O CEO quer crescimento. O proprietário quer segurança. A família quer distribuições de lucros.
Uma empresa. Um orçamento. Cinco definições de sucesso.
O que significa sucesso para uma empresa?
Crescimento?
Fluxo de caixa?
Valor da empresa?
Liquidez?
Distribuição de dividendos?
Inovação?
A resposta parece óbvia.
Até perguntarmos a cinco pessoas da mesma empresa.
O CEO quer crescer.
O diretor financeiro quer liquidez e estabilidade financeira.
O proprietário quer garantir o valor da empresa a longo prazo.
A família pode estar à espera de distribuições de lucros.
A próxima geração quer investir, digitalizar e desenvolver novas áreas de negócio.
Nenhum destes objetivos tem de ser errado.
Mas todos eles disputam o mesmo capital.
Uma empresa não tem necessariamente apenas um objetivo
Na análise clássica de investimentos, o mundo parece frequentemente mais simples.
Os projetos são avaliados.
As taxas de rendibilidade são comparadas.
Os orçamentos são distribuídos.
Os investimentos são aprovados.
No entanto, especialmente nas empresas geridas pelos próprios proprietários e nas empresas familiares, coexistem várias perspetivas ao mesmo tempo.
O CEO analisa o mercado.
O diretor financeiro analisa o fluxo de caixa, o financiamento e o risco.
O proprietário analisa o valor a longo prazo da sua empresa.
A família pode também ter em conta as distribuições de dividendos e a preservação do património.
A próxima geração analisa a sustentabilidade futura.
Todos olham para a mesma empresa.
Mas não necessariamente a mesma definição de sucesso.
100 milhões de euros. Mas para quê?
Imaginemos uma empresa familiar com um orçamento de investimento disponível de 100 milhões de euros.
Existem projetos atraentes suficientes para investir 180 milhões de euros.
Uma nova linha de produção promete crescimento.
A automatização melhora a estrutura de custos.
Uma nova unidade abre as portas a um mercado adicional.
A digitalização aumenta a competitividade futura.
A modernização das instalações existentes reduz os riscos operacionais.
Ao mesmo tempo, deve manter-se liquidez suficiente.
E a família proprietária não pretende imobilizar todo o capital na empresa.
Agora, a questão decisiva já não é apenas:
«Quais são os projetos com o maior ROI?»
Mas sim:
Qual é a melhor opção para cada objetivo?
É precisamente aqui que a perspetiva sobre a alocação de capital muda.
Afinal, uma carteira matematicamente ótima só pode ser ótima em relação aos objetivos e condições definidos.
Quem se concentra exclusivamente em maximizar o crescimento pode chegar a uma alocação de capital diferente daquela de alguém que dá prioridade à liquidez.
Quem limita o risco poderá obter uma carteira diferente daquela de alguém que pretenda conquistar novos mercados de forma agressiva.
Quem pretende manter a capacidade de distribuição de dividendos poderá destinar menos capital à expansão.
Quem dá prioridade à inovação poderá aceitar um nível mais elevado de incerteza em prol de oportunidades futuras.
Por isso, não existe simplesmente «a carteira ótima» fora de um quadro de decisão definido.
Existe uma carteira ótima para determinados objetivos, pressupostos e restrições.
O CEO quer crescimento
Do ponto de vista do CEO, a questão pode ser a seguinte:
Que combinação de investimentos gera a maior contribuição de valor futuro e apoia a nossa estratégia de crescimento?
O capital poderá ser canalizado em maior medida para novos mercados, capacidades, produtos ou tecnologias.
O portfólio torna-se mais ofensivo.
Mais futuro.
Mas talvez também mais capital imobilizado e risco.
O diretor financeiro (CFO) procura estabilidade financeira
O diretor financeiro analisa o mesmo portfólio de uma perspetiva diferente.
Como evoluem os fluxos de caixa?
Qual é o nível de imobilização de capital?
Que investimentos geram saídas de liquidez e quando?
Que riscos surgem?
Que limites financeiros não podem ser ultrapassados?
De repente, já não é apenas a contribuição de valor esperada que é relevante.
O caminho para lá também tem de ser financeiramente viável.
O proprietário quer valor empresarial e segurança
Para o proprietário, surge uma nova dimensão.
É possível que ele não esteja a pensar apenas no próximo exercício financeiro.
Ele pensa em décadas.
Talvez até em gerações.
O crescimento é importante.
Mas a independência talvez também o seja.
O rendimento é importante.
Mas a resiliência da empresa talvez o seja igualmente.
O retorno mais elevado esperado não é necessariamente idêntico à estratégia dos proprietários.
A família quer distribuições de dividendos
Depois, há uma perspetiva que, nos modelos CAPEX clássicos, passa rapidamente para segundo plano.
A empresa pertence a pessoas.
E essas pessoas podem ter necessidades económicas diferentes.
Uma parte do capital gerado pode ser reinvestida.
Outra parte pode permanecer na empresa como reserva de liquidez.
E uma outra parte pode, em princípio, estar disponível para distribuições.
No entanto, cada euro só pode ser alocado uma vez.
Mais investimento pode significar menos capital disponível a curto prazo.
Mais distribuições podem reduzir a margem de manobra financeira para investimentos.
A questão interessante não é, portanto, qual das partes tem razão.
A questão interessante é:
Que consequências tem cada uma destas prioridades para a carteira global?
A próxima geração quer um futuro
E talvez a próxima geração venha a sentar-se à mesa.
Ela vê os mercados, as tecnologias e os modelos de negócio de forma diferente.
Quer automatizar.
Digitalizar.
Desenvolver novos produtos.
Conquistar novos mercados.
Talvez questionar profundamente as estruturas existentes.
Também esta perspetiva concorre pelo mesmo capital.
Assim surge uma das situações mais interessantes de uma empresa familiar:
O passado tem de ser financiado.
O presente tem de funcionar.
E, ao mesmo tempo, é preciso construir o futuro.
Um orçamento. Vários objetivos.
É precisamente aqui que a Decision Intelligence se torna interessante.
Não porque a matemática decida qual o objetivo mais importante.
Mas porque diferentes objetivos e condições podem ser traduzidos em diferentes cenários.
CRESCIMENTO
Como é que a carteira se altera quando se dá maior prioridade ao crescimento e à contribuição futura de valor?
LIQUIDEZ
Como é que a alocação de capital se altera quando se dá maior ênfase à liquidez e à estabilidade financeira?
SEGURANÇA
Que combinação de investimentos surge em condições de risco e financiamento mais restritivas?
DISTRIBUIÇÃO
Como é que o espaço de investimento disponível se altera quando uma parte definida do capital não está disponível para investimentos adicionais?
INNOVATION
O que acontece quando os projetos estratégicos para o futuro, no âmbito da carteira, passam a ter uma prioridade mais elevada?
De repente, a família proprietária já não discute exclusivamente projetos individuais.
Pode debater quais as consequências que os seus diferentes objetivos têm para todo o portfólio.
O verdadeiro conflito, muitas vezes, não reside entre os projetos
Esta é uma diferença decisiva.
Em muitas discussões sobre investimentos, à primeira vista, parece que se trata de projetos.
Fábrica A contra Fábrica B.
Automatização contra expansão.
O existente contra a inovação.
Alemanha contra o estrangeiro.
Projeto 17 contra Projeto 34.
No entanto, por trás disso, há frequentemente uma questão mais fundamental:
Que objetivo estamos, afinal, a tentar otimizar?
Só quando esta questão for respondida é que a otimização matemática ganha um quadro de decisão claro.
As compensações não devem ser ocultadas. Devem ser colocadas em cima da mesa.
Talvez não exista nenhuma carteira que permita, ao mesmo tempo, o máximo crescimento, a máxima liquidez, o mínimo risco, a máxima distribuição de dividendos e a máxima inovação.
Isso não seria uma fraqueza do modelo.
É essa a realidade económica.
O capital é limitado.
Os recursos são limitados.
O tempo é limitado.
E os objetivos podem entrar em conflito entre si.
A função da Inteligência de Decisão não consiste, portanto, em fazer desaparecer esses conflitos de objetivos.
Consiste, sim, em torná-los visíveis e previsíveis.
O que estamos dispostos a sacrificar?
Com isso, a discussão na sala de reuniões ou entre os sócios também muda.
Em vez de:
«Considero o projeto A mais importante.»
a discussão pode passar a ser:
«Se dermos maior peso à liquidez, o nosso portfólio fica assim.»
«Se dermos prioridade ao crescimento, obtemos esta combinação.»
«Se mantivermos mais capital fora do orçamento de investimento, teremos de abdicar destes projetos.»
«Se a inovação for considerada uma prioridade estratégica, a combinação ideal altera-se neste ponto.»
Isso não transforma automaticamente as opiniões em factos.
Mas as consequências económicas das diferentes prioridades tornam-se comparáveis.
A matemática não resolve um conflito familiar
Nem devia.
Não decide se o crescimento é mais importante do que a segurança.
Não decide quanto capital uma família deve distribuir.
Não decide que risco um proprietário deve aceitar.
E não decide com que agressividade a próxima geração deve transformar a empresa.
Essas decisões cabem às pessoas que assumem a responsabilidade pela empresa.
Mas a matemática pode mostrar o que cada uma dessas decisões implica.
A gestão define os objetivos.
Os proprietários definem prioridades e limites.
A matemática calcula as possibilidades daí decorrentes.
E é o ser humano que decide.
A Decisão do Proprietário
Talvez seja por isso que a questão mais importante antes da próxima ronda de investimento não seja:
Que projetos devemos financiar?
Mas, antes de mais:
O que significa para nós o sucesso?
Pois, antes de uma empresa poder distribuir o seu capital da melhor forma, tem de ficar claro o que pretende alcançar com esse capital.
Crescimento?
Liquidez?
Segurança?
Distribuição de dividendos?
Inovação?
Ou um equilíbrio deliberadamente definido entre todos estes aspetos?
O CEO quer crescimento.
O proprietário quer segurança.
A família quer dividendos.
Uma empresa.
Um orçamento.
Cinco definições de sucesso.
DECISÕES DO PROPRIETÁRIO
As decisões que não pode delegar.
ÓTIMO PARA QUE OBJETIVO?
A «Decision Intelligence» permite comparar diferentes objetivos, condições e alternativas de investimento dentro de um espaço de decisão comum.
A matemática não define o que significa sucesso. Mostra, sim, qual a alocação de capital que decorre de cada definição de sucesso.
