Vad är en procentenhets strategi värd?
När strategiska viktningar förändras kan hela CAPEX-portföljen förändras.
FRÅGOR
I STYRELSERUMMET
De frågor som din portfölj bör kunna besvara.
Tillväxt: 30 %.
Lönsamhet: 25 %.
Digitalisering: 20 %.
Resiliens: 15 %.
Hållbarhet: 10 %.
De strategiska prioriteringarna är fastställda.
CAPEX-portföljen är beräknad.
Då ställer VD:n en till synes liten fråga:
”Vad händer om vi ger tillväxten en procentenhet högre viktning?”
30 % blir 31 %.
Bara en procentenhet.
Men det är möjligt att mer än bara en siffra förändras.
Projektens relativa attraktionskraft kan förändras.
En annan projektkombination kan uppstå.
Kapital kan omfördelas.
Och plötsligt blir det tydligt vilken ekonomisk avvägning denna strategiska förskjutning skapar inom den definierade modellen.
Vad är en procentenhet i strategi värd?
Strategiska prioriteringar är lätta att formulera
Nästan varje företag har flera strategiska mål samtidigt.
Tillväxt.
Lönsamhet.
Digitalisering.
Motståndskraft.
Hållbarhet.
Innovation.
Produktivitet.
Marknadsandel.
Dessa mål kan vara meningsfulla samtidigt.
Problemet uppstår när de konkurrerar om samma kapital.
Ett företag kan nämligen inte automatiskt maximera alla strategiska mål samtidigt.
Strategi innebär därför inte bara att definiera mål.
Strategi innebär också att acceptera avvägningar mellan olika mål.
”Tillväxt är viktigt” räcker inte
Om flera strategiska mål ska beaktas i ett beslut om kapitalallokering måste ledningen konkretisera deras betydelse.
Vilka mål har prioritet?
Vilka är minimikraven?
Vilka kan vägas mot varandra?
Vilka villkor är icke-förhandlingsbara?
Och i vilken utsträckning ska en ytterligare tillväxt beaktas i förhållande till lönsamhet, motståndskraft eller andra kriterier?
Först när denna beslutslogik blir explicit kan dess konsekvenser undersökas.
Viktningar synliggör prioriteringar
En förenklad strategisk beslutsmodell skulle till exempel kunna använda följande viktningar:
Tillväxt: 30 %
Lönsamhet: 25 %
Digitalisering: 20 %
Motståndskraft: 15 %
Hållbarhet: 10 %
Dessa värden är ingen matematisk sanning.
De representerar ett ledningsbeslut.
Ledningen säger därmed:
Utifrån dessa antaganden vill vi utvärdera våra tillgängliga investeringsalternativ.
Matematiken avgör inte om en tillväxt på 30 % är korrekt.
Den kan dock beräkna vilka konsekvenser denna viktning har inom den definierade portföljen.
Sedan ändrar VD:n en siffra
Tillväxten ska prioriteras högre.
Från:
30 %
blir:
31 %.
För
att hela viktningslogiken ska förbli konsekvent måste de övriga vikterna, beroende på modell, justeras eller normaliseras i enlighet därmed.
Portföljen beräknas på nytt.
Kanske händer nästan ingenting.
Kanske förändras ett projekt.
Kanske förändras tio projekt.
Kanske uppstår en helt annan kombination.
Det är just detta som är den intressanta informationen.
En procentenhet kan överskrida en brytpunkt
Portföljer förändras inte nödvändigtvis linjärt.
Ett projekt kan
,
vid en viss viktning
,
ligga precis utanför den optimala kombinationen.
En liten förändring av den strategiska prioriteringen kan räcka för att detta projekt ska bli mer attraktivt än ett alternativ.
Därigenom omfördelas kapital.
Det kan i sin tur tränga undan andra projekt.
Beroendeförhållanden kan bli relevanta.
Resurser kan användas på andra sätt.
En liten förändring av det strategiska antagandet kan därför utlösa en större effekt på portföljen.
Strategin har en känslighet
Detta skapar ett intressant perspektiv för styrelsen.
Inte bara:
”Hur ser vår portfölj ut med dessa strategiska viktningar?”
Utan även:
„Hur känsligt reagerar vår portfölj på förändringar i dessa viktningar?“
Vad händer vid 29 % tillväxt?
Vad händer vid 30 %?
Vad händer vid 31 %?
Vad händer vid 35 %?
Och från vilken punkt förändras projektkombinationen fundamentalt?
Strategisk känslighet blir synlig.
Vad kostar ökad tillväxt?
Anta att en större viktning av tillväxten leder till att ytterligare expansionsprojekt tas in i portföljen.
Då faller andra projekt bort.
Kanske sjunker därmed det kortsiktigt förväntade kassaflödet.
Kanske ökar kapitalbindningen.
Kanske ökar risken.
Kanske satsas mindre kapital på effektivitetsprojekt.
Det betyder inte att tillväxtstrategin är felaktig.
Det betyder:
Tillväxt innebär en avvägning.
Och denna avvägning kan synliggöras inom ramen för en definierad modell.
Vad kostar ökad resiliens?
Detsamma gäller för resiliens.
Styrelsen vill säkra leveranskedjorna.
Bygga upp redundanser.
Skydda kritisk infrastruktur.
Minska produktionsriskerna.
Resiliensens betydelse ökar.
Därmed kan projekt med ett lägre direkt ekonomiskt bidrag tas in i portföljen, eftersom de i högre grad bidrar till det strategiska målet.
Andra investeringar trängs undan.
Nu kan styrelsen se:
Vilka ekonomiska konsekvenser får vår ökade resiliens inom denna modell?
Det gör inte beslutet automatiskt enklare.
Men det blir mer transparent.
Vad kostar ökad hållbarhet?
Även hållbarhetsmål konkurrerar med andra krav om begränsat kapital.
Om deras strategiska betydelse ökar kan portföljen förändras.
Ytterligare investeringar väljs ut.
Andra projekt skjuts upp.
Kapitalet fördelas på ett annat sätt.
Det relevanta är inte om hållbarhet har viktats ”rätt” eller ”fel”.
Det relevanta är att ledningen kan se konsekvenserna av sin viktning.
Strategi är ingen skjutreglage
Naturligtvis kan företagsstrategi inte reduceras till några procenttal.
Strategi omfattar marknader, konkurrens, kompetens, organisation, teknik, människor, risker och många kvalitativa faktorer.
Inte allt av detta går att kvantifiera på ett meningsfullt sätt.
Inte allt bör optimeras matematiskt.
Men där strategiska kriterier ingår i ett investeringsbeslut och kan operationaliseras på ett tillförlitligt sätt, kan deras viktning göras transparent.
Modellen ersätter inte den strategiska diskussionen.
Den gör en del av konsekvenserna beräkningsbara.
Viktningar är ledningsbeslut
Det är en viktig gräns.
En algoritm bör inte tala om för styrelsen:
”Tillväxt måste vägas till 31 %
.”Det beslutet tillhör ledningen.
Ledningen definierar mål.
Ledningen fastställer kriterier.
Ledningen beslutar om viktningar.
Ledningen fastställer begränsningar.
Den matematiska optimeringen besvarar därefter en annan fråga:
”Vilken projektkombination blir resultatet utifrån dessa förutsättningar?”
Nu blir avvägningen tydlig
Låt oss föreställa oss två portföljer.
Portfölj A
Tillväxt viktas med 30 %.
Portföljen genererar ett visst förväntat ekonomiskt och strategiskt totalvärde.
Portfölj B
Tillväxt viktas starkare.
De övriga vikterna justeras i enlighet med den definierade modelllogiken.
Portföljen förändras.
Nu kan de båda varianterna jämföras med varandra.
Vilka projekt skiljer sig åt?
Hur mycket kapital omfördelas?
Hur förändras det förväntade ekonomiska bidraget?
Hur förändras uppnåendet av de strategiska målen?
Vilka resurser används på ett annat sätt?
Vilka risker förändras?
Skillnaden mellan de båda portföljerna är den synliga avvägningen mellan de förändrade strategiska prioriteringarna.
Vad är denna procentenhet värd i ekonomiska termer?
Nu kan CFO:n ställa en fråga som tidigare knappt gick att besvara exakt:
”Vad kostar denna extra strategiska procentenhet oss?”
Svaret behöver inte nödvändigtvis vara ett enskilt eurobelopp.
Det kan bestå av flera dimensioner.
Förändrat förväntat portföljvärde.
Förändrad kapitalbindning.
Förändrad likviditet.
Förändrad risk.
Förändrad resursanvändning.
Förändrad uppnåelse av strategiska mål.
Strategiska beslut framträder därmed som avvägningar.
Och vad är nästa procentenhet värd?
Kanske är den första ytterligare procentenheten tillväxt mycket fördelaktig.
Den påverkar endast ett fåtal projekt och ökar uppnåelsen av de strategiska målen avsevärt.
Nästa procentenhet kan redan utlösa betydligt större förändringar i portföljen.
Och ytterligare en procentenhet skulle kunna överskrida en kritisk brytpunkt.
Detta ger upphov till en slags strategisk gränsanalys:
Vilken ytterligare effekt ger en ytterligare förändring av vår strategiska prioritering – och vilken avvägning accepterar vi för det?
Styrelsen kan söka gränsen
30 % tillväxt.
Beräkna portföljen.
31 %.
Beräkna på
nytt.
32 %.
Beräkna
på
nytt.
35 %.
Beräkna på nytt.
Styrelsen kan observera när portföljen förändras.
När projekt läggs till eller tas bort.
När kapitalflödena vänder.
När resurser blir en flaskhals.
Och när det ytterligare strategiska värdet ger upphov till en betydligt högre ekonomisk avvägning.
På så sätt planeras inte bara strategin.
Den kan testas med avseende på sin känslighet.
En procentandel förändrar inte bara en procentandel
Det är den centrala insikten.
En viktning är en del av ett system.
Om denna viktning förändras, förändras projektens relativa attraktionskraft inom modellen.
Detta kan leda till att projektkombinationen förändras.
Detta kan leda till att kapitalallokeringen förändras.
Detta kan leda till att resurserna förändras.
Detta kan leda till att alternativkostnaderna förändras.
En procentenhets förändring. Portföljen reagerar.
CAPEX Live Boardroom-simulering
Just denna frågeställning lämpar sig väl för en Live Boardroom-simulering.
Den aktuella portföljen visas på skärmen.
VD:n ändrar viktningen av ett strategiskt kriterium.
Portföljen beräknas på nytt enligt de nya villkoren.
Förändringarna blir synliga.
Finansdirektören frågar:
”Vad kostar denna förändring oss ekonomiskt?”
Jämförelse.
Strategy frågar:
”Vad händer vid ytterligare en procentenhet?”
Ny beräkning.
Operations frågar:
”Vilka resurser blir kritiska till följd av detta?”
Nytt perspektiv.
Fråga. Beräkna. Jämför. Besluta.
StratePlan: Göra strategiska avvägningar beräkningsbara
StratePlan kan beakta definierade strategiska kriterier tillsammans med ekonomiska mål och portföljbegränsningar i en matematisk beslutsmodell.
Ledningen definierar vilka kriterier som är relevanta och hur dessa ska hanteras inom modellen.
Om viktningar eller andra antaganden ändras kan portföljen optimeras på nytt under de nya förutsättningarna.
På så sätt kan man undersöka vilka effekter en förändrad strategisk prioritering har på projektkombinationen, kapitalallokeringen och de definierade målen.
StratePlan avgör inte hur viktigt tillväxt, motståndskraft eller hållbarhet bör vara.
StratePlan beräknar konsekvenserna av den beslutslogik som ledningen har definierat.
Vad är en procentenhet av strategin värd?
Kanske nästan ingenting.
Kanske förändras bara ett projekt.
Kanske omfördelas 20 miljoner euro på ett annat sätt.
Kanske uppstår en grundläggande förändring i portföljen.
Svaret kan inte utläsas enbart ur viktningen.
Det framgår av hela portföljen.
Just därför bör frågan i styrelserummet inte bara lyda:
”Hur viktigt är detta strategiska mål?”
Utan även:
”Vad händer med vår kapitalallokering om vi ger det högre prioritet?”
Ledningen fastställer prioriteringen.
Matematiken beräknar avvägningen.
Styrelsen beslutar om den vill göra denna avvägning.
LITA INTE PÅ OSS. BERÄKNA DET SJÄLV.
