Основна статия на блога:
Защо днес никой не изчислява глобалния оптимум
- и защо това не е съвпадение
Обобщение
В почти всички организации - от корпорации до финансови институции и публичния сектор - стратегическите решения се вземат по сходен модел: анализ, обсъждане, определяне на приоритети, вземане на решение.
Използваните инструменти се различават в детайлите, но не и по принцип. Сравняват се сценарии, обобщават се ключови цифри, симулират се рискове, обсъждат се допускания. Решенията се основават на консенсус, опит и правдоподобност.
Това, което прави впечатление, е, че глобалните, предварително изчислени оптимални варианти почти не играят роля на практика.
Не защото това е невъзможно. Не защото няма нужда от тях. Но защото съществуващите организационни, консултантски и управленски модели не са структурно проектирани така, че да разглеждат решенията като математически решими оптимизационни задачи.
Тази статия обяснява
- защо това е така,
- къде са границите на класическата логика за вземане на решения
- и защо изчисляването на глобални оптимуми не е еволюция на съществуващите методи, а нова категория.
1. Как всъщност се вземат решения днес
Независимо от отрасъла или размера, сложните решения обикновено следват един и същ процес:
- Проектите или мерките се описват поотделно
- Оценява се или се моделира рентабилността
- Рисковете се симулират или се оценяват качествено
- Сравняват се сценарии
- Комитетите обсъждат и определят приоритети
- Извършва се подбор
Тази логика е позната, приета и институционално закрепена. Тя е съвместима със съществуващите роли:
- Ръководството взема решение
- Контролни мерки
- Консултантски структури
- Комитетите легитимират
Решаващият момент: тази логика оценява решенията - тя не ги изчислява.
2. Оценката не е изчисление
На практика решенията почти винаги се оценяват ex post или на местно ниво:
- "Кой проект има по-висока възвръщаемост на инвестициите?"
- "Кой сценарий е по-устойчив?"
- "Коя мярка изглежда правдоподобна?"
Тези въпроси са легитимни, но те не са равностойни на въпроса:
Коя комбинация от всички възможни мерки е глобално оптимална при дадени ограничения?
Разликата е съществена:
- Оценката сравнява известни алтернативи
- Изчисляването търси самото пространство за вземане на решения
Веднага щом се включат повече от няколко проекта, цели или ограничения, това пространство за вземане на решения експлодира експоненциално. В този момент дискусиите, интуицията и изолираните ключови фигури са математически претоварени - независимо от опита или интелигентността.
3. Защо глобалната оптима рядко се изчислява
Фактът, че глобалните оптимуми рядко се изчисляват, не е съвпадение, а резултат от няколко структурни ограничения.
3.1 Организационна логика
Организациите са създадени, за да разпределят отговорността, а не за да я обединяват математически.
Изчисленото оптимално решение генерира
- Недвусмисленост
- Възпроизводимост
- Принуда
Това противоречи на логиката на много процеси на вземане на решения, които умишлено оставят място за интерпретация, обмисляне и политическа легитимация.
3.2 Консултантска логика
Класическите консултантски системи осигуряват:
- Рамки за вземане на решения
- Логика на сравнението
- Разкази
- Помощни средства за определяне на приоритети
Но не
- математически убедителни решения
- предварително проверими оптимуми
Причината не е в липсата на опит, а в отговорността и логиката на бизнес модела. Глобалният оптимум не е предложение - той е твърдение с тежест на доказване.
3.3 Логика на управлението
В управленските структури се прилага следното:
- Решенията трябва да могат да бъдат обяснени
- Отговорността трябва да може да се възлага
Изчисленият оптимум променя тази логика:
- от мнение към дедукция
- от опит към модел
- от дискусия към доказателство
Много системи не са подготвени за това нито от културна, нито от правна гледна точка.
Въпреки това глобалният оптимум
4. Мълчаливото предположение, което стои зад "Никой не го прави по този начин"
Твърдението
"Никой не го прави по този начин"
първоначално звучи като аргумент. В действителност то е констатация без нормативна сила.
То негласно предполага:
Ако нещо беше уместно, то вече щеше да е направено.
Това предположение не е исторически издържано. Почти всички структурни нововъведения в системите за вземане на решения, финансовите и контролните системи първоначално не са били направени, защото не са се вписвали в съществуващите модели.
Липсва не иновация, а свързаност.
5. Защо оптимизацията на решенията не е консултантска дисциплина
Глобалната оптимизация на решенията се различава коренно от консултирането:
| Консултиране | Оптимизация на решенията |
|---|---|
| обсъждане на структурите | елиминира дискусията |
| осигурява правдоподобност | осигурява доминиране |
| работи със сценарии | работи с пълни пространства |
| приема двусмисленост | налага недвусмисленост |
| носи отговорност за процеса | придържа се към модела |
Тези разлики не са постепенни, а категорични.
Ето защо истинската оптимизация не възниква в рамките на съществуващите консултантски модели, а извън тях - като отделна инфраструктура.
6. Ex-ante вместо ex-post: промяна на перспективата
Основната разлика се състои във времето:
- Традиционните системи оценяват решенията, след като са били взети
- Оптимизацията изчислява решенията, преди те да бъдат взети
Предварителната оптимизация означава
- Да се направят видими алтернативните разходи, преди да са възникнали
- Решаване на противоречиви цели математически, а не политически
- Възпроизводимо обосноваване на решенията
Това не само променя резултатите, но и отговорността, управлението и качеството на вземане на решения.
7. Защо това е неудобно
Глобалните оптими са неудобни, защото:
- Съкращават дискусиите
- Създават промени във властта
- правят скритите предположения явни
- Правят решенията проверими
Намаляват възможностите за:
- Интуицията
- политически компромиси
- ретроспективни обосновки
Не от злонамереност, а от математическа последователност.
8. Нова категория: инфраструктура за вземане на решения
Това, което се появява тук, не е нито едно от двете:
- Консултации
- Софтуер в класическия смисъл на думата
- Контрол на
- BI
А инфраструктура за вземане на решения.
Ниво, което:
- Формализира пространствата за вземане на решения
- Математически картографира конфликтните цели
- Интегрира ограниченията
- и изчислява глобалния оптимум
Не като препоръка, а като свойство на системата.
9. Защо темата е актуална сега
Няколко разработки действат едновременно:
- нарастваща сложност
- ограничени бюджети
- нарастваща отговорност
- нарастващ натиск върху управлението
- намаляване на толерантността към грешни решения
Тези фактори правят все по-рисковано да не се изчисляват решения.
Не защото изчисляването е перфектно, а защото неизчисляването систематично генерира алтернативни разходи.
10. Заключение
Фактът, че днес почти никой не изчислява глобалната оптима, не е доказателство срещу идеята. Той е доказателство за ограниченията на съществуващите системи.
Оптимизацията на решенията е
- не е консултантски продукт
- не е инструмент
- не е тенденция
А необходим отговор на експоненциалните пространства за вземане на решения.
Не всеки ще се нуждае от нея. Но всеки, който се нуждае от него, няма да може да го замени.
Често задавани въпроси - Често задавани въпроси от лица, вземащи решения
Не е ли глобалната оптимизация теоретична, но нереалистична на практика?
Не е. Нереалистично е да се управляват трайно сложни портфейли без формална оптимизация.
Това означава ли край на управленския опит?
Не. Опитът продължава да бъде актуален - но вече не като заместител на вземането на решения, а като входни данни за модела.
Оптимизацията замества ли човешката отговорност?
Напротив. Тя прави отговорността по-ясна, защото решенията могат да бъдат обосновани.
Защо все още не всички организации използват това?
Защото структурите, процесите и мисловните модели се нуждаят от време, за да се адаптират към новите категории.
Не е ли това твърде твърдо за сложността на реалния свят?
Строги са евристичните решения в сложни пространства. Оптимизацията изрично картографира сложността.
Това не води ли до проблеми с приемането?
В краткосрочен план - да. В дългосрочен план приемането се увеличава чрез разбираемост.
Може ли това да се мащабира?
Да, съществуват алгоритмични и хибридни подходи за оптимизация точно за тази цел.
Това атака ли е срещу консултирането?
Не. Това е допълнение на друго ниво.
Кога оптимизацията на решенията става неизбежна?
Веднага щом пространствата за вземане на решения станат по-големи от това, което хората могат да наблюдават правдоподобно.
Sascha Rissel е предприемач, стратегически консултант и технологичен визионер с над 20 години опит в разработването, мащабирането и оптимизацията на сложни бизнес модели. Той съчетава задълбочена експертиза в областта на бизнес управлението със силно технологично разбиране, особено в сферите на изкуствения интелект, алгоритмичните модели за вземане на решения и оптимизацията на системи.
Чрез инициативи като StratePlan и DeepAnT той оказва съществено влияние върху развитието на базирани на данни изчисления на ROI, интелигентното приоритизиране на проекти и предиктивния анализ. Неговият фокус е върху измеримото въздействие, стабилните основи за вземане на решения и превръщането на изключително сложни математически модели в практически приложими решения за бизнеса, публичната администрация и индустрията.
Sascha Rissel отстоява ясен принцип: последователно обединяване на стратегията, технологиите и въздействието.