Projektet er rentabelt. Det er porteføljen ikke.
Gode projekter kan udgøre en dårlig portefølje.
SPØRGSMÅL
TIL BESTYRELSEN
De spørgsmål, din portefølje bør kunne besvare.
Projekt A er rentabelt.
Det samme gælder
projekt B.
Projekt C har en overbevisende forretningscase.
Projekt D opnår det krævede afkast.
Projekt E er strategisk relevant.
Hvert enkelt projekt har bestået vurderingen.
Bestyrelsen godkender dem.
En logisk beslutning?
Ikke nødvendigvis.
For fem gode investeringsbeslutninger resulterer ikke automatisk i en god kapitalallokering.
Og 100 rentable projekter resulterer ikke automatisk i en rentabel portefølje.
Gode projekter kan skabe en dårlig portefølje.
Businesscasen besvarer ikke det forkerte spørgsmål – men kun en del af det rigtige
En klassisk businesscase betragter et projekt stort set isoleret.
Hvor stor er investeringen?
Hvilke pengestrømme forventes?
Hvor høje er NPV eller ROI?
Hvornår er investeringen tilbagebetalt?
Hvilke risici er der?
Disse spørgsmål er nødvendige.
Men for kapitalallokering er det ikke nok at besvare dem.
For bestyrelsen beslutter ikke kun, om et projekt er økonomisk fornuftigt.
Den beslutter, hvilke projekter der faktisk skal finansieres med den begrænsede kapital.
Det er en anden beslutning.
Projektbeslutning og porteføljebeslutning er ikke det samme
Lad os forestille os fem projekter.
Projekt A: Investering på 20 mio. EUR, attraktiv forventet ROI.
Projekt B: Investering på 30 mio. EUR, positiv NPV.
Projekt C: Investering på 15 mio. EUR, høj strategisk relevans.
Projekt D: Investering på 40 mio. EUR, stor effekt på produktiviteten.
Projekt E: Investering på 25 mio. EUR, interessant vækstpotentiale.
Alle fem projekter kan hver for sig være fornuftige.
Samlet set kræver de dog 130 millioner euro.
Det disponible CAPEX-budget udgør:
100 millioner euro.
Nu ændrer spørgsmålet sig.
Ikke længere:
„Er projekt A rentabelt?“
Men
snarere:
„Hvilken kombination af A, B, C, D og E skaber den højeste definerede porteføljeværdi inden for 100 millioner euro?“
Et godt projekt kan binde kapital på det forkerte sted
Et projekt kan have en positiv NPV og alligevel ikke være en del af den optimale portefølje.
Det lyder umiddelbart modstridende.
Men det er det ikke.
For det relevante alternativ til et rentabelt projekt er ikke nødvendigvis:
at gennemføre projektet eller lade være med at investere pengene.
Alternativet kan være:
at
gennemføre projekt A eller med den samme kapital muliggøre en kombination af projekt B og C.
Dermed opstår der en alternativomkostning.
Projektet kan skabe værdi.
Og alligevel kan en anden anvendelse af det samme kapital skabe mere værdi.
Rentabelt er ikke det samme som optimalt.
Det højeste afkast behøver ikke at vinde
Selv en simpel sortering efter afkast løser ikke automatisk problemet.
Antag, at projekt A har den højeste forventede ROI i hele porteføljen.
Det kræver imidlertid samtidig betydelige økonomiske midler og en knap teknisk ressource.
Det betyder, at flere andre projekter ikke kan gennemføres.
Disse projekter har muligvis hver for sig en lavere ROI.
Sammen kan de dog skabe en højere absolut værditilvækst eller bedre opfylde strategiske krav.
Så kan det matematisk set være fornuftigt ikke at vælge det projekt, der har den højeste individuelle ROI.
Det bedste projekt behøver ikke at være en del af den bedste portefølje.
Rangordning er ikke det samme som optimering
Mange investeringsprocesser arbejder med prioritetslister.
Projekter vurderes.
Derefter opstilles en rangordning:
1. Projekt A
2. Projekt B
3. Projekt C
4. Projekt D
5. Projekt E
Derefter finansieres listen fra top til bund, indtil budgettet er opbrugt.
Det er forståeligt.
Men en rangordning betragter projekter primært som en rækkefølge.
En portefølje består derimod af kombinationer.
Og netop disse kombinationer kan gøre hele forskellen.
100 projekter er ikke en liste. De udgør et kombinatorisk beslutningsrum.
Med 100 projekter findes der teoretisk set:
2100
mulige delmængder.
Det svarer omtrent til:
1,27 × 10³⁰ mulige projektkombinationer.
Ikke alle disse kombinationer er praktisk gennemførlige eller relevante.
Budgetbegrænsninger, ressourcer, afhængigheder og andre betingelser indsnævrer det faktisk tilladte beslutningsrum.
Men netop det understreger det grundlæggende problem:
Kapitalallokering er ikke et sorteringsproblem.
Det er et kombinatorisk optimeringsproblem.
Og så kommer afhængighederne
Virkeligheden er endnu mere kompleks.
Projekt B fungerer kun, hvis projekt A gennemføres.
Projekt C og projekt D kræver de samme tekniske ressourcer.
Projekt E er lovpligtigt.
Projekt F må først påbegyndes i år to.
Projekt G kræver en bestemt produktionskapacitet.
Projekt H og projekt I udelukker hinanden.
Projekt J giver kun mening, hvis projekt K gennemføres samtidig.
Nu er det endelig ikke længere nok at lægge enkelte business cases side om side.
Porteføljen har sin egen logik.
En portefølje kan blive dårligere, selvom der tilføjes endnu et godt projekt
Det er en af de mest interessante konsekvenser.
Et forretningsområde præsenterer et yderligere projekt.
Positiv business case.
Attraktivt ROI.
Strategisk plausibelt.
Den intuitive reaktion er:
„Hvorfor skulle vi ikke gøre det?“
Spørgsmålet om porteføljen lyder derimod:
„Hvad må vi ikke gøre for det?“
For hvis kapital, ressourcer eller kapaciteter er begrænsede, kan igangsættelsen af et projekt muligvis fortrænge andre investeringer.
Det nye projekt skal derfor ikke kun være godt i sig selv.
Det skal kunne måle sig med den bedste alternative anvendelse af de nødvendige ressourcer.
Det ændrer diskussionen i bestyrelseslokalet
Lederen af en forretningsenhed præsenterer et projekt med et forventet afkast på 18 %.
Det klassiske spørgsmål lyder:
„Er 18 % tilstrækkeligt?“
Spørgsmålet vedrørende porteføljen lyder:
„Hvilken kombination forhindrer vi, når vi finansierer dette projekt?“
CFO’en kunne spørge:
„Hvad sker der med den samlede portefølje uden dette projekt?“
CEO’en:
„Hvilket alternativ skaber mest værdi med de samme 40 millioner euro?“
COO’en:
„Hvilke projekter konkurrerer om de samme ressourcer?“
Strategy:
„Hvilken kombination understøtter vores strategiske mål bedst?“
Dermed ændres perspektivet.
Fra projekt til portefølje.
Den relevante nøgletal ligger et niveau højere
ROI, NPV, tilbagebetalingstid og andre projektnøgletal forbliver vigtige.
Men på ledelsesniveau kommer der et yderligere perspektiv til:
Porteføljeperformance.
Hvor meget forventet værdi skaber de udvalgte projekter samlet set?
Hvor effektivt anvendes den disponible kapital?
Hvilke strategiske mål nås?
Hvilke ressourcer bindes?
Hvilke afhængigheder tages der højde for?
Hvilke projekter finansieres bevidst ikke?
Og hvilke alternativomkostninger medfører det?
En virksomhed investerer ikke i business cases.
Den investerer i en portefølje af beslutninger.
Hvad sker der, hvis budgettet ændres?
Nu bliver porteføljeperspektivet særligt relevant.
Antag, at CAPEX-budgettet oprindeligt er på 500 millioner euro.
En bestemt projektkombination vælges.
Derefter reducerer bestyrelsen budgettet til 425 millioner euro.
En ren prioritetsliste ville muligvis fjerne projekterne i den nederste ende.
En porteføljeoptimering sætter derimod hele spørgsmålet på en ny måde:
Hvilken kombination er nu optimal under 425 millioner euro?
I den forbindelse kan det ikke kun være projekter, der falder ud.
Andre projekter kan samtidig komme ind i porteføljen.
Den optimale kombination kan ændre sig strukturelt.
Nye betingelser kan kræve en ny portefølje.
Hvad sker der, hvis CEO'en ændrer en strategisk prioritet?
Det samme gælder for strategien.
CEO'en lægger større vægt på vækst.
Eller CFO'en skærper en likviditetsgrænse.
Eller COO'en definerer en operationel ressource som en flaskehals.
Eller et projekt bliver lovpligtigt.
Selve projekterne har ikke ændret sig.
Men beslutningsrummet har ændret sig.
Dermed kan selv den bedste projektkombination ændre sig.
Porteføljen bør kunne reagere på nye betingelser.
Fra »Er dette projekt godt?« til »Er dette den bedste anvendelse af vores kapital?«
Det er måske den vigtigste ændring i tankegangen.
Det første spørgsmål er stadig nødvendigt:
„Er dette projekt økonomisk og strategisk fornuftigt?“
Men derefter skal der følge et andet spørgsmål:
„Er dette projekt en del af den bedste tilgængelige porteføljealternativ?“
Først da bliver projektvurdering til ægte kapitalallokering.
CAPEX Live Boardroom Simulation
Lad os forestille os, at porteføljen foreligger under bestyrelsesmødet.
CEO'en spørger:
„Hvad sker der, hvis vi fjerner projekt A?“
Porteføljen genberegnes.
CFO'en spørger:
„Hvilke projekter ville erstatte de 40 millioner euro, der frigøres?“
Ny beregning.
COO'en siger:
„Projekt C og D kan ikke gennemføres samtidigt
.“Ny begrænsning.
Ny beregning.
Strategien ændrer en prioritet.
Ny beregning.
Spørgsmål. Beregn. Sammenlign. Beslut.
Forskellen er afgørende:
Algoritmen beslutter ikke, hvilket projekt en virksomhed skal gennemføre.
Ledelsen definerer mål, antagelser og begrænsninger.
Matematikken beregner konsekvenserne inden for dette beslutningsrum.
Bestyrelsen træffer beslutningen.
StratePlan: Ikke at finde det bedste projekt. Men at beregne den bedste portefølje.
StratePlan betragter ikke projekter udelukkende isoleret, men som en del af et fælles beslutningsrum.
Investeringer konkurrerer om begrænset kapital og – forudsat at det er modelleret korrekt – om ressourcer, kapaciteter og andre begrænsninger.
Afhængigheder og definerede strategiske eller økonomiske kriterier kan indgå i modellen.
Dermed flyttes det centrale spørgsmål.
Ikke:
„Hvilke af vores projekter er gode?“
Men:
„Hvilken kombination af vores projekter skaber det bedste resultat under de definerede betingelser?“
Projektet er rentabelt. Porteføljen er ikke.
Gode projekter kan skabe en dårlig portefølje.
En positiv business case er vigtig.
Et højt ROI er interessant.
En positiv NPV er relevant.
Men kapitalen er begrænset.
Ressourcerne er begrænsede.
Tiden er begrænset.
Og enhver investering konkurrerer med alternativer.
Derfor bør det afgørende spørgsmål i bestyrelseslokalet ikke kun lyde:
„Er dette projekt rentabelt?“
Men snarere:
„Er dette projekt en del af den bedste portefølje, vi kan realisere med vores kapital?“
Ledelsen definerer beslutningsrummet.
Matematikken beregner kombinationerne.
Bestyrelsen træffer beslutningen.
DON'T TRUST US. CALCULATE IT.
