Hvad sker der, hvis CEO’en blot ændrer et tal?
En ny antagelse kan ændre hele CAPEX-porteføljen.
SPØRGSMÅL
I BESTYRELSESLOKALET
De spørgsmål, din portefølje bør kunne besvare.
Bestyrelsen sidder i bestyrelseslokalet.
På skærmen:
200 investeringsprojekter.
500 millioner euro i CAPEX.
Porteføljen er beregnet.
Der er taget højde for budget, forventede værditilførsler, ressourcer, afhængigheder og strategiske kriterier.
Projektkombinationen er fastlagt.
Så stiller CEO'en ét eneste spørgsmål:
„Hvad sker der, hvis vi reducerer CAPEX-budgettet med 10 %?“
Et tal ændrer sig.
500 mio. EUR → 450 mio. EUR.
Men konsekvensen vedrører muligvis ikke kun 50 millioner euro.
Det kan ændre hele porteføljen.
Et tal ændrer sig. Hele porteføljen bør reagere.
Hvilke projekter falder ud?
Hvilke projekter kommer nyt ind?
Hvilke afhængigheder ændrer udvælgelsen?
Hvilke ressourcer frigøres?
Hvilke bliver pludselig en flaskehals?
Hvordan ændrer den forventede porteføljeværdi sig?
Hvilke strategiske mål opfyldes i højere eller lavere grad?
Og hvilken projektkombination er nu den bedste under 450 millioner euro?
En lille ændring i udgangssituationen kan udløse en stor ændring i den optimale kapitalallokering.
De fleste præsentationer til bestyrelsen er forberedt med henblik på spørgsmål, der blev stillet i går
Forud for en vigtig investeringsbeslutning indledes der normalt en omfattende proces længe før selve bestyrelsesmødet.
Forretningsenhederne leverer data.
Finansafdelingen gennemgår forretningsscenarier.
Controlling konsoliderer.
Strategi vurderer prioriteter.
Driftsafdelingen gennemgår ressourcerne.
Der udarbejdes scenarier.
PowerPoint-præsentationer forberedes.
Så kommer den afgørende dag.
Basisscenarie.
Bedste scenarie.
Værste scenarie.
Måske endnu to scenarier.
Alt er forberedt.
Indtil nogen stiller et spørgsmål, der ikke er forberedt.
„Og hvad sker der, hvis …?“
Disse fem ord kan udløse en hel analysecyklus.
„Hvad sker der, hvis vi investerer 50 millioner mindre?“
„Hvad sker der, hvis projekt A bliver obligatorisk?“
„Hvad sker der, hvis vi prioriterer vækst højere?“
„Hvad sker der, hvis denne ressource ikke er tilgængelig?“
„Hvad sker der, hvis vi øger vores minimumslikviditet?“
Pludselig er den forberedte præsentation ikke længere tilstrækkelig.
Spørgsmålet er nyt.
Svaret findes endnu ikke.
Spørgsmålet opstår i bestyrelseslokalet. Beregningen begynder derefter.
I klassiske processer kan der netop her opstå en løkke.
Bestyrelsen formulerer en ny antagelse.
Finansafdelingen tager den med.
Controlling beregner konsekvenserne.
Forretningsområderne skal muligvis levere nye data.
Afhængighederne bliver tjekket igen.
Scenarierne bliver opdateret.
Ledelsesdokumenterne bliver revideret.
Derefter følger endnu et møde.
Og der opstår muligvis det næste spørgsmål.
Spørgsmål → Analyse → Konsolidering → Præsentation → Møde → Nyt spørgsmål → Gentag.
Problemet er ikke, at virksomhederne ikke kan regne.
Problemet er adskillelsen mellem spørgsmål og beregning.
Hvad nu, hvis begge dele kunne finde sted i samme møde?
CEO'en ændrer CAPEX-budgettet.
500 mio. EUR → 450 mio. EUR.
Porteføljen beregnes på ny under den nye budgetgrænse.
Den ændrede projektkombination bliver synlig.
Bestyrelsen sammenligner de to varianter.
Derefter følger det næste spørgsmål.
CFO'en siger:
„Lad os hæve minimumslikviditeten med yderligere 25 millioner euro.“
Ny betingelse.
Ny beregning.
COO'en siger:
„Denne produktionskapacitet er ikke tilgængelig i det kommende år.“
Ny begrænsning.
Ny beregning.
Strategy siger:
„International vækst får højere prioritet.“
Ny antagelse.
Ny beregning.
Diskussionen udvikler sig – og porteføljen følger med.
Det er forskellen mellem en rapport og en beslutningsmodel
En rapport viser, hvad der er blevet beregnet.
En beslutningsmodel kan beregne, hvad der sker, når forholdene ændrer sig.
Det er en grundlæggende forskel.
Rapporten besvarer:
„Hvordan ser vores aktuelle scenario ud?“
Beslutningsmodellen besvarer:
„Hvordan ændrer vores optimale kapitalallokering sig, når vi ændrer en antagelse?“
Dermed bliver bestyrelseslokalet ikke blot et sted, hvor resultater præsenteres.
Det kan blive et sted, hvor alternativer undersøges i praksis.
Et tal kan ændre mere end et tal
Antag, at budgettet falder med 10 %.
Det ville være oplagt at antage, at der blot gennemføres 10 % færre projekter.
Men sådan fungerer en portefølje ikke nødvendigvis.
Et stort projekt kan falde bort og dermed muliggøre flere mindre projekter.
Fjernelsen af et projekt kan også udelukke et afhængigt projekt.
En frigjort ressource kan muliggøre en ny projektkombination.
Et strategisk minimumskrav kan forhindre, at bestemte investeringer bliver strøget.
En ændret begrænsning kan ændre strukturen i hele porteføljen.
Budgettet er blot et tal
CEO'en kunne også ændre en anden variabel.
CAPEX-budget.
Strategisk vægtning.
Mindstekrav.
Ressourcetilgængelighed.
Projektafhængighed.
Tidshorisont.
Forventet værditilførsel.
Enhver kvantificerbar ændring, der er afbildet i beslutningsmodellen, kan påvirke det tilladte beslutningsrum.
Og dermed muligvis den optimale projektkombination.
CEO'en ændrer ikke strategien med et
enkeltklik
Her er der en vigtig grænse.
Strategi opstår ikke gennem software.
En algoritme afgør ikke, om vækst er vigtigere end likviditet.
Den afgør ikke, hvor stor en risiko en virksomhed bør påtage sig.
Den afgør ikke, hvilke markeder der er strategisk relevante.
Og den afgør ikke, hvilken fremtid en virksomhed bør stræbe efter.
Det er ledelsesbeslutninger.
Bestyrelsen definerer mål, prioriteter, antagelser og grænser.
Den matematiske optimering beregner derefter konsekvenserne af disse forudsætninger inden for den definerede beslutningsmodel.
Ledelsen definerer forandringen. Matematikken beregner konsekvenserne.
Og så kommer det andet spørgsmål
Den egentlige styrke opstår ikke ved den første genberegning.
Den opstår ved det næste spørgsmål.
500 millioner bliver til 450 millioner.
Den nye portefølje vises.
CEO'en ser resultatet og siger:
„Interessant. Hvad sker der ved 460 millioner?“
Ny beregning.
„Og ved 470 millioner?“
Ny beregning.
„Fra hvilket budget kommer projekt A tilbage i porteføljen?“
Ny beregning.
„Hvad skal vi ændre, for at projekt B bliver muligt?“
Ny beregning.
Nu bliver en statisk investeringsgodkendelse til en iterativ beslutningsdiskussion.
Spørgsmål. Beregn. Sammenlign. Beslut.
Forløbet ændrer sig.
Ikke længere:
SPØRGSMÅL
Afslut mødet.
Analyser.
Konsolider.
Opret ny præsentation.
Næste møde.
Men snarere:
SPØRGSMÅL → BEREGN → SAMMENLIGN → BESLUT
inden for den samme beslutningssituation.
Det er netop ideen bag CAPEX Live Boardroom Simulation.
Hastighed er ikke et mål i sig selv
En hurtigere beregning er kun værdifuld, hvis den forbedrer beslutningsgrundlaget.
Målet er ikke at trykke på en knap så hurtigt som muligt.
Målet er at kunne undersøge flere relevante alternativer, før der bindes kapital.
En hurtigere genberegning kan give bestyrelsen mulighed for at stille yderligere spørgsmål.
At teste flere antagelser.
At synliggøre afvejninger.
At undersøge grænser.
Og at sammenligne forskellige scenarier med hinanden.
Decision Velocity betyder ikke at træffe beslutninger hurtigere, uanset hvordan.
Det betyder at gøre konsekvenserne af ændrede antagelser hurtigere anvendelige i beslutningsprocessen.
Hvad koster et spørgsmål i dag?
Dette perspektiv fører til endnu et interessant ledelsesspørgsmål.
Hvad koster det en virksomhed, når et nyt spørgsmål i bestyrelseslokalet udløser en fuldstændig analysecyklus?
Økonomi.
Controlling.
Forretningsenheder.
Strategi.
Drift.
Ledelse.
Eventuelt eksterne konsulenter.
Nye data.
Nye modeller.
Nye afstemninger.
Nye præsentationer.
Hver iteration har en beslutningsomkostning.
Og enhver forsinkelse kan desuden medføre en forsinkelsesomkostning.
Hvis de samme ændringer kan genberegnes inden for en eksisterende matematisk model, ændres derfor ikke kun hastigheden.
Også indsatsen ved gentagne beslutningscyklusser kan reduceres.
200 projekter. Et spørgsmål.
Lad os forestille os situationen endnu en gang.
200 projekter.
500 mio. EUR CAPEX.
En beregnet portefølje.
CEO'en ændrer et tal:
500 → 450.
Systemet tager ikke kun højde for de projekter, der umiddelbart synes at være berørt af de 50 millioner euro.
Den ændrede budgetgrænse anvendes på hele det definerede beslutningsrum.
Dermed kan der opstå en ny kombination.
Ét tal ændres.
Hele porteføljen reagerer.
Det er Live Boardroom-simulering
StratePlan er udviklet til matematisk at optimere komplekse CAPEX- og projektporteføljer under definerede betingelser og hurtigt genberegne ændrede forudsætninger.
Budget.
Ressourcer.
Afhængigheder.
Strategiske kriterier.
Yderligere modellerbare begrænsninger.
Hvis ledelsen ændrer en af disse betingelser, kan porteføljen optimeres på ny under de nye forudsætninger.
Dermed behøver et bestyrelsesmøde ikke nødvendigvis at slutte ved det første uplanlagte spørgsmål.
Spørgsmålet kan blive udgangspunktet for den næste beregning.
Hvad sker der, når CEO'en ændrer ét tal?
Måske ændres kun budgettet.
Måske en strategisk prioritet.
Måske en ressource.
Måske en afhængighed.
Men hvis en relevant betingelse ændres, bør bestyrelsen kunne se, hvad denne ændring betyder for hele porteføljen.
Ikke ved det næste møde.
Ikke efter den næste afstemningsrunde.
Men mens beslutningen drøftes.
Ledelsen stiller spørgsmålet.
Modellen beregner konsekvenserne.
Bestyrelsen sammenligner alternativerne.
Bestyrelsen træffer beslutningen.
SPØRG. BEREGN. SAMMENLIGN. BESLUT.
STOL IKKE PÅ OS. BEREGN DET SELV.
