A vállalatirányítás újragondolása: Hogyan válik az érdekelt felek értéke a részvényesi érték legerősebb hajtóerejévé?

1. A részvényesi értéktől az érdekeltek értékéig - és vissza a jobb részvényesi értékig

A vállalatirányítás sokáig erősen a részvényesek szempontjaira összpontosított. A központi mérce a részvényesi érték volt: növeli-e egy döntés a vállalat értékét? Javítja-e a hozamot, a nyereséget, a pénzforgalmat vagy a piaci kapitalizációt?

Ez a gondolkodásmód nem volt téves. Csak nem volt teljes.

Végül is a vállalatok nem légüres térben működnek. Beágyazódnak az ellátási láncokba, a munkaerőpiacokba, a tőkepiacokba, a társadalmakba, a szabályozási rendszerekbe, az ökológiai határokba és a politikai elvárásokba. Ha figyelmen kívül hagyjuk ezeket a dimenziókat, olyan kockázatokat hozunk létre, amelyek előbb-utóbb visszahatnak a részvényesi értékre.

Az érdekeltek értéke ezért nem a részvényesi érték erkölcsi alternatívája. Ez annak továbbfejlesztése.

Az a vállalat, amely elveszíti alkalmazottait, alábecsüli az ellátási lánc kockázatait, nem teljesíti a szabályozási követelményeket, elveszíti a társadalmi elfogadottságot vagy nem veszi figyelembe az éghajlati kockázatokat, hosszú távon a részvényeseit is károsítja. Ezzel szemben egy olyan vállalat, amely intelligensen integrálja az érdekelt felek érdekeit, stabilabb pénzforgalmat, alacsonyabb kockázatokat, jobb hírnevet, jobb finanszírozási feltételeket és erősebb versenypozíciókat érhet el.

A lényeg az, hogy az érdekelt felek értékét nem kell kijátszani a részvényesi értékkel szemben. Megfelelő kezelés esetén az érdekeltek értéke a részvényesi érték maximalizálásának eszközévé válik.

2. Az igazi irányítási probléma: a döntések nem teljesen kiszámítottak

A legtöbb vállalatnak ma nincs tudásproblémája. A döntéshozatallal van problémájuk.

Vannak adataik. Vannak projektlistáik. Vannak költségvetéseik, ESG-mutatóik, kockázati modelljeik, befektetési értékelések, vezetői jelentések és stratégiai célok. Ennek ellenére egy központi kérdés gyakran megválaszolatlan marad:

Az összes lehetséges projekt melyik kombinációja termeli a legnagyobb összértéket valós korlátozások mellett?

Sok szervezet strukturális irányítási hiányossága éppen ebben rejlik.

A gyakorlatban a beruházásokat gyakran elszigetelten értékelik. Az "A" projektnek van egy bizonyos ROI-ja. A B projekt egy fenntarthatósági célt teljesít. A C projekt csökkenti a kockázatot. A D projekt javítja a hatékonyságot. A projekteket ezután rangsorolják, rangsorolják, megvitatják és politikai döntést hoznak.

Ez a megközelítés azonban nem ad választ a döntő kérdésre. Nem mutatja meg, hogy a projektek mely kombinációja biztosítja a legjobb átfogó eredményt.

Ez különösen azért kritikus, mert a beruházási döntések szinte mindig korlátozások mellett születnek:

• korlátozott költségvetés
• korlátozott irányítási kapacitás
• korlátozott technikai erőforrások
• időbeli függőségek
• szabályozási követelmények
• Kockázati korlátok
• ESG célok
• CO₂ költségvetés
• Likviditási korlátok
• minimális stratégiai követelmények

Minél több projektet és korlátozást adunk hozzá, annál nagyobb a döntési mozgástér. Már 20 projekt esetén is több mint egymillió lehetséges kombináció létezik. 50 projekttel a lehetséges kombinációk száma meghaladja az egymilliárdot.

Nincs olyan igazgatótanács, felügyelőbizottság, befektetési bizottság és nincs olyan Excel-fájl, amely ezt a teret manuálisan teljes mértékben meg tudná ragadni.

Ez azt jelenti, hogy sok döntés plauzibilis, de nem optimális. Megalapozottak, de nem teljesen kiszámítottak. Megalapozottak, de nem feltétlenül értékmaximalizálóak.

3. Miért az érdekeltek értéke ma gazdasági értéknövelő tényező?

Az érdekeltek értékét gyakran túl puhán értelmezik. Mint imázstényezőt. Kommunikációs feladatként. Fenntarthatósági retorikaként. ESG-osztályi kérdésként.

Ez nem elégséges.

Az érdekeltek értéke közvetlen hatással van a gazdasági értéknövelő tényezőkre:

• Ügyfelek: Bizalom, hűség, fizetési hajlandóság és a márka ereje
• Alkalmazottak: termelékenység, megtartás, innovációs képesség és toborzási költségek
• Beszállítók: Ellátásbiztonság, minőség, rugalmasság és tárgyalási lehetőség
• Befektetők: finanszírozási költségek, kockázati prémiumok és befektethetőség
• Szabályozók: jogbiztonság, megfelelési költségek és szankciók kockázata
• Társadalom: elfogadottság, helyzeti előnyök és hosszú távú működési engedély
• Részvényesek: megtérülés, kockázatcsökkentés, átláthatóság és vállalati érték

Az érdekeltek értéke így válik a menedzsment paraméterévé. Nem mint öncél, hanem mint hatásrendszer.

A központi irányítási feladat nem csupán e hatások minőségi leírása, hanem döntésekbe való átültetése is. Pontosan ez az, ahol a hagyományos megközelítések gyakran kudarcot vallanak: a célokat egymás mellé tudják állítani, de nem tudják megbízhatóan kiszámítani, hogy a projektek mely kombinációja teremti meg a legjobb összértéket.

Az érdekeltek értéke csak akkor válik ellenőrizhetővé, ha konkrét döntési paraméterekké alakítják át.

4. A szabályozás mérhetővé teszi az érdekeltek értékét

A szabályozás alapjaiban változtatja meg a vállalatirányítást. A fenntarthatóság, az emberi jogok, az ellátási láncok, az éghajlati kockázatok és a nem pénzügyi hatások már nem csak önkéntes témák a vállalati kommunikációban. Egyre inkább a hivatalos jelentéstételi kötelezettségek, az ellenőrzési rendszerek és az irányítási folyamatok részévé válnak.

A vállalati fenntarthatósági jelentésről szóló irányelv kötelezi az érintett vállalatokat, hogy az európai szabványoknak megfelelően számoljanak be a fenntarthatóságról. #A vállalati fenntarthatósági átvilágítási irányelv célja a fenntartható és felelős vállalati magatartás előmozdítása a vállalatoknál és a globális értékláncokban.

Még ha az egyes követelmények politikailag kiigazíthatók, elhalaszthatók vagy egyszerűsíthetők is, a strukturális tendencia megmarad: A vállalatoknak jobban el kell magyarázniuk, hogyan teremtenek értéket, milyen kockázatokat vállalnak, és milyen hatással vannak döntéseik az érdekeltekre.

A jó vállalatirányítás szempontjából ez a következőket jelenti

• A fenntarthatóság egyre fontosabbá válik a döntéshozatalban.
• A kockázatokat korábban kell felismerni.
• Az érintettekre gyakorolt hatásokat érthető módon kell dokumentálni.
• A befektetési döntéseket átláthatóbban kell indokolni.
• Az igazgatóságoknak és felügyelőbizottságoknak jobb alapokra van szükségük a döntéshozatalhoz.

A szabályozás tehát nem csupán teher. A jobb vállalatirányítás katalizátora is.

Azok, akik csak az érdekelt felek értékéről számolnak be, kötelességüknek tesznek eleget. Azok, akik kiszámítják az érdekeltek értékét, előnyt teremtenek.

5. Az igazgatóság és a felügyelőbizottság új szerepe

A mai igazgatóságok és felügyelőbizottságok sokkal nagyobb kihívást jelentő feladattal néznek szembe, mint a klasszikus részvénytulajdonosi érték korszakában.

Nemcsak azt kell értékelniük, hogy egy projekt gazdaságilag vonzó-e. Azt is fel kell mérniük, hogy egy teljes portfólió pénzügyi, stratégiai, szabályozási, ökológiai és társadalmi szempontból optimális-e.

Ez megváltoztatja a vállalatirányítással szemben támasztott követelményeket:

• Az igazgatótanácsnak nemcsak projekteket kell javasolnia, hanem az optimális döntési tereket is meg kell jelenítenie.
• A felügyelőbizottságnak nemcsak az egyes döntéseket kell figyelemmel kísérnie, hanem a döntéshozatali logika minőségét is vizsgálnia kell.
• A kontrollingnak nemcsak jelentést kell tennie, hanem döntéshozatali architektúrákat is kell biztosítania.
• A fenntarthatósági funkciónak nemcsak célokat kell megfogalmaznia, hanem számszerűsítenie is kell az ellentétes célokat.
• A pénzügyi funkciónak nemcsak a tőkét kell elosztania, hanem az optimális tőkeallokációt is ki kell számolnia.

A jövőben a döntő ellenőrzési kérdés már nem egyszerűen az lesz:

Indokolt-e ez a beruházás?

Hanem inkább:

Ez a beruházáskombináció bizonyíthatóan a legjobb elérhető lehetőség az adott korlátozások mellett?

Ez paradigmaváltás.

6. A CAPEX mint az érdekeltek és a részvényesek értékének legnagyobb mozgatórugója

Az érdekelt felek értékének legerősebb mozgatórugója gyakran nem a kommunikációban, a jelentéstételben vagy a küldetésnyilatkozatokban rejlik. Hanem a tőkeallokációban.

A CAPEX döntések határozzák meg, hogy milyen infrastruktúra épül, milyen technológiák kerülnek bevezetésre, mely telephelyeket korszerűsítik, milyen kibocsátások csökkennek, mely munkahelyek biztosítottak, mely termékek jönnek létre és mely piacok fejlődnek.

A CAPEX döntések tehát nem csupán pénzügyi döntések. Ezek irányítási döntések is.

Minden beruházás egyszerre több érdekelt félre is hatással van:

• A részvényesek hozamot várnak.
• Az ügyfelek minőséget és rendelkezésre állást várnak el.
• A munkavállalók biztonságos és fenntartható munkahelyeket várnak el.
• A szabályozó hatóságok elvárják a megfelelőséget.
• A társadalom és a politika felelős magatartást vár el.
• A befektetők megbízható kockázati és hatásbeli átláthatóságot várnak el.

A kihívás abban rejlik, hogy ezek a célok nem mindig illeszkednek egymáshoz lineárisan. Egy magas hozamú projekt magas kockázatokat is generálhat. Egy nagy fenntarthatósági hatással bíró projekt tőkét köthet le. Egy stratégiai jelentőségű projekt rövid távon alacsonyabb hozamot hozhat. Egy alacsony egyedi megtérüléssel rendelkező projekt más projektekkel kombinálva jelentős rendszerszintű előnyökkel járhat.

Éppen ezért a hagyományos rangsorolás már nem elegendő.

A vállalatirányításnak olyan módszerre van szüksége, amely a pénzügyi és nem pénzügyi célokat együttesen számítja ki.

7. Nem az egyes projektek döntenek, hanem azok kombinációja

Sok beruházási folyamat legnagyobb hibája, hogy a projekteket elszigetelten értékelik.

A valóságban azonban az értékteremtés nem kizárólag a projektek szintjén történik. Az értéket kombinációs szinten hozzák létre.

Két középszerű projekt együttesen is nagy hatást fejthet ki. Két vonzó projekt blokkolhatja egymást. Egy alacsony egyedi megtérülésű projekt előfeltétele lehet több, nagy nyereségű követő projektnek. Egy nagy ESG-hatással rendelkező projekt csökkentheti a szabályozási kockázatokat, és ezáltal növelheti a teljes portfólió értékét.

Ezért a döntő kérdés nem ez:

Mely projektek jók?

Hanem inkább az:

Az összes rendelkezésre álló projekt melyik kombinációja termeli a legnagyobb összértéket?

Ez a kérdés matematikailag kihívást jelent, mivel a lehetséges kombinációk száma exponenciálisan nő. Egy bizonyos számú projekt felett az emberi intuíció már nem elegendő. Még a klasszikus táblázatkezelési modellek vagy egyszerű rangsorok sem képesek megbízhatóan megragadni a teljes döntési teret.

Pontosan itt merül fel a különbség a valószínűség és a számított optimum alapján történő irányítás között.

8. A StratePlan mint matematikai döntéshozatali réteg a vállalatirányításhoz

A StratePlan pontosan itt lép a képbe.

A StratePlan nem egy klasszikus jelentési megoldás, nem egy újabb műszerfal és nem egy mesterséges intelligencia fekete doboz. A StratePlan egy matematikai döntéshozatali réteg az összetett befektetési és portfólió-döntésekhez.

A megoldás a meglévő projektadatok alapján kiszámítja a beruházások optimális kombinációját olyan valós korlátozások mellett, mint a költségvetés, a kockázat, a kapacitás, a függőségek, az ESG-célok, a szabályozási követelmények és a stratégiai prioritások.

A legfontosabb különbség a hagyományos módszerekhez képest:

A StratePlan nem csupán az egyes projekteket értékeli. A StratePlan elemzi a releváns kombinációs teret, és meghatározza a globális optimumot.

Ezáltal a vállalatirányítás a viták által vezérelt döntéshozatali logikából egy kiszámított döntéshozatali architektúrává alakul át.

Ez új minőségi szabványt teremt az igazgatóság, a felügyelőbizottság és a befektetők számára:

• A döntések előre kiszámítottak.
• Az alternatív forgatókönyvek átláthatóvá válnak.
• Az alternatív költségek láthatóvá válnak.
• Az érdekeltek céljai számszerűsíthetővé válnak.
• A tőke hatékonyabban hasznosul.
• A részvényesi érték és az érdekelt felek értéke együttesen optimalizálódik.

A StratePlan nem helyettesíti a vállalkozói döntést. Javítja azok alapját.

A hibrid mesterséges intelligencia számításokat végez. Az emberek hozzák a döntéseket.

9. Példa Klybeck: Ugyanazok a projektek. Más kombináció. Több eredmény.

A bázeli Klybeck projekt különösen szemléletes példa.

Azonos projektadatok mellett a várható megtérülés 7 százalékról 11,4 százalékra nőtt, pusztán egy új kombináció kiszámításával. További beruházások nélkül. Új projektek nélkül. Jobb piaci feltételezések nélkül. Egyszerűen a meglévő lehetőségek jobb kombinációjával.

Az eredmény: több mint 30 millió CHF többletérték a szakmailag meghatározott eredeti tervezéshez képest.

Ez a példa az új irányítási logika lényegét mutatja be:

Nem az egyes projektek minősége volt a probléma. A fel nem fedezett potenciál a kombinációban rejlett.

Ez a felismerés jelentős a vállalatirányítás szempontjából. Mert azt jelenti, hogy még a professzionális döntéshozatali folyamatok is jelentős értéket veszíthetnek, ha nem számítják ki a teljes kombinációs teret.

A jó és az optimális döntés közötti különbség milliós nagyságrendű lehet.

És pontosan ez a különbség az, ami a vállalatirányítás szempontjából releváns.

10. Hogyan maximalizálja a StratePlan szisztematikusan az érdekelt felek értékét?

Az érdekelt felek értéke nem jön létre automatikusan azáltal, hogy egy vállalat sok célt fogalmaz meg. Azáltal jön létre, hogy ezeket a célokat optimalizált döntéshozatali logikává alakítja át.

A StratePlan a számításba korlátozások, célértékek vagy hatáskategóriák formájában különböző érdekelt felek céljait is bevonhatja.

Az előny nem abban rejlik, hogy minden célkitűzést egyformán kezelünk. Az előny abban rejlik, hogy az egymásnak ellentmondó célok kiszámíthatóvá válnak.

Egy vállalat például meghatározhatja

• maximális hozam minimális ESG-hatás mellett
• maximális CO₂-csökkentés minimális megtérülés mellett
• maximális hatás az érdekelt felekre korlátozott költségvetés mellett
• maximális tőkeérték minimális szabályozási követelményekkel
• optimális projektkombináció több év alatt, likviditási átcsoportosítással

Az érdekelt felek értékét tehát nem elvontan állítják, hanem konkrétan számítják ki.

11. Az alternatív költségek átláthatósága mint kormányzási előny

Az egyik legfontosabb irányítási kérdés a következő:

Mi a költsége annak, ha nem optimális döntéseket hozunk?

Erre a kérdésre a hagyományos döntéshozatali folyamatok során gyakran nem kapunk választ. A választott forgatókönyv ismert. Lehet, hogy ismeri az alternatívák egy részét. De nem ismeri a lehető legjobb forgatókönyvet a teljes döntési térben.

E referencia nélkül az alternatív költségek láthatatlanok maradnak.

A StratePlan pontosan ezt a rést teszi láthatóvá. A globális optimum kiszámításakor a kiválasztott portfólió összehasonlítható a legjobb elérhető alternatívával.

Ez új irányítási mutatókat hoz létre:

• Mekkora hozamot ért el a kiválasztott kombináció?
• Mennyi hozam lett volna elérhető az optimális kombinációval?
• Milyen ESG-hatást értek el?
• Milyen ESG-hatás lett volna lehetséges ugyanolyan hozam mellett?
• Mely projektek blokkolják a jobb kombinációkat?
• Mely korlátozások okozzák a legnagyobb értékvesztést?
• Melyik döntés teremti meg a legjobb egyensúlyt az érdekelt felek és a részvényesek céljai között?

Ez nem csak egy ellenőrzési előny. Ez egy irányítási előny.

A felügyelőbizottságok, igazgatóságok, befektetők és részvényesek most először rendelkeznek megbízható alapokkal nemcsak a döntések utólagos értékeléséhez, hanem azok előzetes optimalizálásához is.

12. Miért részesülnek a részvényesek az érdekeltek értékéből

A részvényesek nem profitálnak azokból a vállalatokból, amelyek csak az érdekelt felek értékét kommunikálják. Azoknak a vállalatoknak a hasznára válnak, amelyek az érdekeltek értékét jobb döntésekbe ültetik át.

Az összefüggés egyértelmű:

• A jobb irányítás csökkenti a kockázatokat.
• Az érdekeltekkel való jobb kapcsolatok növelik a stabilitást.
• A jobb tőkeallokáció növeli a hozamot.
• A jobb átláthatóság csökkenti a bizonytalanságot.
• A jobb befektetési kombinációk több értéket teremtenek ugyanazokból az erőforrásokból.

Az érdekelt felek értéke így a részvényesek kedvében jár.

Nem azért, mert a részvényesi érdekek háttérbe szorulnak. Hanem azért, mert intelligensebben teljesülnek.

A modern részvényes nem csak rövid távú nyereséget akar. Tartós értéket akarnak. Átláthatóságot akarnak. Tudni akarják, hogy a tőkét nem csak elköltik, hanem optimálisan használják fel. Meg akarják érteni, hogy milyen alternatív költségeket sikerült elkerülni. Látni akarják, hogy a vállalatok nem hagyják figyelmen kívül a szabályozási, környezeti és társadalmi kockázatokat, hanem beépítik azokat a döntéshozatali logikájukba.

Ez teszi a vállalatirányítást érettebbé. A "Megalapozott döntést hoztunk-e?" kérdésről áttér a "Kiszámítottuk-e az elérhető legjobb döntést?" kérdésre

13. Következtetés: A legjobb vállalatirányítás a döntés meghozatala előtt kiszámítva

A részvényesi érték és az érdekelt felek értéke közötti feltételezett kettősség elavult.

A jó vállalatirányítás elismeri, hogy a két fogalom összetartozik. A vállalatok akkor teremtenek hosszú távú részvényesi értéket, ha az érdekeltek érdekeit nem másodlagos feltételként, hanem a jobb döntéshozatali logika részeként kezelik.

A döntő kérdés már nem az, hogy a vállalatoknak figyelembe kell-e venniük az érdekelt feleket. A döntő kérdés az, hogy ezeket az érdekeket hogyan tudják pontosan átültetni a befektetési döntésekbe.

Itt kezdődik a vállalatirányítás következő szakasza:

Az érdekeltek értékét nem csak jelenteni kell. Azt kiszámítják.

A StratePlan ezt teszi lehetővé. A megoldás elemzi a releváns projektkombinációkat, figyelembe veszi a valós korlátozásokat, és meghatározza a globális optimumot. Ez lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy ugyanazokkal a projektekkel, ugyanazokkal az adatokkal és ugyanazzal a költségvetéssel jobb eredményeket érjenek el.

Ugyanazok a projektek. Más kombináció. Több eredmény.

Az igazgatóságok számára ez jobb minőségű döntéshozatalt jelent. A felügyelőbizottságok számára ez jobb ellenőrzést jelent. Az érdekeltek számára nagyobb hatást jelent. A részvényesek számára nagyobb átláthatóságot, alacsonyabb alternatív költségeket és potenciálisan magasabb vállalati értéket jelent.

A jövő legjobb vállalatirányítása nemcsak felelős döntéseket hoz.

Azt is kiszámítja, hogy melyik felelősségvállalás teremti meg a legnagyobb értéket.

14. GYIK

Mit jelent az érdekeltek értéke?

Az érdekelt felek értéke azt az értéket írja le, amelyet egy vállalat az összes érintett érdekelt fél - beleértve a részvényeseket, az ügyfeleket, a munkavállalókat, a beszállítókat, a befektetőket, a társadalmat és a szabályozó hatóságokat - számára teremt.

Az érdekeltek értéke a részvényesi érték ellentéte?

Nem. Az ellentét leegyszerűsítő. Megfelelő kezelés esetén az érdekelt felek értéke erősítheti a részvényesi értéket, mivel a jobb érdekelt felek közötti kapcsolatok csökkentik a kockázatokat, növelik a stabilitást és javítják a hosszú távú értékteremtést.

Miért kulcsfontosságú a vállalatirányítás az érdekelt felek értéke szempontjából?

A vállalatirányítás meghatározza, hogyan irányítják, ellenőrzik és irányítják a vállalatokat. Ha az érdekelt felek céljait figyelembe akarjuk venni a befektetési döntésekben, akkor azoknak az irányítási és döntéshozatali struktúra részévé kell válniuk.

Miért nem elég a hagyományos prioritásrendezés?

A hagyományos rangsorolás gyakran egyenként értékeli a projekteket. A legnagyobb összértéket azonban általában több projekt kombinációjának optimalizálásával érik el, olyan korlátozások mellett, mint a költségvetés, a kockázat, a kapacitás és a stratégiai célkitűzések.

Miben más a StratePlan?

A StratePlan nemcsak az egyes projekteket számítja ki, hanem a releváns projektkombinációkat is elemzi. Ez lehetővé teszi annak megállapítását, hogy valós korlátozások mellett melyik kombináció termeli a legnagyobb összértéket.

Hogyan segít a StratePlan a részvényeseknek?

A részvényesek számára előnyös a nagyobb átláthatóság, a jobb tőkeallokáció és a láthatóvá tett alternatív költségek. Az optimális befektetési kombináció kiszámításával a tőke hatékonyabban használható fel.

Hogyan segít a StratePlan az érdekelteknek?

Az érdekeltek olyan célkitűzései, mint a fenntarthatóság, a foglalkoztatás, az ellátási lánc stabilitása, a megfelelés vagy a társadalmi hatás célként vagy korlátozásként bevonhatók a számításba.

A StratePlan egy mesterséges intelligencia fekete doboz?

Nem. A StratePlan matematikailag érthető döntéshozatali rétegként lett kialakítva. A megoldás kiszámítja a döntési lehetőségeket, de nem helyettesíti az ügyvezetés, a felügyelőbizottság vagy a menedzsment felelősségét.