Jeśli działy CAPEX i finansów działają w izolacji, zarządowi brakuje podstaw do podejmowania decyzji

Streszczenie

W wielu firmach informacje potrzebne do podejmowania lepszych decyzji inwestycyjnych już istnieją. Problemem niekoniecznie jest brak danych. Problem polega na tym, że dane te często są rozdzielone i przechowywane w różnych silosach.

Lista CAPEX pokazuje, jakie inwestycje są planowane. Dział finansowy ma dane o kosztach, wynikach i planach. Działy operacyjne znają swój rynek, moce produkcyjne, przewidywane obroty, marże, ryzyka i zależności.

Ale dopiero gdy te informacje zostaną połączone na poziomie projektów, powstaje solidna podstawa do odpowiedzi na pytanie, które jest kluczowe dla zarządu i dyrektora finansowego:

Która kombinacja naszych planowanych inwestycji przyniesie firmie najlepszy ogólny wynik przy dostępnych środkach?

W tym przypadku przyszłe wartości nie muszą być idealne. Przewidywane przychody, wydatki, zyski czy wyniki mogą być wartościami planowymi, szacunkami albo założeniami opartymi na historycznych średnich.

Bo niepewność to nie powód, żeby rezygnować z obliczeń. To powód, żeby obliczyć różne założenia i scenariusze.

Często problemem nie jest brak danych, ale silosy danych

W dużych organizacjach decyzje inwestycyjne powstają z uwzględnieniem wielu obszarów.

Dział produkcji planuje nową maszynę. Dział operacyjny ocenia moce produkcyjne. Dział sprzedaży i jednostki biznesowe znają przewidywany rozwój rynku. Dział finansowy analizuje wielkość inwestycji, przepływy pieniężne i wpływ na wynik. Dział ryzyka ocenia niepewności. Kierownictwo firmy określa priorytety strategiczne.

Każdy dział ma część potrzebnych informacji.

Problem zaczyna się wtedy, gdy te informacje nie są zebrane w jednej wspólnej strukturze decyzyjnej.

Wtedy wprawdzie istnieje lista CAPEX, ale skutki ekonomiczne poszczególnych projektów nie są z nią bezpośrednio powiązane. Dane finansowe i planistyczne są w innych systemach, tabelach czy obszarach odpowiedzialności. Zależności między inwestycjami mogą z kolei być dokumentowane gdzie indziej.

Dane są – ale decydent nie widzi pełnego obrazu sytuacji.

Osoba odpowiedzialna za rynek często zna też najlepsze założenia planistyczne

W dyskusji o jakości danych często pomija się jedną ważną kwestię.

Twórca lub osoba odpowiedzialna za planowanie finansowe i strategiczne zazwyczaj najlepiej zna swój obszar, rynek i zależności gospodarcze.

Potrafi ocenić:

Jak może kształtować się sprzedaż? Jakie przychody są realistyczne? Jakie dodatkowe koszty się pojawią? Jakich marż można się spodziewać? Jakie moce produkcyjne będą potrzebne? Która inwestycja wpływa na inną?

Oczywiście nikt nie zna przyszłości na pewno.

Ale to też nie jest konieczne.

Przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnej oczekiwane przychody, wydatki i zyski można na przykład wyliczyć na podstawie aktualnych prognoz, biznesplanów, doświadczeń lub średnich z poprzednich lat.

Najważniejsze jest przede wszystkim, żeby założenie było zrozumiałe.

Szacunek to nie to samo, co brak informacji

W planowaniu biznesowym często próbuje się stworzyć pozornie idealną bazę danych, zanim zacznie się liczyć lub podejmować decyzje.

Jednak przy podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości taka idealna baza danych z definicji nie może istnieć.

Nikt nie zna dokładnie

,

jaki będzie obrót nowego produktu za trzy lata. Nikt nie zna wszystkich przyszłych cen energii, zmian rynkowych ani tendencji kosztowych.

Mimo to zarząd musi już dziś podejmować decyzje inwestycyjne.

Dlatego pytanie nie powinno brzmieć:

„Czy ta wartość na pewno jest prawidłowa?”

Ale raczej:

„Które założenie uważamy dziś za prawdopodobne – i jak zmieni się nasza decyzja, jeśli to założenie okaże się inne?”

Właśnie w tym momencie planowanie zamienia się w prawdziwą inteligencję decyzyjną.

Zarząd powinien znać ekonomiczne konsekwencje swoich decyzji dotyczących CAPEX

Jeśli na przykład zarząd podejmuje decyzję o inwestycji w wysokości 20 milionów euro, nie powinno się wiedzieć tylko tyle, ile ta inwestycja kosztuje.

Powinno być też jasne, jakie skutki ekonomiczne wiążą się z tą inwestycją.

Na przykład:

Inwestycja: 20 mln EUR
Przewidywane dodatkowe przychody: 12 mln EUR rocznie
Przewidywane dodatkowe koszty operacyjne: 5 mln EUR rocznie
Przewidywany wkład w wynik finansowy: 7 mln EUR rocznie
Wzrost wydajności: 18%
Zależność: Projekt B też musi zostać
zrealizowany Horyzont planowania: 5 lat

Te wartości mogą pochodzić ze szczegółowych analiz biznesowych. Mogą też wynikać z prognoz lub uzasadnionych założeń.

Ważne jest, żeby ekonomiczne konsekwencje inwestycji były częścią decyzji.

Od silosów danych do wspólnej struktury decyzyjnej

Nie musi to koniecznie oznaczać tworzenia zupełnie nowego środowiska danych.

Pierwszy krok może być zaskakująco prosty.

Identyfikator projektu to wspólny klucz.

Do tego identyfikatora podłączane są parametry istotne dla podejmowania decyzji:

Identyfikator projektu + inwestycja + przewidywane przychody + przewidywane wydatki + wkład w wynik + wynik + okres + ograniczenia + zależności + kryteria sukcesu

Dzięki temu dane dotyczące nakładów inwestycyjnych (CAPEX) i finansów są matematycznie ze sobą powiązane.

Z kilku oddzielnych silosów informacji powstaje wspólna struktura decyzyjna.

I właśnie tę strukturę można potem zoptymalizować.

Nie chodzi o to, czy pojedynczy projekt ma znaczenie

Tradycyjnie inwestycje często rozpatruje się osobno:

Czy projekt A jest opłacalny?
Czy projekt B ma pozytywny business case?
Czy projekt C jest strategicznie niezbędny?

Ale nawet jeśli na wszystkie trzy pytania odpowiesz „tak”, to wciąż nie wiadomo, czy A + B + C to najlepsza kombinacja dla firmy.

Przy 100 możliwych projektach CAPEX teoretycznie istnieje już ponad

.267.650.600.228.229.401.496.703.205.376

możliwych podzbiorów lub kombinacji projektów.

Właśnie dlatego klasyczne ustalanie priorytetów nie zawsze wystarcza w przypadku dużych portfeli.

Kluczowe pytanie brzmi::

Która kombinacja daje najlepszy ogólny wynik przy naszych rzeczywistych ograniczeniach?

StratePlan łączy dane z decyzją

I tu właśnie wkracza StratePlan.

Dostępne dane dotyczące nakładów inwestycyjnych (CAPEX), finansów i planowania są przekształcane we wspólną matematyczną strukturę decyzyjną.

Następnie portfel można zoptymalizować kombinatorycznie, uwzględniając zdefiniowane cele i ograniczenia.

Nie chodzi tu o to, żeby odebrać kierownictwu prawo do podejmowania decyzji.

Chodzi o to, żeby w przejrzysty sposób pokazać kierownictwu, jakie konsekwencje dla całego portfela mają różne decyzje i założenia.

Jest to szczególnie ważne, gdy zmieniają się warunki ramowe.

Co się stanie, jeśli budżet CAPEX spadnie o 15%?
Co się stanie, jeśli oczekiwany obrót na danym rynku spadnie o 20%?
Co się stanie, jeśli wzrosną koszty surowców lub energii?
Co się stanie, jeśli zakład produkcyjny będzie dostępny dopiero za dwanaście miesięcy?
Co się stanie, jeśli zamiast maksymalnego zwrotu z inwestycji (ROI) priorytetem ma być wyższa wydajność?

Prognozowanie zamienia się w symulację na żywo w sali posiedzeń zarządu

Właśnie w tym momencie zmienia się też rola posiedzenia zarządu.

Zamiast przekazywać pytanie z zarządu z powrotem do działu finansowego, zlecać ponowne obliczenia i czekać kilka dni na kolejną prezentację, można zmienić zdefiniowane parametry bezpośrednio podczas spotkania.

StratePlan natychmiast ponownie oblicza portfel.

Nowe założenie. Nowe obliczenia. Nowa optymalna kombinacja.

Dzięki temu prognozy, analiza scenariuszy, optymalizacja portfela i decyzje zarządcze są ze sobą znacznie ściślej powiązane.

Zarząd nie tylko widzi gotowy scenariusz bazowy, ale może też porównywać ze sobą alternatywne scenariusze przyszłości.

Niepewność staje się w ten sposób sama w sobie parametrem decyzyjnym

Szacunkowa kwota 100 milionów euro oczekiwanych przychodów nie musi być traktowana jako niezmienna prawda.

Można na przykład obliczyć:

Scenariusz bazowy: 100 mln EUR
Scenariusz konserwatywny: 80 mln EUR
Scenariusz pesymistyczny: 65 mln EUR
Scenariusz optymistyczny: 120 mln EUR

Wtedy pojawia się znacznie ważniejsza kwestia:

Czy ta sama kombinacja inwestycji pozostaje optymalna nawet przy zmienionych założeniach?

Jeśli tak, to świadczy to o solidnej decyzji.

Jeśli nie, zarząd od razu widzi, który parametr sprawia, że decyzja się przewraca.

To o wiele cenniejsze niż próba przedstawienia niepewnej przyszłości za pomocą jednej, pozornie dokładnej liczby.

Dane nie muszą być idealne. Muszą po prostu pozwalać na podjęcie decyzji.

Firmy mają dziś ogromne ilości danych. Mimo to ważne decyzje inwestycyjne często wciąż opierają się na oddzielnych listach CAPEX, modelach finansowych, analizach biznesowych i prezentacjach.

Dlatego kolejnym krokiem w rozwoju niekoniecznie jest generowanie jeszcze większej ilości danych.

Chodzi o to, żeby połączyć ze sobą informacje, które już mamy na poziomie projektów, i sprawić, by dały się wykorzystać do podejmowania decyzji w oparciu o dane.

Dział merytoryczny zna swój rynek.

Dział finansowy zna liczby.

Kierownictwo zna strategię.

StratePlan łączy te informacje w przewidywalną przestrzeń decyzyjną.

Te same projekty. Różne założenia. Różne kombinacje. Lepsze decyzje.

Przełam bariery. Połącz liczby. Oblicz optymalne rozwiązanie.