¿Por qué fracasan las decisiones de inversión? 7 errores típicos en la asignación de capital
Las empresas dedican una enorme cantidad de tiempo a sus decisiones de inversión.
Se elaboran análisis de viabilidad. Se evalúan los proyectos. Se calculan el ROI y el VAN. Los departamentos especializados emiten recomendaciones. El departamento financiero revisa las cifras. La dirección y el consejo de administración debaten las prioridades.
Y, sin embargo, a menudo queda sin respuesta una pregunta fundamental:
¿Hemos elegido realmente la mejor combinación de inversiones?
El problema no suele residir en la calidad de los proyectos individuales.
Radica en el proceso de toma de decisiones.
Muchas empresas evalúan las inversiones de forma individual, aunque la asignación de capital es una cuestión de cartera.
Esto puede llevar a que buenas decisiones individuales, al combinarlas, no generen el mejor resultado global posible.
A continuación se exponen siete razones típicas por las que las decisiones de inversión pueden no ser óptimas a pesar de contar con buenos datos y de que los responsables de la toma de decisiones tengan experiencia.
Índice
- 1. Los proyectos se evalúan de forma individual en lugar de como una cartera
- 2. Se confunde la priorización con la optimización
- 3. El presupuesto se distribuye en lugar de optimizarse
- 4. Las decisiones de inversión se toman de forma aislada
- 5. Se subestima el número de combinaciones posibles
- 6. Las decisiones se basan en escenarios estáticos
- 7. Las nuevas preguntas que surgen en la sala de juntas dan lugar a nuevas rondas de análisis
- Cómo la inteligencia de decisión transforma el proceso de toma de decisiones
1. Los proyectos se evalúan de forma individual en lugar de como una cartera
La mayoría de los proyectos de inversión se analizan inicialmente de forma individual.
¿A cuánto asciende la inversión?
¿Qué aportación económica esperamos?
¿A cuánto ascienden el ROI o el VAN?
¿Qué relevancia estratégica tiene el proyecto?
Esta información es importante.
Sin embargo, aún no responde a la pregunta fundamental sobre la cartera.
Al fin y al cabo, una empresa no solo decide si el proyecto A tiene sentido desde el punto de vista económico.
Debe decidir si el proyecto A, junto con los proyectos B, C y D, supone un mejor uso del capital disponible que, por ejemplo, la combinación de los proyectos B, E, F y G.
Un buen proyecto no forma parte automáticamente de la mejor cartera.
2. Se confunde la priorización con la optimización
Muchas empresas elaboran listas de clasificación de sus proyectos de inversión.
El proyecto A recibe la prioridad 1.
El proyecto B, prioridad 2.
El proyecto C tiene prioridad 3.
A continuación, se van seleccionando proyectos hasta agotar el presupuesto de inversión.
Esto parece lógico.
Sin embargo, desde un punto de vista matemático, se trata de un problema distinto al de la optimización de carteras.
Una clasificación evalúa los proyectos uno tras otro.
La optimización, por el contrario, tiene en cuenta la combinación de los proyectos.
Varios proyectos con prioridades individuales más bajas pueden generar conjuntamente una contribución económica mayor que un único proyecto de alta prioridad con las correspondientes necesidades de capital elevadas.
La priorización responde a la pregunta: ¿qué es lo primero?
La optimización responde: ¿qué combinación cumple mejor nuestro objetivo en las condiciones definidas?
3. El presupuesto se distribuye en lugar de optimizarse
Otro efecto típico se debe a la forma en que se distribuyen los presupuestos de inversión.
Las áreas de negocio, las plantas o los departamentos reciben presupuestos y, a continuación, priorizan sus respectivos proyectos.
Esto puede dar lugar a decisiones acertadas a nivel local.
Sin embargo, esto no significa automáticamente que la asignación de capital a nivel de empresa sea también óptima.
La pregunta clave es:
¿Cómo sería la cartera de inversiones si se tuviera en cuenta todo el capital disponible en el conjunto de todos los proyectos admisibles?
Con ello cambia la perspectiva.
La distribución presupuestaria se convierte en asignación de capital.
Y la asignación de capital se convierte en un problema de decisión matemáticamente calculable.
4. Las decisiones de inversión se toman de forma aislada
Las empresas están estructuradas, desde el punto de vista organizativo, en áreas, regiones, plantas, funciones y responsabilidades.
Esto es necesario desde el punto de vista operativo.
Sin embargo, en lo que respecta a las decisiones de inversión, esta estructura puede dar lugar a que los proyectos se optimicen inicialmente dentro de cada uno de estos compartimentos estancos.
El departamento de producción se centra en los proyectos de producción.
El departamento de TI se centra en los proyectos de digitalización.
Las sedes se centran en sus respectivas inversiones.
A continuación, el departamento de finanzas consolida los resultados.
Sin embargo, la cuestión estratégica se sitúa un nivel por encima:
¿Qué combinación de todas las posibilidades de inversión disponibles genera el mayor impacto para la empresa en su conjunto?
Por lo tanto, una decisión de inversión a nivel de toda la empresa requiere un nivel de toma de decisiones común que trascienda los distintos silos.
5. Se subestima el número de combinaciones posibles
Las decisiones de inversión se vuelven muy complejas a medida que aumenta el número de proyectos.
Con N proyectos, existen teóricamente hasta:
2^N combinaciones posibles de proyectos.
Con 20 proyectos, ya son más de un millón de combinaciones.
Con 50 proyectos, más de un billón.
A esto hay que añadir restricciones presupuestarias, recursos, dependencias, plazos, directrices estratégicas y otras condiciones.
Las personas son excelentes a la hora de aportar experiencias, definir objetivos estratégicos y evaluar las condiciones marco.
Por el contrario, el cálculo sistemático de un espacio de decisión que crece exponencialmente es una tarea matemática.
Por lo tanto, el problema no es la falta de experiencia en gestión. El problema es la magnitud del espacio de decisión.
6. Las decisiones se basan en escenarios estáticos
Una decisión de inversión siempre se basa en hipótesis.
Presupuesto.
Costes (gastos).
Aportación económica prevista (ingresos).
Recursos.
Tiempo.
Dependencias.
Pero estas hipótesis cambian.
De 100 millones de euros de CAPEX pasan a ser 90 millones de euros.
Un proyecto se encarece.
Otro se retrasa.
Una inversión se convierte en una necesidad estratégica imperiosa.
Se añaden nuevos proyectos.
Con ello, también cambia el margen de decisión.
Una decisión sobre la cartera que ayer tenía sentido en determinadas condiciones puede no seguir siéndolo en condiciones diferentes.
Por eso, una decisión de inversión moderna no debería limitarse a generar un plan estático.
Debería permitir recalcular los supuestos modificados.
7. Las nuevas preguntas en la sala de juntas dan lugar a nuevas rondas de análisis
Este punto se hace especialmente evidente cuando se debate una decisión de inversión en la dirección o en el consejo de administración.
Se ha preparado el análisis.
Se presenta la cartera.
Entonces, uno de los responsables de la toma de decisiones plantea una nueva pregunta:
«¿Qué pasaría si invirtiéramos un 10 % menos?»
O bien:
«¿Qué impacto adicional obtendríamos con 10 millones de euros más?»
O bien:
«¿Qué cambiaría si este proyecto tuviera que llevarse a cabo sin falta?»
Si no se puede calcular el impacto de forma inmediata, se inicia una nueva ronda de análisis.
El departamento de Finanzas o de Control de Gestión modifica las hipótesis.
Se vuelve a calcular la cartera.
Se concilian los resultados.
Se elabora una nueva presentación.
Y la decisión se aplaza o se toma basándose en la información disponible.
Es precisamente aquí donde la simulación Live Boardroom puede transformar el proceso.
Cómo la «Decision Intelligence» transforma el proceso de toma de decisiones
La «Decision Intelligence» combina la toma de decisiones de gestión con el cálculo matemático.
La dirección define los objetivos, los supuestos y las restricciones.
La tecnología calcula las opciones de decisión resultantes.
Con StratePlan, los proyectos de inversión no solo pueden evaluarse de forma individual, sino también considerarse como una cartera.
Las inversiones, los beneficios económicos, los presupuestos, los recursos, las dependencias y otras condiciones conforman un espacio matemático común para la toma de decisiones.
Si cambia una hipótesis, la cartera puede volver a calcularse en función de las nuevas condiciones.
Esto modifica el papel de la tecnología.
Los informes muestran lo que hay.
La simulación muestra lo que sucederá.
La optimización calcula qué combinación admisible cumple mejor el objetivo definido.
El objetivo no es delegar las decisiones de gestión en un algoritmo.
Más bien al contrario.
La dirección conserva la autoridad para tomar decisiones.
Pero tiene la posibilidad de comparar matemáticamente las consecuencias de las diferentes opciones.
De:
Debatir → analizar → volver a debatir
se convierte en:
Pregunta → Cálculo → Comparación → Decisión.
Y ahí radica, para nosotros, la siguiente etapa en el desarrollo de las decisiones de inversión.
Mismos proyectos. Combinaciones diferentes. Mejores resultados.
Inteligencia decisional para todos.
No te fíes de nosotros. Haz tus propios cálculos.
