De sidste 10 millioner euro

Hvor skal den sidste euro i dit CAPEX-budget gå hen?

SPØRGSMÅL
TIL BESTYRELSEN De spørgsmål, din portefølje bør kunne besvare.

Investeringsbudgettet er på plads.

100 millioner euro.

Projekterne ligger på bordet. Produktionsanlæg, digitalisering, automatisering, nye lokationer, energieffektivitet, infrastruktur og strategiske vækstprojekter.

90 millioner euro er allerede afsat.

Nu er der 10 millioner tilbage.

Og pludselig bliver budgetplanlægningen til en strategisk kapitalbeslutning.

Hvad gør du med de sidste 10 millioner euro?

Investerer De i det projekt med det højeste ROI?

I det projekt med den højeste NPV?

I det strategisk vigtigste projekt?

Fordeler De pengene på flere projekter?

Fremskynder De allerede godkendte investeringer?

Eller investerer De slet ikke de 10 millioner euro?

Det afgørende spørgsmål er ikke, hvilket projekt der er godt.

Det afgørende spørgsmål er: Hvor skaber de næste 10 millioner euro i den samlede portefølje den største merværdi?

Den sidste euro er ikke mindre vigtig end den første

I mange CAPEX-processer træffes der først beslutninger om enkelte projekter.

Projekt A har en positiv business case.

Projekt B er strategisk relevant.

Projekt C forbedrer produktiviteten.

Projekt D reducerer risici.

Projekt E åbner op for et nyt marked.

Hvert af disse projekter kan i sig selv være fornuftigt.

Men kapitalallokering er ikke en samling af individuelle business cases.

Kapitalallokering er en porteføljebeslutning.

For hver euro, der tildeles projekt A, står muligvis ikke længere til rådighed for projekt B, C eller D.

Det egentlige spørgsmål er: Hvad fortrænger denne euro?

En investeringsansøgning viser normalt, hvad et projekt forventes at generere.

Den viser dog ikke automatisk, hvilken anden anvendelse af kapitalen der dermed udelukkes.

Det er netop her, at alternativomkostningerne opstår.

Når der investeres 10 millioner euro i projekt A, er det relevante spørgsmål derfor ikke kun:

„Hvilket afkast giver projekt A?“

Men også:

„Hvilket afkast, hvilken strategisk fordel eller hvilken fremtidig mulighed går man dermed glip af andetsteds?“

CAPEX har en grænseværdi

Det fører til et yderligere spørgsmål, der er særligt interessant for bestyrelser og økonomidirektører:

Hvad er den næste euro i CAPEX værd?

Antag, at en virksomhed har et CAPEX-budget på 100 millioner euro.

Så kan porteføljen i første omgang optimeres til 100 millioner euro.

Derefter kan man beregne, hvordan den optimale portefølje ændrer sig ved 101 millioner, 105 millioner eller 110 millioner euro.

Derved bliver det tydeligt, hvilken merværdi yderligere kapital kan skabe inden for den definerede beslutningsmodel.

Forenklet:

Marginalværdi af CAPEX = Ændring i den optimerede porteføljeværdi / yderligere CAPEX

Dermed ændrer diskussionen sig.

Fra:

„Vi har brug for 10 millioner euro mere i budgettet.“

bliver

til:

„Hvad kan yderligere 10 millioner euro konkret betyde for porteføljen?“

Mere CAPEX er ikke automatisk bedre

Det modsatte kan også vise sig at være tilfældet.

Måske skaber de første yderligere 2 millioner euro en betydelig merværdi.

De næste 3 millioner euro vil give betydeligt mindre.

Og for de resterende 5 millioner euro findes der muligvis ikke en tilstrækkelig attraktiv anvendelse blandt de aktuelle projekter og begrænsninger.

Så kan den økonomisk interessante konklusion lyde:

Det optimale CAPEX-budget behøver ikke nødvendigvis at svare til det maksimalt tilgængelige CAPEX-budget.

Spørgsmålet er derfor ikke:

„Hvordan bruger vi hele vores budget?“

Men

snarere:

„Hvilket kapitalbeløb skaber hvilket porteføljeresultat inden for vores mål og begrænsninger?“

Og hvad sker der, hvis 100 millioner pludselig bliver til 90 millioner?

Den samme logik gælder også den anden vej.

Bestyrelsen reducerer CAPEX-budgettet med 10 millioner euro.

Den oplagte reaktion ville være at skære de eksisterende budgetter ned proportionalt eller fjerne enkelte projekter fra prioritetslisten.

Men matematisk set opstår der et andet spørgsmål:

Hvordan ser den bedste portefølje ud inden for den nye budgetgrænse?

For en reduktion på 10 procent betyder ikke automatisk, at hvert projekt skal reduceres med 10 procent.

Inden for et ændret budget kan en helt anden kombination af projekter være fordelagtig.

Nogle projekter kan falde fra.

Andre kan komme til.

Afhængigheder ændrer de mulige kombinationer.

Ressourcebegrænsninger kan pludselig blive relevante.

Strategiske minimumskrav skal fortsat opfyldes.

Et nyt budget skaber et nyt beslutningsrum.

Porteføljen bør kunne reagere på en budgetændring

Det er netop her, CAPEX Live Boardroom Simulation begynder.

Forestil dig, at CFO’en stiller et simpelt spørgsmål under bestyrelsesmødet:

„Hvad sker der, hvis vi investerer yderligere 10 millioner euro?“

Eller:

„Hvad mister vi, hvis vi reducerer budgettet med 10 millioner euro?“

Traditionelt kan et sådant spørgsmål udløse nye analyser.

Forretningsenhederne skal regne på det.

Controlling konsoliderer.

Finansafdelingen gennemgår.

Antagelserne ændres.

Præsentationerne opdateres.

Derefter mødes man igen.

Med en matematisk modelleret CAPEX-portefølje kan den ændrede budgetbegrænsning derimod straks inddrages i beslutningsprocessen, og porteføljen kan genberegnes.

Spørgsmål. Beregn. Sammenlign. Beslut.

De sidste 10 millioner euro er en stresstest for din kapitalallokering

Så længe der er tilstrækkelig kapital til rådighed, kan mange projekter finansieres samtidigt.

Knaphed afslører de reelle prioriteter.

Hvilken investering er virkelig strategisk?

Hvilken investering skaber faktisk merværdi?

Hvilke projekter er afhængige af hinanden?

Hvilke ressourcer bliver flaskehalse?

Hvilke projekter ville du skære væk, hvis du havde en euro mindre?

Og hvilke ville du straks tilføje, hvis du havde en euro mere?

Det er netop ved disse grænser, at kvaliteten af en kapitalallokering viser sig.

StratePlan: Beregn værdien af den næste CAPEX-euro

StratePlan betragter investeringsbeslutninger ikke isoleret, men som en portefølje under definerede mål og begrænsninger.

Budget, forventet økonomisk eller strategisk nytte, ressourcer, afhængigheder og andre kvantificerbare betingelser kan inddrages i beslutningsmodellen.

Hvis ledelsen ændrer en antagelse eller en begrænsning, kan porteføljen optimeres på ny under de nye betingelser.

Dermed kan man ikke kun stille spørgsmålet:

„Hvilke projekter skal vi finansiere?“

Men også:

„Hvad giver den næste euro i CAPEX os?“

„Hvad sparer vi på den sidste euro?“

„Og ved hvilket budget ændrer den optimale projektkombination sig?“

De sidste 10 millioner euro.

Hvor skal den sidste euro af CAPEX gå hen?

Svaret bør ikke afhænge af, hvilket forretningsområde der argumenterer højest.

Det bør heller ikke udelukkende afhænge af, hvilket enkeltprojekt der præsenterer den mest attraktive business case.

Den bør udspringe af samspillet i hele porteføljen.

Ledelsen definerer mål, antagelser og grænser.

Matematikken beregner konsekvenserne.

Bestyrelsen træffer beslutningen.

DON'T TRUST US. CALCULATE IT.