Vad händer om VD:n bara ändrar en siffra?
Ett nytt antagande kan förändra hela CAPEX-portföljen.
FRÅGOR
I STYRELSERUMMET
De frågor som din portfölj bör kunna besvara.
Styrelsen sitter i styrelserummet.
På skärmen:
200 investeringsprojekt.
500 miljoner euro i CAPEX.
Portföljen är beräknad.
Budget, förväntade värdetillskott, resurser, beroenden och strategiska kriterier har beaktats.
Projektkombinationen är fastställd.
Då ställer VD:n en enda fråga:
”Vad händer om vi minskar CAPEX-budgeten med 10 %?”
En siffra förändras.
500 miljoner euro → 450 miljoner euro.
Men konsekvenserna berör kanske inte bara 50 miljoner euro.
Det kan förändra hela portföljen.
En siffra förändras. Hela portföljen bör reagera.
Vilka projekt faller bort?
Vilka nya projekt kommer in?
Vilka beroenden påverkar urvalet?
Vilka resurser frigörs?
Vilka blir plötsligt en flaskhals?
Hur förändras det förväntade portföljvärdet?
Vilka strategiska mål uppfylls i större eller mindre utsträckning?
Och vilken projektkombination är nu den bästa under 450 miljoner euro?
En liten förändring av utgångsläget kan utlösa en stor förändring av den optimala kapitalallokeringen.
De flesta underlag till styrelsemötena är förberedda för frågor som ställdes igår
Innan ett viktigt investeringsbeslut fattas inleds normalt
sett en omfattande process långt före själva styrelsemötet.
Affärsenheterna levererar data.
Ekonomiavdelningen granskar affärsunderlag.
Controlling konsoliderar.
Strategia avdelningen utvärderar prioriteringar.
Driftsavdelningen granskar resurser.
Scenarier utarbetas.
PowerPoint-presentationer förbereds.
Sedan kommer den avgörande dagen.
Basfall.
Bästa fall.
Värsta fall.
Kanske ytterligare två scenarier.
Allt är förberett.
Tills någon ställer en fråga som inte har förberetts.
”Och vad händer om …?”
Dessa fem ord kan utlösa en hel analyscykel.
”Vad händer om vi investerar 50 miljoner mindre?”
”Vad händer om projekt A blir obligatoriskt?”
”Vad händer om vi prioriterar tillväxt högre?”
”Vad händer om den här resursen inte är tillgänglig?”
”Vad händer om vi ökar vår minimilikviditet?”
Plötsligt räcker inte den förberedda presentationen längre.
Frågan är ny.
Svaret finns inte ännu.
Frågan uppstår i styrelserummet. Beräkningen börjar därefter.
I klassiska processer kan just här uppstå en återkopplingsslinga.
Styrelsen formulerar ett nytt antagande.
Ekonomiavdelningen tar med sig den.
Controlling beräknar konsekvenserna.
Affärsområdena kan behöva leverera nya data.
Beroendeförhållanden granskas på nytt.
Scenarier uppdateras.
Ledningsunderlag revideras.
Därefter följer ytterligare ett möte.
Och där kan nästa fråga uppstå.
Fråga → Analys → Konsolidering → Presentation → Möte → Ny fråga → Upprepa.
Problemet är inte att företagen inte kan räkna.
Problemet är åtskillnaden mellan fråga och beräkning.
Tänk om båda kunde ske under samma möte?
VD:n ändrar CAPEX-budgeten.
500 miljoner euro → 450 miljoner euro.
Portföljen beräknas på nytt enligt den nya budgetgränsen.
Den ändrade projektkombinationen blir synlig.
Styrelsen jämför de båda varianterna.
Därefter följer nästa fråga.
CFO:n säger:
”Låt oss höja minimilikviditeten med ytterligare 25 miljoner euro.”
Nytt villkor.
Ny beräkning.
COO:n säger:
”Denna produktionskapacitet är inte tillgänglig under det kommande året.”
Ny begränsning.
Ny beräkning.
Strategy säger:
”Internationell tillväxt får högre prioritet.”
Nytt antagande.
Ny beräkning.
Diskussionen utvecklas – och portföljen följer med.
Det är skillnaden mellan en rapport och en beslutsmodell
En rapport visar vad som har beräknats.
En beslutsmodell kan beräkna vad som händer om förutsättningarna förändras.
Det är en grundläggande skillnad.
Rapporten besvarar:
”Hur ser vårt aktuella scenario ut?”
Beslutsmodellen besvarar:
”Hur förändras vår optimala kapitalallokering om vi ändrar ett antagande?”
Därmed blir styrelserummet inte bara en plats där resultat presenteras.
Det kan bli en plats där alternativ undersöks i realtid.
En siffra kan förändra mer än en siffra
Anta att budgeten minskar med 10 %.
Det vore naturligt att anta att man helt enkelt genomför 10 % färre projekt.
Men så fungerar inte nödvändigtvis en projektportfölj.
Ett stort projekt kan tas bort och därmed möjliggöra flera mindre projekt.
Att ett projekt tas bort kan också utesluta ett beroende projekt.
En resurs som frigörs kan möjliggöra en ny projektkombination.
Ett strategiskt minimikrav kan förhindra att vissa investeringar stryks.
En ändrad begränsning kan förändra strukturen för hela portföljen.
Budgeten är bara en siffra
VD:n skulle också kunna ändra en annan variabel.
CAPEX-budget.
Strategisk viktning.
Minimikrav.
Resurstillgänglighet.
Projektberoende.
Tidshorisont.
Förväntat värdetillskott.
Varje kvantifierbar förändring som avbildas i beslutsmodellen kan påverka det tillåtna beslutsutrymmet.
Och därmed eventuellt den optimala projektkombinationen.
VD:n ändrar inte strategin med ett klick
Här finns en viktig gräns.
Strategi skapas inte av programvara.
En algoritm avgör inte om tillväxt är viktigare än likviditet.
Den avgör inte hur stor risk ett företag bör ta.
Den avgör inte vilka marknader som är strategiskt relevanta.
Och den avgör inte vilken framtid ett företag bör sträva efter.
Det är ledningens beslut.
Styrelsen fastställer mål, prioriteringar, antaganden och gränser.
Den matematiska optimeringen beräknar därefter konsekvenserna av dessa riktlinjer inom den definierade beslutsmodellen.
Ledningen definierar förändringen. Matematiken beräknar konsekvenserna.
Och sedan kommer den andra frågan
Den verkliga styrkan uppstår inte vid den första omberäkningen.
Den uppstår vid nästa fråga.
500 miljoner blir 450 miljoner.
Den nya portföljen visas.
VD:n ser resultatet och säger:
”Intressant. Vad händer vid 460 miljoner?”
Ny beräkning.
”Och vid 470 miljoner?”
Ny beräkning.
”Från vilken budget kommer projekt A tillbaka in i portföljen?”
Ny beräkning.
”Vad måste vi ändra för att projekt B ska bli möjligt?”
Ny beräkning.
Nu förvandlas ett statiskt investeringsbeslut till en iterativ beslutsdiskussion.
Fråga. Beräkna. Jämför. Besluta.
Processen förändras.
Inte längre:
FRÅGA
Avsluta mötet.
Analysera.
Konsolidera.
Skapa
en ny presentation.
Nästa möte.
Utan:
FRÅGA → BERÄKNA → JÄMFÖRA → BESLUTA
inom samma beslutssituation.
Det är
precis det som är tanken bakom CAPEX Live Boardroom Simulation.
Hastighet är inte ett mål i sig
En snabbare beräkning är bara värdefull om den förbättrar underlaget för beslutet.
Målet är inte att trycka på en knapp så snabbt som möjligt.
Målet är att kunna undersöka fler relevanta alternativ innan kapital binds upp.
En snabbare omberäkning kan göra det möjligt för styrelsen att ställa ytterligare frågor.
Att testa fler antaganden.
Att synliggöra avvägningar.
Att undersöka gränser.
Och att jämföra olika scenarier med varandra.
Beslutsfart innebär inte att fatta beslut snabbare, oavsett hur.
Det innebär att snabbare kunna fatta beslut utifrån konsekvenserna av förändrade antaganden.
Vad kostar en fråga idag?
Detta perspektiv leder till ytterligare en intressant ledningsfråga.
Vad kostar det ett företag när en ny fråga i styrelserummet utlöser en fullständig analyscykel?
Ekonomi.
Controlling.
Affärsenheter.
Strategi.
Drift.
Ledning.
Eventuellt externa konsulter.
Nya data.
Nya modeller.
Nya samordningar.
Nya presentationer.
Varje iteration medför beslutskostnader.
Och varje fördröjning kan dessutom generera fördröjningskostnader.
Om samma ändringar kan beräknas på nytt inom en befintlig matematisk modell förändras därför inte bara hastigheten.
Även arbetsinsatsen för upprepade beslutscykler kan minska.
200 projekt. En fråga.
Låt oss återigen föreställa oss situationen.
200 projekt.
500 miljoner euro i CAPEX.
En beräknad portfölj.
VD:n ändrar en siffra:
500 → 450.
Systemet beaktar inte bara de projekt som direkt verkar påverkas av de 50 miljoner euro.
Den ändrade budgetgränsen tillämpas på hela det definierade beslutsutrymmet.
Därigenom kan en ny kombination uppstå.
Ett tal ändras.
Hela portföljen reagerar.
Det här är Live Boardroom Simulation
StratePlan har utvecklats för att matematiskt optimera komplexa CAPEX- och projektportföljer under definierade förutsättningar och snabbt omberäkna ändrade antaganden.
Budget.
Resurser.
Beroenden.
Strategiska kriterier.
Ytterligare modellerbara begränsningar.
Om ledningen ändrar någon av dessa villkor kan portföljen optimeras på nytt utifrån de nya förutsättningarna.
Därmed behöver ett styrelsemöte inte nödvändigtvis avslutas vid den första oplanerade frågan.
Frågan kan bli utgångspunkten för nästa beräkning.
Vad händer när VD ändrar ett tal?
Kanske ändras bara budgeten.
Kanske en strategisk prioritering.
Kanske en resurs.
Kanske ett beroendeförhållande.
Men om en relevant förutsättning ändras bör styrelsen kunna se vad denna förändring innebär för hela portföljen.
Inte vid nästa möte.
Inte efter nästa omröstningsomgång.
Utan medan beslutet diskuteras.
Ledningen ställer frågan.
Modellen beräknar konsekvenserna.
Styrelsen jämför alternativen.
Styrelsen fattar beslutet.
FRÅGA. BERÄKNA. JÄMFÖRA. BESLUTA.
LITA INTE PÅ OSS. BERÄKNA SJÄLV.
