематично води до

• Неправилно определяне на приоритетите на проектите
• неефективно разпределение на ресурсите
• закъснели или политически блокирани корекции на курса
• Зависимости от пътя и ефекти на блокиране

Перспектива на ниво С: контрол вместо метод

За ИТ директорите, оперативните директори и финансовите директори фокусът се измества от методологията на оперативните проекти към структурните възможности за вземане на решения в организацията.

Основният въпрос на управлението вече не е:

"Правилно ли се изпълнява проектът?"

а:

"Дали този проект - сред всички реалистични алтернативи - е най-доброто използване на нашето време, капитал и ресурси?"

Оптималните решения като управленска задача

Оптималните решения по проекта са резултат от

• ясно дефиниране на целта (икономическа, стратегическа, оперативна)
• прозрачни ограничения (бюджет, капацитет, нормативна уредба)
• систематично сравняване на реалните алтернативи на решенията
• умишлени, документирани отклонения от математическия оптимум

Тези задачи не могат да бъдат делегирани на проектните екипи. Те са част от стратегическата отговорност на ръководството.

Роля на инфраструктурата за вземане на решения

С нарастването на броя на проектите и усложняването им пространството за вземане на решения надхвърля когнитивния капацитет на отделните мениджъри или комитети.

Инфраструктурата за вземане на решения дава възможност това пространство да се структурира математически и да се сравнява систематично.

StratePlan е пример за такава инфраструктура. Тя помага на ръководството да управлява портфейлите от проекти не изолирано, а като цялостен оптимизационен проблем.

Управление и отговорност

Логиката на управление се променя за членовете на управителния съвет и ръководството:

• Отговорността не произтича само от успеха на проекта
• а чрез разбираеми процедури за вземане на решения
• и чрез съзнателно справяне с алтернативните разходи

Дадено решение е отговорно, ако е взето с помощта на наличната информация, модели и възможности за изчисление - независимо от последващия резултат.

Последици за CIO, COO и CFO

• CIO: Фокусирайте се върху архитектурата на решенията вместо върху разнообразието от инструменти
• COO: Разпределянето на ресурсите като проблем за оптимизация, а не като процес на договаряне
• Финансов директор: Управление на проекти като разпределение на капитала между алтернативи

Заключение

Оптималното управление на проекти е управленска дисциплина. Тя определя дали организациите използват ограничените си ресурси с максимален ефект, или систематично губят стойност.

За ръководството това означава промяна на перспективата: от оценяване на отделни проекти към активно формиране на качеството на решенията в целия портфейл от проекти.

Оптимални решения при управлението на проекти - таблици и често задавани въпроси за ръководството

Обзорна таблица: Класическо управление на проекти срещу управление на проекти, основано на решения

Измерение	Класическо управление на проекти	Управление на проекти, основано на решения	Класификация за CIO / COO / CFO
Логика на управление	Сравнение между плана и реалността	Сравнение на алтернативи	Преместване на фокуса от изпълнение към избор
Измерване на успеха	Време, бюджет, обхват	Предварително качество на решението	Разделяне на случайни влияния и отговорности
Разпределение на ресурсите	Преговори и история	Оптимизация при ограничения	Систематично разглеждане на използването на капитала
Противоречиви цели	Имплицитно или последователно	Явни и едновременни	Разбираеми компромиси
Справяне с несигурността	Буфери и ескалация	Устойчивост и анализ на сценариите	Намаляване на непланираните отклонения
Управление	Ориентиран към резултатите	Ориентирано към процеса	По-голяма проследимост на решенията

Контролна таблица: решения по проекта на ниво C

Поле за решение	Типичен въпрос на ниво C	Аналитичен подход за вземане на решения	Наблюдаем ефект
Приоритизиране на проекта	Кой проект да започнем първо?	Портфолио-ориентиран подход	По-голяма обобщена полза
Разпределение на бюджета	Къде да съкратим или да инвестираме?	Изрична оценка на алтернативните разходи	Намаляване на скритите загуби на стойност
Разпределение на ресурсите	Кой по какво работи?	Анализ на капацитета през границите на проекта	По-стабилна производителност
Отмяна на проект	Кога да спрем?	Сравнение между продължаване и прекратяване	Ограничаване на ефекта на невъзстановимите разходи
Времеви график	Да вземем решение сега или да изчакаме?	Оценка на стойността на опцията за гъвкавост на времето	По-стабилни решения при несигурност

Класификация на инфраструктурата за вземане на решения

Инфраструктурата за вземане на решения се отнася до системи и процеси, които могат да се използват за анализ на управлението на проекти като цялостен проблем за вземане на решения. Фокусът не е върху отделни проекти, а върху структурирано разглеждане на алтернативи, противоречиви цели и ограничения.

StratePlan е пример за такава инфраструктура за вземане на решения. Използването ѝ позволява математическото структуриране на сложни портфейли от проекти и визуализирането на алтернативи за вземане на решения по сравним начин.

ЧЕСТО ЗАДАВАНИ ВЪПРОСИ: Оптимални решения при управлението на проекти

Въпрос	Отговор
Какво означава "оптимално решение" в управлението на проекти?	Дадено решение се счита за оптимално, ако представлява най-добрата налична възможност предвид информацията, целите и ограниченията.
Защо традиционните методи за управление на проекти не са достатъчни?	Те структурират процесите, но не позволяват систематична оценка на алтернативите и алтернативните разходи.
Оптимално решение ли е синоним на максимална възвръщаемост на инвестициите?	Не е. Оптималните решения отчитат няколко целеви променливи, рискове и устойчивост, а не само възвръщаемостта на инвестициите.
Как се променя ролята на финансовия директор?	Ролята се измества от фокусиране върху разходите и отчетността към разпределяне на капитала между алтернативите.
Каква е ролята на оперативния директор?	Главният оперативен директор оказва влияние върху координацията на потоците от ресурси и оперативната производителност в рамките на проектите.
Каква е ролята на главния оперативен директор?	CIO отговаря за основната архитектура и база данни за вземане на решения.
Как се работи с несигурността?	Чрез сценарии, анализи на устойчивостта и явен анализ на риска.
Кога дадено проектно решение се счита за небрежно?	Когато има математически сравними алтернативи, но те не са анализирани.
Оптимизацията на решенията прави ли управлението излишно?	Не. Тя променя основата на ръководството, а не неговата отговорност.
Подходът подходящ ли е и за публични проекти?	Да, особено когато допринася за прозрачността и легитимацията на решенията.
Как може да се измери качеството на решенията?	Чрез съпоставимост на алтернативите, отчитане на алтернативните разходи и целесъобразност на процеса на вземане на решения.
Коя е често срещаната грешка при управлението на проекти?	Изолираното разглеждане на отделни проекти, без те да бъдат включени в контекста на портфолиото.

Заключение

От технологична гледна точка управлението на проекти е формално описан проблем за вземане на решения. Всеки проект може да бъде моделиран като система от целеви стойности, ограничения, зависимости и несигурности. С увеличаване на сложността пространството за вземане на решения не нараства линейно, а комбинаторно.

Тази динамика на нарастване бележи твърда граница на човешката интуиция. Опитът и експертизата остават значими, но губят способността си да изследват напълно пространството на решенията. В този момент математиката се превръща в необходимата инфраструктура.

Математическата оптимизация превръща решенията по проекта в структурирани модели: конкуриращите се цели, ограничените ресурси и несигурността са изрично формулирани. Полученото пространство на решенията не е уникално, а съдържа набори от еквивалентни или почти еквивалентни алтернативи, чиито свойства могат да бъдат сравнени.

Качеството на решенията е резултат от позицията на избрания вариант в това пространство от решения в момента на вземане на решението. Отклоненията от математическия оптимум са технически очаквани и организационно легитимни, при условие че последиците от тях са количествено изразени и разбираеми.

От гледна точка на ОТО напредъкът не е в автоматизацията, а в прецизността. Математиката не замества отговорността, а определя рамката, в която могат да се вземат отговорни решения в условията на сложност.

Д-р Кадошчук, главен технически директор

Изчислете оптималните решения в управлението на проекти сега