¿Qué datos se necesitan para optimizar el CAPEX? Una explicación sencilla de la configuración de StratePlan
Una pregunta habitual antes de implementar la inteligencia de decisión es:
«¿Están nuestros datos realmente preparados para la optimización matemática del CAPEX?»
La respuesta suele ser más sencilla de lo que se espera.
Para empezar a utilizar StratePlan, una empresa no necesita ni un nuevo sistema ERP ni un proyecto de datos que lleve años.
En el caso más sencillo, basta inicialmente con tres datos:
ID del proyecto → Gastos → Ingresos
A partir de ahí, el modelo de toma de decisiones se puede ampliar paso a paso.
Lo importante no es recopilar la mayor cantidad de datos posible.
Lo fundamental es relacionar entre sí los datos relevantes para la decisión de inversión.
Índice
- 1. El conjunto mínimo de datos
- 2. El ID del proyecto como nexo de unión
- 3. Unificar los silos de datos existentes
- 4. ¿Qué datos adicionales se pueden tener en cuenta?
- 5. Dependencias y restricciones
- 6. Definir los criterios de éxito
- 7. La configuración de StratePlan en cinco pasos
- Por qué el inicio debe ser deliberadamente sencillo
1. El conjunto de datos mínimo
Para una primera optimización, la estructura de datos no tiene por qué ser compleja.
En el modelo más sencillo, StratePlan necesita inicialmente, por cada proyecto de inversión:
ID del proyecto - Gastos - Ingresos
Por ejemplo:
Proyecto 4711 - Inversión / Gastos: 10 millones de euros - Aportación económica prevista (ingresos): 15 millones de euros
Esto plantea ya una cuestión matemática fundamental:
¿Qué combinación de los proyectos existentes genera el mayor ROI o beneficio definido dentro del presupuesto disponible?
Esa es la base.
Solo se añadirán más datos cuando sean relevantes para la decisión concreta.
2. El ID del proyecto como nexo de unión
En la práctica, la información relevante suele estar ya disponible en la empresa.
El problema:
se encuentra en distintos sistemas y compartimentos estancos organizativos.
La lista de CAPEX, por ejemplo, incluye el proyecto y el importe de la inversión o los gastos.
El departamento de Finanzas dispone de las aportaciones al resultado, los flujos de caja o el VAN.
El departamento de Operaciones conoce las necesidades de recursos y las dependencias técnicas.
Las unidades de negocio disponen de hipótesis sobre el mercado, la facturación o la capacidad.
La dirección define los objetivos estratégicos.
No es necesario que toda esta información se migre necesariamente a un sistema completamente nuevo.
En primer lugar, se necesita una conexión común.
Esa conexión es el ID del proyecto.
3. Unificar los silos de datos existentes
Por lo tanto, el modelo de datos básico se puede representar de forma muy sencilla:
CAPEX / PPM + Finanzas / Control de gestión + Ventas / Unidad de negocio + Operaciones + Estrategia / Gestión → ID del proyecto → StratePlan
Las estructuras existentes de ERP, finanzas, PPM, Excel o bases de datos pueden seguir manteniéndose.
StratePlan interviene a nivel de la toma de decisiones.
Lo fundamental es que la información relevante para un proyecto pueda interconectarse mediante un identificador único.
De este modo, los datos dispersos de la empresa se convierten en un espacio común de toma de decisiones.
No es necesario que los datos se generen en el mismo lugar. Lo importante es que puedan asignarse de forma inequívoca al mismo proyecto.
4. ¿Qué datos adicionales se pueden tener en cuenta?
Partiendo del conjunto mínimo de datos, el modelo puede ampliarse en función de la situación real de la empresa.
Entre ellos pueden figurar, por ejemplo:
Costes
Beneficios
Flujo de caja
VAN
Ingresos
Producción
Plazos
Necesidades de recursos
Capacidades
Ubicaciones
Áreas de negocio
Categorías de proyectos
No todas las empresas necesitan toda esta información.
Y no todas las decisiones de inversión requieren la misma estructura de datos.
Por eso, la preparación de los datos debe partir de la pregunta clave para la toma de decisiones.
¿Qué información influye realmente en la decisión?
Solo estos datos deben incluirse en el modelo correspondiente.
5. Dependencias y restricciones
En las carteras de inversión reales, rara vez se pueden considerar los proyectos de forma totalmente independiente unos de otros.
Por ello, se pueden definir además dependencias y restricciones.
Por ejemplo:
El proyecto B solo puede llevarse a cabo si se lleva a cabo el proyecto A.
El proyecto C y el proyecto D son mutuamente excluyentes.
El proyecto E debe llevarse a cabo obligatoriamente.
Para una ubicación concreta solo se dispone de un presupuesto limitado.
Un recurso concreto solo está disponible de forma limitada.
Hay que tener en cuenta una línea de negocio con un volumen mínimo definido.
Estas condiciones reflejan matemáticamente la realidad de la empresa.
Por lo tanto, StratePlan no se limita a buscar la rentabilidad teóricamente más alta.
Busca la mejor combinación de proyectos admisible dentro de las condiciones definidas.
6. Definir los criterios de éxito (sector público)
Antes de proceder a la optimización, debe quedar claro qué significa «mejor» para la decisión concreta.
Por ello, la empresa define los criterios de éxito pertinentes.
Dependiendo del caso concreto, esto puede ser, por ejemplo:
Maximización de la contribución económica
Maximización del VAN
Maximización del flujo de caja
Maximización de la producción
Optimización de los objetivos estratégicos
La tecnología no decide por sí misma qué es importante para la empresa.
La dirección define el objetivo. StratePlan calcula las combinaciones de proyectos dentro de las condiciones establecidas.
De este modo, la decisión estratégica recae en la dirección.
7. La configuración de StratePlan en cinco pasos
La configuración básica se puede resumir, por tanto, en cinco pasos:
Paso 1: Identificar los proyectos
¿Qué proyectos de inversión deben formar parte de la decisión?
Paso 2: Unificar los identificadores de proyecto
Cada proyecto recibe una identificación única que permite vincular información procedente de diferentes fuentes de datos.
Paso 3: Asignar la inversión (gastos) y los ingresos (negocio o beneficio en el sector público)
Para cada proyecto se registran, como mínimo, la inversión/gastos o el beneficio económico esperado, los ingresos/beneficios; o, en el caso del sector público, un beneficio definido (de 0,01 a 0,99 o de 1 a 15).
Paso 4: Añadir las restricciones y dependencias relevantes
Se definen el presupuesto, los recursos, las dependencias y otras condiciones reales.
Paso 5: Establecer los criterios de éxito
La dirección define qué variable objetivo debe optimizarse.
Con ello queda establecida la estructura de datos básica para el cálculo.
Por qué el enfoque inicial debe ser deliberadamente sencillo
La inteligencia de decisión no debería comenzar con la pregunta:
«¿Cómo podemos trasladar todos los datos de la empresa a un nuevo sistema?»
Sino con:
«¿Qué datos necesitamos para calcular mejor esta decisión concreta?»
Esa es una diferencia fundamental.
Una empresa no tiene por qué transformar primero todo su entorno de datos para empezar a aplicar la optimización matemática.
Puede empezar con una decisión claramente definida y un conjunto de datos reducido.
ID del proyecto → Gastos → Ingresos
A continuación, solo se añaden aquellos datos, dependencias y restricciones que sean necesarios para la decisión real.
De este modo, paso a paso, a partir de los datos empresariales existentes se crea un espacio de decisión matemáticamente calculable.
Y precisamente por eso, el inicio en la inteligencia de decisión puede ser mucho más sencillo de lo que muchas empresas esperan en un primer momento.
Empieza por la decisión. No por el sistema.
Inteligencia de decisión para todos.
No te fíes de nosotros. Cálgalo tú mismo.
Negocios: Los datos básicos para el óptimo global
Los datos iniciales para StratePlan pueden ser muy reducidos. Para una optimización básica de la cartera, StratePlan solo necesita, en un primer momento, tres datos fundamentales por proyecto:
ID del proyecto → Gastos → Ingresos
A partir de estos datos básicos se genera el espacio de decisión matemático.
Con N proyectos, existen teóricamente hasta 2^N combinaciones posibles de proyectos. Ya con 20 proyectos, eso supone más de un millón de combinaciones posibles.
Por ello, StratePlan no se limita a considerar proyectos individuales o una lista clásica de prioridades, sino que analiza las posibles combinaciones de proyectos dentro del presupuesto establecido y de las condiciones definidas.
La pregunta clave es:
¿Qué combinación de los proyectos disponibles alcanza el óptimo global en las condiciones definidas?
La simple estructura básica compuesta por el ID del proyecto, los gastos y los ingresos puede ser suficiente para comparar matemáticamente diferentes composiciones de la cartera.
Posteriormente, se puede añadir información adicional, como recursos, dependencias entre proyectos, plazos, directrices estratégicas u otras restricciones, si son relevantes para la decisión de inversión real.
La introducción a la optimización matemática del CAPEX no tiene por qué comenzar necesariamente con un proyecto de datos complejo, sino con una estructura básica clara:
ID del proyecto. Gastos. Ingresos.
A partir de unos pocos datos relevantes para la toma de decisiones se crea un espacio de decisión matemáticamente calculable. StratePlan analiza este espacio de decisión para determinar, dentro de las condiciones definidas, la combinación de proyectos admisible y óptima a nivel global.
Sector público: optimizar el impacto en lugar de los beneficios
En el sector público, el objetivo principal no es maximizar los beneficios, sino lograr el mayor impacto posible de las inversiones públicas.
Para ello, StratePlan puede trabajar con criterios de utilidad ponderados (UTC).
La estructura de datos básica se mantiene deliberadamente sencilla:
ID del proyecto → Inversión → Criterios de utilidad / Ponderación
La ponderación refleja los beneficios sociales, infraestructurales, ecológicos o estratégicos definidos de un proyecto.
Con N proyectos, teóricamente se pueden obtener hasta 2^N combinaciones posibles. A partir de ahí, StratePlan calcula la combinación óptima admisible teniendo en cuenta el presupuesto disponible.
La pregunta clave es:
¿Qué combinación de nuestras inversiones genera el mayor impacto definido con el presupuesto público disponible?
La distribución de funciones queda clara:
Las personas definen los criterios y las ponderaciones. StratePlan calcula la combinación óptima.
Se pueden añadir como restricciones otros requisitos, como proyectos obligatorios, distribución regional, recursos o dependencias.
ID del proyecto. Inversión. Criterios de utilidad.
De este modo, una simple lista de proyectos se convierte en un marco de decisión matemáticamente calculable para una asignación de fondos públicos orientada a los resultados.
