Varför anser varje affärsområde att just deras projekt är strategiskt?

Strategisk relevans börjar där ”strategiskt” blir ett uttryckligt beslutskriterium.

FRÅGOR
I STYRELSERUMMET De frågor som din projektportfölj bör kunna besvara.

CAPEX-budgeten börjar ta slut.

200 projekt konkurrerar om 500 miljoner euro.

Affärsenheterna måste prioritera.

Och plötsligt händer något anmärkningsvärt:

Nästan varje viktigt projekt är ”strategiskt”.

Den nya produktionslinjen?

Strategiskt.

Digitaliseringen av processerna?

Strategiskt.

Utbyggnaden av en anläggning?

Strategiskt.

Det nya logistikcentret?

Strategiskt.

Moderniseringen av en befintlig anläggning?

Naturligtvis också strategiskt.

Problemet är inte att dessa projekt inte kan ha någon strategisk betydelse.

Problemet uppstår när ”strategiskt” inte längre har någon entydigt definierad betydelse.

Om allt är strategiskt prioriteras ingenting.

Strategisk relevans är ett viktigt beslutskriterium i många investeringsprocesser.

Men ofta förblir den kvalitativ.

En projektansökan innehåller då formuleringar som:

”Stor strategisk betydelse.”

”Stöder vår tillväxtstrategi.”

”Viktigt för den framtida konkurrenskraften.”

”Strategiskt nödvändigt.”

Alla dessa påståenden kan vara korrekta.

Men när flera affärsområden använder samma formuleringar uppstår ett jämförelseproblem.

Vad betyder ”strategiskt” konkret?

Strategi kräver ett gemensamt språk

Affärsområde A kanske tolkar strategisk relevans som tillväxt.

Affärsområde B tolkar det som produktivitet.

Affärsområde C tänker på marknadsandel.

Affärsområde D på motståndskraft.

Affärsområde E på digitalisering.

Alla argumenterar strategiskt.

Men de argumenterar utifrån olika dimensioner.

Det är inte bara projekt som konkurrerar med varandra.

Det är olika definitioner av strategi som konkurrerar med varandra.

Frågan lyder inte: Är projektet strategiskt?

Den bättre frågan lyder:

”Vilket strategiskt mål bidrar detta projekt till – och i vilken utsträckning?”

På

så

sätt förvandlas en etikett till en beslutslogik.

Ett företag skulle till exempel kunna definiera strategiska kriterier som:

TILLVÄXT

PRODUKTIVITET

DIGITALISERING

MOTSTÅNDSKRAFT

INNOVATION

HÅLLBARHET

MARKNADSTILLGÅNG

KONKURRENSKRAFT

Inte alla företag behöver samma kriterier.

Avgörande är:

Ledningen definierar vad strategisk relevans innebär för det egna företaget.

Därefter måste varje projekt besvara samma frågor

Projekt A kommer från produktionen.

Projekt B från IT.

Projekt C från försäljningen.

Projekt D från logistikavdelningen.

Projekt E från en internationell affärsenhet.

Projekten är helt olika.

Men deras strategiska relevans bör kunna bedömas utifrån en gemensam beslutslogik.

I vilken utsträckning bidrar projektet till tillväxt?

I vilken utsträckning ökar det produktiviteten?

Hur relevant är det för digitaliseringen?

Vilket bidrag ger det till resiliensen?

Vilken betydelse har det för innovation?

Vilka strategiska kriterier uppfyller det inte?

På så sätt blir ”strategiskt” ett uttryckligt påstående.

Strategiska kriterier är ingen objektiv sanning

Inte ens en kriteriemodell eliminerar subjektiva ledningsbeslut.

Och det ska den inte heller göra.

Vilka strategiska mål som är relevanta avgör ledningen.

Hur kriterierna definieras avgör ledningen.

Vilken vikt de tilldelas är också ett beslut som fattas av ledningen.

Matematiken kan inte ersätta dessa beslut.

Den kan dock beräkna konsekvenserna av dem på ett konsekvent sätt över hela portföljen.

Från ”strategiskt viktigt” till en begriplig utvärdering

Anta att ett företag definierar fem strategiska kriterier:

Tillväxt

Digitalisering

Produktivitet

Motståndskraft

Hållbarhet

Nu granskas varje relevant projekt utifrån samma definierade kriterier.

Inte:

”Är detta projekt strategiskt?”

Utan:

”Vilket bidrag ger detta projekt till vilka strategiska mål?”

På så sätt kan skillnader synliggöras som tidigare doldes bakom samma begrepp.

Projekt A och projekt B kan båda vara strategiska

Men av olika skäl.

Projekt A kan bidra starkt till tillväxt.

Projekt B kan vara avgörande för resiliens.

Projekt C kan ha den största produktivitetspåverkan.

Projekt D kan möjliggöra digitalisering.

Projekt E kan stödja flera mål samtidigt.

Strategisk relevans behöver därför inte vara endimensionell.

Den kan bestå av flera uttryckligen definierade kriterier.

Då uppstår nästa fråga: Hur viktiga är kriterierna?

Företaget har definierat sina strategiska kriterier.

Men det saknas fortfarande en viktig uppgift.

Är alla kriterier lika viktiga?

Kanske inte.

I en tillväxtfas kan expansion ges större vikt.

I en kris kan likviditet och motståndskraft bli viktigare.

Under en omvandling kan digitalisering ges högre prioritet.

Strategiska viktningar översätter företagets prioriteringar till en tydlig beslutslogik.

Viktningen är ledningens ansvar

Anta att styrelsen exempelvis definierar:

Tillväxt: 30 %

Produktivitet: 25 %

Digitalisering: 20 %

Resiliens: 15 %

Hållbarhet: 10 %

Dessa värden är ingen matematisk sanning.

De återspeglar ett strategiskt beslut.

Ett annat företag kan använda helt andra kriterier.

Och samma företag kan ändra sina viktningar om strategin ändras.

Det avgörande är inte den konkreta siffran.

Det avgörande är att prioriteringen blir tydlig.

Nu behöver affärsområdet inte längre säga: ”Vårt projekt är strategiskt.”

Den kan argumentera mer precist.

”Vårt projekt bidrar starkt till tillväxten.”

”Det bidrar dessutom i hög grad till digitaliseringen.”

”Däremot är dess

bidrag

till resiliensen liten.”

En annan affärsenhet kan göra samma sak.

På

så

sätt förändras diskussionen.

Den rör sig bort från påståendet:

”Mitt projekt är strategiskt.”

mot frågan:

”Hur bidrar detta projekt till de strategiska mål som styrelsen har definierat?”

Strategisk relevans är dock inte

den enda avgörande faktorn

Ett projekt kan passa utmärkt strategiskt.

Men kräva extremt mycket kapital.

Ett annat projekt kan ha ett stort ekonomiskt värde, men endast i begränsad utsträckning bidra till vissa strategiska kriterier.

Ett tredje projekt kan vara absolut nödvändigt, även om dess direkta ekonomiska bidrag är litet.

Ett fjärde projekt kan inte genomföras på grund av bristande resurser.

Därför är strategisk relevans endast en dimension av kapitalallokeringen.

Strategin måste förenas med lönsamhet, kapitalbehov, resurser, beroenden och begränsningar.

Ett strategiskt betyg är ännu inte en portfölj

Även här lurar nästa förenkling.

Man skulle kunna bedöma alla projekt utifrån deras strategiska relevans och därefter skapa en rangordning.

Projekt A: 92 poäng.

Projekt B: 88 poäng.

Projekt C: 84 poäng.

Då sker finansieringen uppifrån och ner.

Men då skapas återigen bara en rangordning.

Kapitalallokering är ett kombinationsproblem.

Ett projekt med lägre strategisk poäng kan tillsammans med andra projekt skapa en bättre helhetslösning.

Budget, resurser och beroenden förändrar den optimala kombinationen.

Från projektpoäng till portföljpassning

Detta ger ett viktigare perspektiv.

Inte bara:

”Hur strategiskt är detta projekt?”

Utan:

”Hur bidrar detta projekt till vår strategi inom den bästa tillgängliga kombinationen?”

Det är portföljpassning.

Ett projekt kan verka mycket attraktivt isolerat sett.

Men kanske binder det resurser som flera andra strategiskt relevanta projekt behöver.

Kanske har det ett beroendeförhållande.

Kanske tränger det undan en ekonomiskt starkare kombination.

Strategisk relevans måste därför betraktas i sammanhanget av hela portföljen.

Vem definierar egentligen vad som är strategiskt?

Denna fråga hör hemma i styrelserummet.

Inte varje affärsenhet bör använda sin egen definition.

Annars uppstår olika strategiska språk inom samma företag.

Styrelsen eller den ansvariga företagsledningen bör definiera de övergripande strategiska prioriteringarna.

Strategifunktionen kan omsätta dessa i praktiken.

Controlling kan säkerställa en konsekvent utvärderingslogik.

Affärsenheterna tillhandahåller projektspecifik information.

Ekonomifunktionen kompletterar med ekonomiska ramvillkor.

Driftsfunktionen tillhandahåller resurser och operativa begränsningar.

En gemensam beslutsarkitektur växer fram ur många perspektiv.

Det skyddar även affärsenheterna

Explicita kriterier är inte bara ett kontrollverktyg.

De kan också förbättra kvaliteten på diskussionen.

En affärsenhet behöver inte längre försöka försvara sitt projekt med så starka formuleringar som möjligt.

Den känner till beslutslogiken.

Den känner till de strategiska kriterierna.

Han känner till de finansiella ramvillkoren.

Han kan förstå varför ett projekt väljs eller inte väljs inom ett scenario.

Reglerna blir tydligare innan beslutet fattas.

Strategin får förändras

Idag är tillväxt prioritet nummer ett.

I morgon förändras marknaden.

Styrelsen lyfter fram vikten av resiliens.

Eller kassaflöde.

Eller produktivitet.

Eller digitalisering.

Då borde inte varje affärsenhet behöva omklassificera sina projekt.

Den strategiska beslutslogiken förändras – och portföljen ses över på nytt utifrån de nya förutsättningarna.

Vad händer om tillväxt blir viktigare?

Styrelsen ökar tillväxtens viktning.

Projekten förblir desamma.

Uppgifterna förblir desamma.

Budgeten förblir inledningsvis densamma.

Men deras relativa betydelse inom modellen förändras.

Portföljen beräknas på nytt.

Vissa projekt läggs till.

Andra tas bort.

Kapitalet omfördelas.

Avvägningar blir synliga.

En förändrad strategi leder till en förändrad kapitalallokering.

Och vad händer om varje affärsenhet värderar tillväxt till 10 av 10?

Då har företaget inget matematiskt problem.

Det har i första hand ett styrnings- och dataproblem.

Bedömningskriterier kräver definitioner.

Vad betyder en 10?

Vad betyder en 5?

Vilka belägg krävs?

Vem validerar bedömningen?

Kan en projektansvarig själv fastställa sin strategiska bedömning?

Eller krävs det en oberoende validering?

Ett poängtal utan bedömningslogik skapar bara subjektivitet som ser precis ut.

Strategiska kriterier behöver definitioner

Låt oss ta tillväxt som exempel.

”Tillväxt” kan betyda:

ytterligare omsättning.

Ny produktionskapacitet.

Nya marknader.

Nya kunder.

Nya produkter.

Eller en kombination av dessa faktorer.

Företaget måste bestämma vilken definition som är relevant för dess kapitalallokering.

Detsamma gäller för resiliens, digitalisering, innovation eller hållbarhet.

Ju tydligare kriteriet är, desto mer robust blir beslutslogiken.

Inte allt som är strategiskt behöver viktas

En ytterligare viktig skillnad:

Vissa strategiska krav är inte en viktning.

De är ett villkor.

Ett projekt som krävs enligt lagstiftningen måste eventuellt genomföras.

En definierad minimikapacitet måste eventuellt upprätthållas.

En viss plats måste eventuellt beaktas av strategiska skäl.

Ett minimikrav på resiliens kan vara bindande.

Om sådana villkor är kvantifierbara och kan modelleras kan de behandlas som begränsningar.

Strategisk relevans kan därför

,

beroende på beslutslogiken

,

förekomma både som ett kriterium och som ett bindande villkor.

Skillnaden är avgörande

En viktning innebär:

”att detta mål ska vägas in starkare eller svagare i bedömningen.”

En begränsning innebär:

”Denna villkor måste uppfyllas.”

De båda bör inte förväxlas med varandra.

Om något verkligen är tvingande bör det inte bara tilldelas extra poäng.

Om något däremot är en avvägning bör det inte automatiskt behandlas som ett icke-förhandlingsbart villkor.

En bra beslutsarkitektur skiljer preferenser från villkor.

Nu förändras diskussionen i investeringskommittén

Tidigare:

”Vårt projekt är strategiskt oumbärligt.”

Därefter:

”Vårt projekt bidrar starkt till tillväxt och digitalisering, kräver 35 miljoner euro och konkurrerar om samma ingenjörskapacitet som två andra projekt.”

Tidigare:

”Projektet är avgörande för vår framtid.”

Därefter:

”Om vi väljer detta projekt ökar uppnåendet av de definierade strategiska målen, samtidigt som projekt B trängs undan på grund av resursbegränsningar.”

Det

här är en annan kvalitet på diskussionen.

Från adjektiv till avvägningar.

VD:n bör kunna ställa en enkel fråga

Portföljen ligger framför

oss.

200 projekt.

500 miljoner euro i CAPEX.

VD:n frågar:

”Visa mig varför dessa 47 projekt är mer strategiska för hela vårt företag än de 153 projekt som vi inte finansierar.”

Svaret bör inte vara:

”Eftersom affärsenheterna har prioriterat dem.”

Det bör baseras på en begriplig beslutslogik.

Mål.

Kriterier.

Viktningar.

Ekonomiska bidrag.

Budgetar.

Resurser.

Beroenden.

Begränsningar.

Och de portföljalternativ som detta ger upphov till.

CAPEX Live Boardroom-simulering

Nu kan den strategiska diskussionen kopplas direkt till kapitalallokeringen.

VD:n frågar:

”Vad händer om tillväxt blir viktigare?”

Ändra viktningen.

Beräkna portföljen på nytt.

CFO frågar:

”Vad kostar denna prioritering oss ekonomiskt?”

Jämföra alternativ.

COO frågar:

”Vilka resurser blir därmed flaskhalsar?”

Beakta begränsningar.

Strategy frågar:

”Vad händer om resiliens samtidigt blir ett minimikrav?”

Nytt villkor.

Ny beräkning.

Fråga. Beräkna. Jämför. Besluta.

StratePlan: Från ”strategiskt” till en explicit beslutslogik

StratePlan kan beakta definierade strategiska kriterier tillsammans med ekonomiska mål, budgetar, resurser, beroenden och andra kvantifierbara villkor i en matematisk beslutsmodell.

Ledningen definierar vilka strategiska kriterier som är relevanta.

Den definierar deras betydelse och – i den mån det är förutsatt i respektive modell – deras viktning eller bindande minimikrav.

Projekten betraktas inom ramen för denna gemensamma beslutslogik.

StratePlan avgör inte vad som bör vara strategiskt för ett företag.

Ledningen definierar strategin.

Beslutsarkitekturen översätter den till kriterier och villkor.

Matematiken beräknar de resulterande portföljalternativen.

Styrelsen fattar beslutet.

Varför tror varje division att just deras projekt är strategiskt?

Kanske för att många projekt faktiskt har strategisk betydelse.

Men kanske också för att begreppet ”strategiskt” är för vagt definierat.

Lösningen ligger inte i att ta ifrån affärsenheterna deras strategiska perspektiv.

Lösningen ligger i att skapa ett gemensamt språk.

Vilka är våra strategiska mål?

Hur definierar vi dem?

Vilka kriterier härleder vi från dem?

Vilka av dessa är preferenser?

Vilka är bindande begränsningar?

Hur bidrar enskilda projekt till detta?

Och vilken kombination förverkligar denna strategi bäst med vårt tillgängliga kapital?

Då behöver ingen affärsenhet längre bara hävda:

”Vårt projekt är strategiskt.”

Portföljen kan visa vad detta påstående faktiskt innebär inom ramen för den definierade företagsstrategin.

GÖR STRATEGIN TYDLIG.

BERÄKNA AVVÄGNINGARNA.

OPTIMERA PORTFÖLJEN.

LITA INTE PÅ OSS. BERÄKNA DET SJÄLV.