Dlaczego firmy odrzucają to rozwiązanie
Jeśli te same mechanizmy, które powodują błędne decyzje, blokują również ich korektę
Wiele firm zdaje sobie sprawę, że decyzje inwestycyjne nie zawsze są optymalne.
Budżety są przekraczane, projekty przynoszą mniejszą wartość dodaną niż planowano, a portfele powstają raczej w oparciu o historyczne priorytety niż o przemyślaną logikę całościową.
Mimo to często odrzucacie ustrukturyzowaną optymalizację, zewnętrzne wsparcie decyzyjne lub formalną ponowną ocenę.
W ramach naszej analizy jakości decyzji zbadaliśmy ten wzorzec jako odrębne zjawisko: odrzucenie rozwiązania.
Główny wniosek jest taki: te same mechanizmy poznawcze i organizacyjne, które powodują podejmowanie nieoptymalnych decyzji, często uniemożliwiają również przyjęcie ich korekty.
Paradoks
Firma może jednocześnie :
- obserwować nieoptymalne wyniki
- dostrzegać potrzebę poprawy
- i mimo to trzymać się istniejących procedur decyzyjnych
Paradoks ten rzadko ma racjonalne uzasadnienie.
W wielu przypadkach jest to połączenie stronniczości, logiki zarządzania i psychologicznych mechanizmów obronnych.
1. Nadmierna pewność siebie i złudzenie wiedzy
Kierownictwo często przecenia solidność wewnętrznych modeli i prognoz.
Istniejące procesy wydają się znane, ugruntowane i „sprawdzone” – nawet jeśli ich wyniki wykazują słabości strukturalne.
Jeśli wierzycie, że już podejmujecie dobre decyzje, optymalizacja zewnętrzna wydaje się niepotrzebna.
2. Iluzja kontroli
Decydenci postrzegają kontrolę jako część swojej roli i tożsamości.
Formalna logika optymalizacji może być wtedy postrzegana jako ograniczenie: nie jako wsparcie, ale jako utrata autonomii.
Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, w których doświadczenie i sterowanie polityczne służyły dotychczas jako substytut formalnej logiki oceny.
3. Błąd potwierdzenia i dysonans poznawczy
Analiza zewnętrzna może podważyć istniejące priorytety.
Powoduje to dysonans poznawczy: presję psychologiczną, którą należy zmniejszyć.
W takich sytuacjach preferowane są informacje, które potwierdzają dotychczasowe postępowanie.
Odmienne modele lub zalecenia są oceniane bardziej sceptycznie, poddawane większej krytyce lub deprecjonowane.
4. Status quo i wygoda procesu
Istotnym czynnikiem jest mentalna i organizacyjna inercja.
Istniejące procesy decyzyjne powodują :
- znajomość
- możliwość planowania
- wewnętrzną legitymizację
- stabilność ról i władzy
Nowa architektura decyzyjna oznacza zmianę.
A zmiana powoduje niepewność, dodatkową pracę i wewnętrzne przeformułowanie.
5. Błąd utopionych kosztów na poziomie procesów
Wiele firm przez lata inwestowało w istniejące logiki sterowania :
- Modele Excel
- Raporty ERP
- Procedury budżetowe
- Standardy oceny
Inwestycje te są traktowane psychologicznie jako argument za kontynuowaniem dotychczasowego postępowania.
Zmiana oznaczałaby, że wcześniejsze decyzje lub struktury były nieoptymalne.
Często unika się tego z powodów emocjonalnych i politycznych.
6. Krótkoterminowość i koszty bezpośrednie
Strukturalna optymalizacja wiąże się z krótkoterminowymi kosztami :
- Koszty modelowania
- Przejrzystość w zakresie konfliktu celów
- Zmiana priorytetów
- Możliwa korekta „ukochanych” projektów
Korzyści często ujawniają się później.
W organizacjach, w których istnieje silna presja na wyniki lub raportowanie, ta oś czasu kosztów i korzyści jest systematycznie zniekształcana na korzyść krótkoterminowej stabilności.
Rdzeń strukturalny
Odrzucenie rozwiązania często nie oznacza „nie dla poprawy”.
Jest to „tak dla stabilności”.
Stabilność tożsamości, procesów, ról i narracji decyzyjnych.
Jednak właśnie ta stabilność utrzymuje organizacje w lokalnym optimum.
Dlaczego jest to szczególnie istotne w kontekście portfela
Gdy trzeba ocenić kilka projektów jednocześnie, powstaje kombinatoryczna przestrzeń decyzyjna.
W tym kontekście izolowane oceny indywidualne i heurystyczne procedury nie wystarczają do określenia najlepszej kombinacji w ramach warunków brzegowych.
Jeśli optymalizacja zostanie odrzucona, alokacja kapitału pozostanie uwięziona w historycznych wzorcach
.
:
- Kontynuacja istniejących priorytetów
.
- Stabilizacja polityczna.
- Stopniowe dostosowania.
Wynik jest nie tylko nieefektywny.
Jest on strukturalnie nieoptymalny.
Wniosek
Firmy rzadko odrzucają rozwiązanie, ponieważ jest ono obiektywnie złe.
Odrzucają je, ponieważ postrzegają je jako zagrożenie poznawcze, organizacyjne lub polityczne.
Jeśli chcesz poprawić jakość podejmowanych decyzji, nie wystarczy tylko oferować lepsze modele.
Musisz zrozumieć mechanizmy blokujące zmiany i tak zaprojektować architekturę decyzyjną, aby optymalizacja była akceptowana jako wsparcie.
