Projektet är lönsamt. Portföljen är det inte.
Bra projekt kan resultera i en dålig portfölj.
FRÅGOR
I STYRELSERUMMET
De frågor som din portfölj bör kunna besvara.
Projekt A är lönsamt.
Projekt B också.
Projekt C har en övertygande affärsplan.
Projekt D uppnår den krävda avkastningen.
Projekt E är strategiskt relevant.
Varje enskilt projekt har klarat granskningen.
Styrelsen godkänner dem.
Ett logiskt beslut?
Inte nödvändigtvis.
För fem bra investeringsbeslut leder inte automatiskt till en bra kapitalallokering.
Och 100 lönsamma projekt leder inte automatiskt till en lönsam portfölj.
Bra projekt kan skapa en dålig portfölj.
Affärsanalysen besvarar inte fel fråga – utan bara en del av den rätta
En klassisk affärsanalys betraktar ett projekt i stort sett isolerat.
Hur stor är investeringen?
Vilka kassaflöden förväntas?
Hur höga är NPV eller ROI?
När har investeringen betalat sig?
Vilka risker finns?
Dessa frågor är nödvändiga.
Men för kapitalallokering räcker det inte med att besvara dem.
För styrelsen beslutar inte bara om ett projekt är ekonomiskt lönsamt.
Den beslutar om vilka projekt som faktiskt ska finansieras med det begränsade kapitalet.
Det är ett annat beslut.
Projektbeslut och portföljbeslut är inte samma
sak
Låt oss föreställa oss fem projekt.
Projekt A: Investering på 20 miljoner euro, attraktiv förväntad avkastning (ROI).
Projekt B: Investering på 30 miljoner euro, positivt nettonuvärde (NPV).
Projekt C: Investering på 15 miljoner euro, hög strategisk relevans.
Projekt D: Investering på 40 miljoner euro, stark produktivitetspåverkan.
Projekt E: Investering på 25 miljoner euro, intressant tillväxtpotential.
Alla fem projekten kan vara meningsfulla var för sig.
Tillsammans kräver de dock 130 miljoner euro.
Den tillgängliga CAPEX-budgeten uppgår till:
100 miljoner euro.
Nu förändras frågan.
Inte längre:
”Är projekt A lönsamt?”
Utan:
”Vilken kombination av A, B, C, D och E ger det högsta definierade portföljvärdet inom ramen för 100 miljoner euro?”
Ett bra projekt kan binda kapital på fel ställe
Ett projekt kan ha ett positivt nettonuvärde och ändå inte ingå i den optimala portföljen.
Det låter först motsägelsefullt.
Men det är det inte.
För det relevanta alternativet till ett lönsamt projekt är inte nödvändigtvis:
att genomföra projektet eller att inte investera pengarna.
Alternativet kan vara:
att
genomföra projekt A eller att med samma kapital möjliggöra en kombination av projekt B och C.
Därmed uppstår alternativkostnad.
Projektet kan skapa värde.
Och ändå kan en annan användning av samma kapital skapa mer värde.
Lönsamt är inte detsamma som optimalt.
Den högsta avkastningen behöver inte vinna
Inte heller en enkel sortering efter avkastning löser problemet automatiskt.
Anta att projekt A har den högsta förväntade avkastningen i hela portföljen.
Samtidigt kräver det dock betydande finansiella medel och en knapp teknisk resurs.
Detta
gör att flera andra projekt inte kan genomföras.
Dessa projekt kan var för sig ha en lägre avkastning.
Tillsammans kan de dock generera ett högre absolut värdetillskott eller bättre uppfylla strategiska krav.
Då kan det vara matematiskt rimligt att inte välja det projekt som har den högsta enskilda avkastningen.
Det bästa projektet behöver inte ingå i den bästa portföljen.
Rangordning är inte detsamma som optimering
Många investeringsprocesser arbetar med prioriteringslistor.
Projekt utvärderas.
Därefter skapas en rangordning:
1. Projekt A
2. Projekt B
3. Projekt C
4. Projekt D
5. Projekt E
Därefter finansieras listan uppifrån och ner tills budgeten är förbrukad.
Det är begripligt.
Men en rangordning betraktar projekt främst som en ordningsföljd.
En portfölj består däremot av kombinationer.
Och just dessa kombinationer kan göra skillnaden.
100 projekt är ingen lista. De utgör ett kombinatoriskt beslutsutrymme.
Med 100 projekt finns det teoretiskt sett:
2100
möjliga delmängder.
Det motsvarar ungefär:
1,27 × 10³⁰ möjliga projektkombinationer.
Inte alla dessa kombinationer är praktiskt genomförbara eller relevanta.
Budgetbegränsningar, resurser, beroenden och andra villkor minskar det faktiskt tillåtna beslutsutrymmet.
Men just detta belyser det grundläggande problemet:
Kapitalallokering är inget sorteringsproblem.
Det är ett kombinatoriskt optimeringsproblem.
Och sedan kommer beroendena
Verkligheten är ännu mer komplex.
Projekt B fungerar bara om projekt A genomförs.
Projekt C och projekt D kräver samma tekniska resurser.
Projekt E är ett lagkrav.
Projekt F får inte påbörjas förrän under år två.
Projekt G kräver en viss produktionskapacitet.
Projekt H och projekt I utesluter varandra.
Projekt J är endast meningsfullt om projekt K genomförs samtidigt.
Nu räcker det definitivt inte längre att bara lägga enskilda affärsfall bredvid varandra.
Portföljen har sin egen logik.
En portfölj kan försämras trots att ytterligare ett bra projekt läggs
till.
Det är en av de mest intressanta konsekvenserna.
En affärsenhet presenterar ett ytterligare projekt.
Positivt affärsfall.
Attraktiv avkastning på investeringen.
Strategiskt rimligt.
Den intuitiva reaktionen är:
”Varför skulle vi inte göra det?”
Portföljfrågan lyder däremot:
”Vad måste vi avstå från för att göra det?”
För om kapital, resurser eller kapacitet är begränsade kan ett nytt projekt tränga undan andra investeringar.
Det nya projektet måste därför inte bara vara bra i sig.
Det måste kunna hävda sig mot det bästa alternativa användningsområdet för de resurser som krävs.
Detta förändrar diskussionen i styrelserummet
Chefen för en affärsenhet presenterar ett projekt med en förväntad avkastning på 18 %.
Den klassiska frågan lyder:
”Räcker 18 %?”
Portföljfrågan lyder:
”Vilken kombination förhindrar vi om vi finansierar detta projekt?”
CFO:n skulle kunna fråga:
”Vad händer med hela portföljen utan detta projekt?”
VD:n:
”Vilket alternativ skapar större värde med samma 40 miljoner euro?”
COO:n:
”Vilka projekt konkurrerar om samma resurser?”
Strategy:
”Vilken kombination stöder våra strategiska mål bäst?”
Därmed förändras perspektivet.
Från projekt till portfölj.
Det relevanta nyckeltalet ligger en nivå högre
ROI, NPV, återbetalningstid och andra projektnyckeltal förblir viktiga.
Men på styrelsenivå tillkommer ytterligare ett perspektiv:
Portföljens prestanda.
Hur mycket förväntat värde skapar helheten av de utvalda projekten?
Hur effektivt används det tillgängliga kapitalet?
Vilka strategiska mål uppnås?
Vilka resurser binds upp?
Vilka beroenden beaktas?
Vilka projekt finansieras medvetet inte?
Och vilka alternativkostnader uppstår därmed?
Ett företag investerar inte i affärsfall.
Det investerar i en portfölj av beslut.
Vad händer om budgeten ändras?
Nu blir portföljperspektivet särskilt relevant.
Anta att CAPEX-budgeten inledningsvis uppgår till 500 miljoner euro.
En viss projektkombination väljs ut.
Därefter minskar styrelsen budgeten till 425 miljoner euro.
En ren prioriteringslista skulle eventuellt ta bort projekten längst ner på listan.
En portföljoptimering ställer däremot hela frågan på nytt:
Vilken kombination under 425 miljoner euro är nu optimal?
Det är inte bara projekt som kan falla bort.
Andra projekt kan samtidigt tas in i portföljen.
Den optimala kombinationen kan förändras strukturellt.
Nya förutsättningar kan kräva en ny portfölj.
Vad händer om VD:n ändrar en strategisk prioritering?
Detsamma gäller för strategin.
VD:n lägger större vikt vid tillväxt.
Eller så skärper finansdirektören en likviditetsgräns.
Eller så definierar driftschefen en operativ resurs som en flaskhals.
Eller
så blir ett projekt obligatoriskt enligt lagstiftningen.
Projekten i sig har inte förändrats.
Men beslutsutrymmet har förändrats.
Därmed kan även den bästa projektkombinationen förändras.
Portföljen bör kunna anpassas till nya förutsättningar.
Från ”Är detta projekt bra?” till ”Är detta den bästa användningen av vårt kapital?”
Det är kanske den viktigaste förändringen i tankesättet.
Den första frågan är fortfarande nödvändig:
”Är detta projekt ekonomiskt och strategiskt meningsfullt?”
Men därefter måste en andra fråga följa:
”Ingår detta projekt i det bästa tillgängliga portföljalternativet?”
Först då blir projektutvärderingen en verklig kapitalallokering.
CAPEX Live Boardroom Simulation
Låt oss föreställa oss att portföljen ligger framför oss under styrelsemötet.
VD:n frågar:
”Vad händer om vi tar bort projekt A?”
Portföljen beräknas på nytt.
Ekonomichefen frågar:
”Vilka projekt skulle ersätta de 40 miljoner euro som frigörs?”
Ny beräkning.
Driftschefen säger:
”Projekt C och D kan inte genomföras samtidigt.”
Ny begränsning.
Ny beräkning.
Strategin ändrar en prioritet.
Ny beräkning.
Fråga. Beräkna. Jämför. Besluta.
Skillnaden är avgörande:
Algoritmen avgör inte vilket projekt ett företag ska genomföra.
Ledningen definierar mål, antaganden och begränsningar.
Matematiken beräknar konsekvenserna inom detta beslutsutrymme.
Styrelsen fattar beslutet.
StratePlan: Att inte söka efter det bästa projektet. Att beräkna den bästa portföljen.
StratePlan betraktar inte projekt enbart isolerat, utan som en del av ett gemensamt beslutsutrymme.
Investeringar konkurrerar om begränsat kapital och – om detta modelleras på lämpligt sätt – om resurser, kapacitet och ytterligare begränsningar.
Beroendeförhållanden och definierade strategiska eller ekonomiska kriterier kan ingå i modellen.
Därmed förskjuts den centrala frågan.
Inte:
”Vilka av våra projekt är bra?”
Utan:
”Vilken kombination av våra projekt ger det bästa resultatet under de definierade förutsättningarna?”
Projektet är lönsamt. Portföljen är det inte.
Bra projekt kan skapa en dålig portfölj.
Ett positivt affärsunderlag är viktigt.
En hög avkastning på investeringen (ROI) är intressant.
Ett positivt nettonuvärde (NPV) är relevant.
Men kapitalet är begränsat.
Resurserna är begränsade.
Tiden är begränsad.
Och varje investering konkurrerar med alternativ.
Därför bör den avgörande frågan i styrelserummet inte bara vara:
”Är detta projekt lönsamt?”
Utan:
”Är detta projekt en del av den bästa portföljen som vi kan realisera med vårt kapital?”
Ledningen definierar beslutsutrymmet.
Matematiken beräknar kombinationerna.
Styrelsen fattar beslutet.
LITA INTE PÅ OSS. BERÄKNA DET SJÄLV.
