Ert bästa projekt kan leda till värdeförlust

Den högsta avkastningen på ett enskilt projekt är inte automatiskt den bästa kapitalallokeringen.

FRÅGOR
I STYRELSERUMMET De frågor som er portfölj bör kunna besvara.

25 % avkastning.

Det bästa projektet i hela investeringsportföljen.

Affärsplanen är övertygande.

Presentationen är klar.

Ekonomiavdelningen har gjort sina beräkningar.

Affärsområdet rekommenderar investeringen.

I investeringskommittén verkar beslutet självklart:

Det här projektet måste vi genomföra.

Men det är just här som en av de farligaste förenklingarna inom kapitalallokering börjar.

För den relevanta frågan lyder inte:

”Vilket projekt har den högsta avkastningen?”

Utan:

”Vilken kombination av våra projekt ger det högsta definierade totalvärdet med det tillgängliga kapitalet?”

Och plötsligt kan det förmodat bästa projektet bli ett problem.

Det bästa projektet ingår inte automatiskt i den bästa portföljen

Låt oss ta ett enkelt exempel.

Projekt A kräver 50 miljoner euro i CAPEX och uppnår en förväntad avkastning på 25 %.

Det är projektet med den högsta avkastningen på investeringen (ROI) av alla enskilda projekt.

Utöver

detta finns flera mindre projekt.

Projekt B: 20 miljoner euro i CAPEX.

Projekt C: 15 miljoner euro i CAPEX.

Projekt D: 15 miljoner euro i CAPEX.

Var och ett av dessa projekt har, betraktat för sig, en lägre avkastning (ROI) än projekt A.

En klassisk prioritering skulle därför kunna leda till ett entydigt resultat:

Projekt A hamnar högst upp.

Men vad händer om B, C och D tillsammans, med samma 50 miljoner euro, genererar ett högre absolut värdetillskott?

Då är projekt A visserligen det bästa enskilda projektet.

Men kanske inte det bästa sättet att använda de 50 miljoner euro.

ROI utvärderar ett projekt. Styrelsen fördelar kapitalet.

Det är den avgörande skillnaden.

ROI är ett förhållandetal.

Det hjälper till att bedöma den förväntade avkastningen på ett investerat kapital.

Men styrelsen har inte obegränsat med kapital.

Den måste besluta vilken kombination av många möjliga investeringar som faktiskt ska finansieras.

Därmed förändras beslutsnivån.

Från projekt till kapitalallokering.

Ett enskilt projekt kan se utmärkt ut.

Beslutet att satsa på detta projekt kan ändå hindra att en ekonomiskt mer attraktiv kombination av andra projekt genomförs.

Problemet kallas alternativkostnad

Om projekt A kräver 50 miljoner euro kostar projekt A inte bara 50 miljoner euro.

Det kan dessutom kosta möjligheten att genomföra B, C och D.

Detta alternativ ingår normalt inte i affärsplanen för projekt A.

Och ändå är det avgörande för investeringsbeslutet.

De faktiska kostnaderna för en investering består även av det bästa alternativet, som därför inte kan genomföras.

Just därför räcker det

inte med

frågan:

”Är detta projekt lönsamt?”

.

Den andra frågan måste lyda:

”Vad kan vi alternativt uppnå med detta kapital?”

Ett enkelt exempel

Anta att ett företag fortfarande har 50 miljoner euro i tillgängligt CAPEX.

Det finns två möjligheter.

Alternativ 1: Det främsta projektet

Projekt A kräver hela 50 miljoner euro.

Det har den högsta avkastningen på investeringen (ROI) av alla tillgängliga projekt.

Hela det återstående kapitalet går till detta enda projekt.

Alternativ 2: Projektkombinationen

Istället genomförs projekt B, C och D gemensamt.

Inget av dessa projekt uppnår samma avkastning som projekt A.

Men tillsammans kan de generera ett högre absolut förväntat värde.

Dessutom kan de eventuellt uppfylla olika strategiska mål, sprida risker eller utnyttja befintliga resurser mer effektivt.

Projekt A vinner projektjämförelsen.

B + C + D kan ändå vinna portföljjämförelsen.

Problemet blir större så snart resurser tillkommer

Kapital är ofta inte den enda begränsningen.

Projekt A kan eventuellt behöva:

teknisk

kapacitet.

IT-resurser.

produktionsstopp.

specialister.

Ledningens uppmärksamhet.

Ytor.

Maskin kapacitet.

Eller andra knappa resurser.

På så sätt kan ett projekt inte bara binda kapital.

Det kan samtidigt hindra genomförandet av andra projekt.

En hög avkastning säger ingenting om vilka möjligheter som trängs undan av knappa resurser.

Och sedan kommer beroendeförhållandena

Kanske kräver projekt B absolut att projekt C

genomförs

.

Kanske får projekt D endast genomföras om en viss infrastrukturinvestering också görs.

Kanske utesluter projekt A och projekt E varandra på grund av samma produktionsresurs.

Kanske är projekt F ett lagstadgat krav.

Kanske kan projekt G först påbörjas under det andra året.

Därför räcker det

definitivt inte längre med en enkel rangordning.

För frågan lyder inte längre:

”Vilket projekt är bäst?”

Utan:

”Vilken tillåten kombination är bäst under alla förhållanden?”

Rangordning och optimering är två olika saker

En rangordning ordnar projekten.

Till exempel:

1

. Projekt A – 25 % avkastning

2. Projekt B – 22 % avkastning

3. Projekt C – 19 % avkastning

4

. Projekt D – 17 % avkastning

Då sker finansieringen ofta uppifrån och ner tills budgeten är uttömd.

Det verkar logiskt.

Men matematiskt sett besvarar det en annan fråga.

Det besvarar:

”I vilken ordning ska våra projekt genomföras?”

Portföljoptimering ställer däremot frågan:

”Vilken kombination av dessa projekt ger det bästa resultatet inom ramen för våra begränsningar?”

Det är en grundläggande skillnad.

Det bästa projektet kan försämra det övergripande resultatet

Just därför kan ett projekt med utmärkta enskilda nyckeltal leda till en sämre helhetslösning.

Inte för att projektet i sig skulle vara dåligt.

Utan för att valet av det förhindrar andra kombinationer.

Projektet förstör då inte nödvändigtvis operativt värde.

Det kan dock förstöra alternativvärdet jämfört med ett bättre tillgängligt portföljalternativ.

Denna distinktion är viktig.

Eftersom ett lönsamt projekt kan fortsätta att vara lönsamt.

Kapitalallokeringen kan ändå vara suboptimal.

Styrelsen bör därför se två nivåer

Nivå 1: Projektets ekonomi

Hur attraktivt är projektet sett isolerat?

Avkastning på investeringen (ROI).

Netto

nuvärde

(NPV).

Kassaflöde.

Återbetalningstid.

Risk.

Nivå 2: Portföljens ekonomi

Vilken roll spelar projektet inom hela portföljen?

Vilket kapital binder det?

Vilka resurser krävs?

Vilka projekt tränger det undan?

Vilka beroenden uppstår?

Hur bidrar det till de strategiska målen?

Och hur förändras portföljens totala värde med respektive utan detta projekt?

Det är först när båda nivåerna samverkar som ett beslut om kapitalallokering kan fattas.

Vad händer om vi tar bort vårt bästa projekt?

Det är en utmärkt fråga att ställa i styrelserummet.

Den aktuella portföljen finns tillgänglig.

Projekt A har den högsta avkastningen på investerat kapital (ROI).

VD:n frågar:

”Beräkna portföljen utan projekt A.”

Vad händer?

Vilka projekt flyttar upp?

Hur används det frigjorda kapitalet?

Hur förändras det totala förväntade portföljvärdet?

Hur förändras resurserna?

Vilka strategiska mål uppfylls i högre eller lägre grad?

Vilka nya kombinationer blir möjliga?

Resultatet kan bekräfta att projekt A faktiskt är oumbärligt.

Eller

så kan det visa något överraskande:

Portföljen utan det förmodat bästa projektet är bättre.

Och sedan kommer den viktigaste motfrågan

CFO:n frågar:

”Hur mycket måste antagandena för projekt A förbättras för att det återigen ska ingå i den optimala portföljen?”

Nu blir analysen ännu mer intressant.

Kanske måste kapitalbehovet minska.

Kanske måste det förväntade värdetillskottet öka.

Kanske måste en resursbegränsning lösas.

Kanske måste ett beroende projekt ändras.

På så

sätt blir portföljoptimering inte bara en urvalsmekanism.

Den kan synliggöra vilka villkor som måste ändras för att en investering ska bli mer attraktiv för hela portföljen.

Det förändrar investeringsdiskussionerna

En affärsenhet behöver då inte längre bara bevisa:

”Vårt projekt har en bra avkastning.”

Den mer krävande frågan lyder:

”Varför är vårt projekt ett bättre sätt att använda företagets knappa resurser än de tillgängliga alternativen?”

Det är en diskussion av en annan kvalitet.

Den förskjuter perspektivet från en affärsenhets lokala optimum till hela företaget.

Lokalt optimum kontra portföljoptimum

För chefen för en affärsenhet kan projekt A vara det bästa beslutet.

För produktionsavdelningen kan projekt B ha högsta prioritet.

För IT kan projekt C vara avgörande.

För hållbarhetsavdelningen kan projekt D verka oumbärligt.

Varje avdelning kan agera rationellt utifrån sin egen logik.

Och ändå kan det totala resultatet bli suboptimalt.

Lokal optimering leder inte automatiskt till en globalt optimerad portfölj.

Just därför är kapitalallokering en ledningsuppgift som sträcker sig över enskilda silor.

CAPEX Live Boardroom Simulation

Låt oss föreställa oss att 200 investeringsprojekt ligger på beslutsbordet.

Portföljen är beräknad.

VD:n klickar på projektet med högst avkastning.

”Vad händer utan det här projektet?”

Ny beräkning.

Ekonomichefen ändrar budgeten.

Ny beräkning.

Driftschefen ändrar en resursbegränsning.

Ny beräkning.

Strategin ökar vikten av ett strategiskt kriterium.

Ny beräkning.

Ledningen kan jämföra olika antaganden och scenarier med varandra.

Fråga. Beräkna. Jämför. Besluta.

Det är inte projektet som avgör.

Det är inte algoritmen som avgör.

Styrelsen fattar beslut utifrån ett beräknat beslutsutrymme.

StratePlan: Från det bästa projektet till den bästa portföljen

StratePlan betraktar investeringsprojekt som en del av ett gemensamt matematiskt beslutsutrymme.

Modellen kan ta hänsyn till definierade budgetar, ekonomiska mål, resurser, beroenden och andra kvantifierbara villkor.

På så sätt kan man undersöka vilken projektkombination som ger det optimala resultatet i modellen utifrån de fastställda antagandena och begränsningarna.

Ett projekt med hög avkastning på investeringen (ROI) kan ingå i denna lösning.

Men det behöver inte nödvändigtvis vara så.

Och just denna information kan vara mer värdefull för styrelsen än den senaste projektrankningen.

Your Best Project May Be Destroying Value.

Kanske har ditt bästa projekt en avkastning på 25 %.

Kanske är affärsplanen utmärkt.

Kanske skulle ingen i investeringskommittén avvisa projektet om det betraktades isolerat.

Men den avgörande frågan är:

Vad skulle ditt företag istället kunna åstadkomma med samma kapital och samma resurser?

För det bästa projektet är inte automatiskt det bästa investeringsbeslutet.

Lönsamheten utvärderar projektet.

Kapitalallokering utvärderar alternativet.

Portföljoptimering utvärderar kombinationen.

Ledningen fastställer mål och gränser.

Matematiken beräknar de möjliga kombinationerna.

Styrelsen fattar beslutet.

LITA INTE PÅ OSS. BERÄKNA DET SJÄLV.