Den dyraste meningen i ett familjeföretag: ”Så har vi alltid gjort.”
Om vi inte hade några projekt idag – vilka skulle vi då starta imorgon?
Det finns en mening som under årtionden kan bli förvånansvärt kostsam i familjeföretag:
”Så har vi alltid gjort.”
Inte för att tradition är något dåligt.
Inte för att den föregående generationens beslut var felaktiga.
Och inte heller för att varje befintligt projekt regelbundet bör ifrågasättas.
Utan för att ett bra beslut med tiden kan bli en vana.
Och en vana kan
bli
en investering som ingen längre behöver fatta ett nytt beslut om.
Det är i det ögonblicket som det förflutna börjar fördela framtida kapital.
40 projekt. Men kommer verkligen 40 projekt att godkännas?
Låt oss föreställa oss ett företag med 40 investeringsprojekt.
Den tillgängliga CAPEX-budgeten uppgår till 100 miljoner euro.
På papperet konkurrerar 40 projekt om detta kapital.
I verkligheten ser det kanske annorlunda ut.
Tio projekt anses praktiskt taget vara givna.
De har pågått i flera år.
De hör till etablerade anläggningar.
De avser befintliga produktionslinjer.
De härrör från tidigare strategiska beslut.
De har interna förespråkare.
Eller så har de helt enkelt blivit en del av den årliga planeringen.
Den nya investeringsomgången börjar alltså inte riktigt på 100 miljoner euro.
Kanske börjar den på 70 miljoner euro.
30 miljoner euro har i praktiken redan tilldelats genom tidigare beslut.
Historik är inget investeringskriterium
Att ett projekt var meningsfullt igår betyder inte automatiskt att det även i morgon fortfarande är det bästa sättet att använda kapitalet på.
Marknaderna förändras.
Tekniken förändras.
Kostnadsstrukturerna förändras.
Kunderna förändras.
Strategierna förändras.
Och framför allt:
Alternativen förändras.
Kanske är det befintliga projektet fortfarande attraktivt.
Kanske till och med oumbärligt.
Men denna insikt bör bygga på ett nytt beslut – inte enbart på projektets historia.
Den farligaste egenskapen hos ett befintligt projekt
Ett nytt projekt måste motivera sin existens.
Det krävs en affärsplan.
Det ifrågasätts.
Det konkurrerar om budgeten.
Det måste förklara varför kapitalet just där bör investeras.
Ett etablerat projekt har däremot ofta en psykologisk fördel:
Det finns redan där.
Det förändrar diskussionen.
Plötsligt lyder frågan inte längre:
”Varför ska vi finansiera det här projektet?”
Utan:
”Varför ska vi sluta med det?”
Det låter liknande.
Ekonomiskt och psykologiskt är det något helt annat.
Tänk om allt måste förtjäna sin plats på nytt?
Nu vänder vi på perspektivet.
För ett ögonblick finns det inget projekt.
Inget historiskt budgetlöfte.
Ingen prioriterad investering.
Inget projekt får någon fördel bara för att det redan ingick i den tidigare investeringsplanen.
Vi lägger alla 40 projekt på bordet igen.
Med sina aktuella investeringar.
Med sina aktuella förväntade värdetillskott.
Med sina resursbehov.
Med sina beroenden.
Med sina risker.
Med sina strategiska kriterier.
Och med de villkor som faktiskt gäller idag.
Då ställer vi bara en fråga:
Om vi inte hade några projekt idag – vilka skulle vi då starta imorgon?
Nollbaserad kapitalallokering
Principen liknar logiken i ett nollbaserat tillvägagångssätt.
Det är inte den befintliga portföljen som automatiskt utgör utgångspunkten för beslutet.
Beslutsutrymmet öppnas upp på nytt i tanken.
Varje projekt måste på nytt förtjäna sin plats i portföljen under dagens förutsättningar.
Det innebär inte att befintliga projekt automatiskt stryks.
Tvärtom.
Ett bra befintligt projekt bör även i en ny bedömning återigen utgöra en del av en stark portfölj.
Men nu finns det där av en annan anledning.
Inte:
”För att vi alltid har gjort så
.”Utan:
”Eftersom det fortfarande är lönsamt under dagens förhållanden.”
Det förflutna förlorar sin särställning
Det är
just här som matematisk portföljoptimering blir intressant.
StratePlan behöver inte veta vilket projekt grundaren personligen initierade för 15 år sedan.
Det behöver inte veta vilket projekt som är särskilt populärt internt.
Det behöver inte veta vilket projekt som redan har funnits med tre gånger i investeringsplanen.
För beräkningen är det de definierade uppgifterna, målen, beroendena och begränsningarna som räknas.
Historiken är endast relevant om den idag har en ekonomisk eller strategisk betydelse och återspeglas i beslutsmodellen.
Därmed förlorar befintliga projekt sin automatiska psykologiska särställning.
De återgår till vad de är i ekonomiskt hänseende:
nämligen
en möjlig användning av knappt kapital.
Det betyder inte: Allt till noll
Naturligtvis kan ett företag inte varje år glömma bort hela sin investeringsverksamhet.
Det finns löpande åtaganden.
Regulatoriska krav.
Avtalsmässiga förpliktelser.
Tekniska beroenden.
Redan gjorda investeringar.
Obligatoriska
projekt.
Säkerhetskrav.
Och strategiska beslut som medvetet fattats på lång sikt.
Denna verklighet försvinner inte genom Zero-Based Capital Allocation.
Den blir en begränsning.
Ett projekt kan vara obligatoriskt.
Ett annat kan vara beroende av ett redan påbörjat projekt.
En plats kan vara fastställd av strategiska skäl.
En investering kan vara nödvändig för att uppfylla lagkrav.
Zero-Based betyder därför inte:
”Vi bortser från det förflutna.”
Det betyder:
”Vi skiljer mellan verkliga åtaganden och historiska vanor.”
Sunk-cost-problemet
Beslutet blir särskilt svårt när mycket kapital, tid eller personlig energi redan har satsats på ett projekt.
Då uppstår snabbt tanken:
”Nu har vi redan investerat så mycket. Nu måste vi fortsätta.”
Men redan insatt kapital besvarar inte automatiskt frågan om nästa euro också bör investeras där.
Den avgörande frågan lyder::
Var skapar nästa tillgängliga euro, under dagens förhållanden, det högsta värdet för företaget?
Det är ett helt annat perspektiv.
Grundaren behöver inte ha haft fel i det avseendet
.
Just i familjeföretag är denna punkt avgörande.
En ny kapitalallokering innebär inte automatiskt kritik mot tidigare beslut.
Kanske var grundarens investering helt rätt just då.
Kanske har den finansierat tillväxten för en hel generation.
Kanske skulle företaget utan den inte vara där det är idag.
Ett bra beslut kan ha uppfyllt sin ekonomiska uppgift.
Det behöver därför inte fortsätta för evigt.
Det förflutna förtjänar erkännande.
Det framtida kapitalet behöver ändå en ny motivering.
Från årlig budgetering till årlig ommotivering
Därmed förändras också den årliga CAPEX-processens roll.
Frågan lyder inte längre enbart:
”Hur fördelar vi den nya budgeten på våra befintliga investeringsplaner?”
Utan:
”Vilken kombination av våra nuvarande investeringsmöjligheter förtjänar denna budget?””
Det låter som en liten språklig förändring.
I själva verket förändrar det logiken bakom kapitalallokeringen.
För nu konkurrerar inte bara nytt mot nytt.
Nytt konkurrerar mot befintligt.
Innovation konkurrerar mot fortsättning.
Expansion konkurrerar mot modernisering.
Historik konkurrerar mot framtida värdeskapande.
StratePlan: Återställ beslutsutrymmet
Det är just här som StratePlan kan beräkna ett helt nytt investeringsutrymme.
Projekt betraktas utifrån sina aktuella data, förväntade värdetillskott, budgetar, resurser, beroenden och begränsningar.
Obligatoriska projekt kan fastställas.
Beroenden kan beaktas.
Strategiska kriterier kan ingå i beslutsmodellen.
Och alla faktiskt tillgängliga projekt konkurrerar på nytt om det tillgängliga kapitalet.
Det är inte det förflutna som avgör kombinationen.
De mål och villkor som definieras idag avgör beslutsutrymmet.
Den mest intressanta avvikelsen
Kanske är det i slutändan inte alls den matematiskt optimerade portföljen som är den mest intressanta informationen.
Kanske är det skillnaden jämfört med den befintliga portföljen.
Vilka projekt får vara kvar?
Vilka försvinner?
Vilka projekt har hittills varit underfinansierade?
Vilka nya projekt kommer plötsligt in?
Vilka etablerade investeringar förlorar sin plats?
Och framför allt:
Varför?
Denna avvikelse visar var historik, interna prioriteringar och matematisk kapitalallokering går isär.
Och det är just där ledningsdiskussionen börjar.
Matematiken avgör inte vad tradition är värd
Ett familjeföretag är ingen anonym portfölj.
Tradition kan ha ett ekonomiskt värde.
Långsiktiga relationer kan ha ett ekonomiskt värde.
Verksamhetsorter kan ha ett strategiskt värde.
Kompetenser kan ha ett strategiskt värde.
Företagsidentiteten kan vara relevant för ägare, medarbetare och kunder.
Allt detta får ingå i ett beslut.
Men det bör vara en medveten del av beslutet.
Inte dolt i formuleringen: ”Så har vi alltid gjort.”
Ägarens beslut
Kanske bör därför varje större CAPEX-runda i ett familjeföretag inledas med ett tankeexperiment.
Föreställ er att inget av era projekt fanns idag.
Inga historiska budgetar.
Inga interna favoriter.
Inga vanor.
Bara företaget.
Dess strategi.
Dess kapital.
Dess resurser.
Dess åtaganden.
Och dess framtid.
Ställ sedan en enda fråga:
Om vi inte hade några projekt idag – vilka skulle vi då starta imorgon?
De projekt som därefter återfinns i portföljen har en god anledning att finnas där.
För alla övriga inleds en diskussion som kanske länge varit försenad.
Den dyraste meningen i ett familjeföretag:
”Vi har alltid gjort så här.”
ÄGARENS BESLUT
De beslut du inte kan delegera.
ÅTERSTÄLL BESLUTSRUMMET.
StratePlan kan omvärdera befintliga och nya investeringsmöjligheter inom ett gemensamt beslutsrum och optimera dem utifrån de mål och begränsningar som definieras idag.
Det förflutna förklarar varför ett projekt existerar. Det bör inte vara det enda som avgör varför nästa euro satsas på projektet.
