Skulle du sälja ditt favoritverksamhetsområde?
En VD fördelar kapital mellan olika verksamhetsområden. En ägare fördelar en del av sitt liv.
Fem verksamhetsområden.
Fem olika marknader.
Fem olika avkastningar.
Och ett av dem är något alldeles speciellt.
Ditt hjärtebarn.
Kanske var det det första verksamhetsområdet som du själv byggde upp.
Kanske började din historia som företagare just där.
Kanske känner du fortfarande de första kunderna personligen.
Kanske minns du den första maskinen, det första uppdraget, den första miljonen i omsättning.
Kanske utgör denna affärsdel en större del av din egen historia än någon annan del av företaget.
Det finns bara en sak som den kanske inte längre gör idag:
Den genererar den bästa avkastningen på investerat kapital.
På papperet är beslutet enkelt
Division A växer.
Division B genererar höga kassaflöden.
Division C har stor framtidspotential.
Division D kräver betydande investeringar.
Division E har varit en del av företaget i årtionden.
När kapitalet är knappt verkar uppgiften tydlig:
Investera där kapitalet kan skapa det högsta framtida värdet.
Men företag drivs inte på papper.
Och företagare har ingen känslomässig Excel-tabell.
En affärsenhet kan vara mer än bara en affärsenhet
För en extern investerare är en division i första hand en ekonomisk tillgång.
Omsättning.
EBITDA.
Kassaflöde.
Tillväxt.
Kapitalbehov.
Risk.
Företagsvärde.
För en ägare kan samma division vara något helt annat.
Den kan vara den plats där allt började.
Den kan ha präglat familjenamnet.
Den kan ha anställda som har tillhört företaget i årtionden.
Den kan stå för ett affärsbeslut som ingen utom grundaren ansåg vara rätt vid den tiden.
Den kan ha överlevt kriser.
Den kan ha skapat välstånd.
Och någon gång sitter samma företagare inför siffror som visar att hans kapital kanske skulle användas bättre någon annanstans.
Skulle du sälja din favoritverksamhet?
Det här är ingen klassisk portföljfråga.
Det är en ägarfråga.
För att sälja innebär här inte bara:
att
tillgången försvinner. Inköpspriset tillförs.
Det kan innebära:
att avstå från
en del av sin egen historia.
Att ge upp kontrollen.
Att överlåta medarbetare till andra händer.
Att se ett namn försvinna från företagsskylten.
Eller att acceptera att något som varit rätt i årtionden inte nödvändigtvis är den bästa användningen av kapitalet under de kommande tio åren.
Kapitalet har inga favoritdivisioner
Kapital är en bristvara.
Och varje euro kan bara investeras en gång.
Om 50 miljoner euro går till ett etablerat affärsområde kan samma 50 miljoner euro inte samtidigt finansiera en ny teknik, en tillväxtmarknad eller ett förvärv.
Detta väcker en fråga som sträcker sig långt bortom traditionell CAPEX:
Vilken del av företaget bör egentligen tilldelas hur mycket framtida kapital?
Inte för att en affärsområde nödvändigtvis är dåligt.
Utan för att ett annat affärsområde med samma kapital eventuellt kan skapa större framtida värde.
Den interna kapitalmarknaden
Ett diversifierat företag har sin egen kapitalmarknad.
Men de företag som konkurrerar om kapitalet tillhör redan det egna företaget.
Affärsområdena konkurrerar om investeringsbudgetar.
Om ledningskapacitet.
Om medarbetare.
Om teknik.
Om finansieringsutrymme.
Och om uppmärksamhet.
VD:n fördelar därför inte bara budgetar.
Han eller hon beslutar vilka delar av företaget som får finansiera framtiden.
Investera. Skörda. Minska. Sälj.
Plötsligt uppstår fyra fundamentalt olika perspektiv.
INVESTERA
Denna affärsområde har attraktiva framtidsmöjligheter.
Ytterligare kapital kan öka tillväxt, produktivitet eller värdeskapande.
Investera
kapital.
SKÖRDA
Affärsområdet är lönsamt och genererar kassaflöde, men behöver kanske inte längre någon aggressiv expansion.
Uppgiften förändras.
Inte maximera investeringarna, utan skörda värde och frigöra kapital till andra områden.
REDUCE
Affärsområdet förblir strategiskt relevant, men får mindre kapital.
Investeringarna koncentreras på nödvändiga eller särskilt attraktiva projekt.
Kapitaldisciplin istället för tillväxt till varje pris.
SELL
Och sedan finns det det svåraste alternativet.
Kanske har affärsområdet ett högre strategiskt värde för en annan ägare.
Kanske kan det bundna kapitalet användas mer produktivt inom det egna företaget.
Kanske finansierar en försäljning nästa tillväxtfas.
Ekonomiskt sett kan en försäljning vara förnuftig.
Känslomässigt kan det ändå vara det svåraste beslutet i hela portföljen.
Problemet är inte känslorna
En ägare behöver inte förneka sin känslomässiga relation till ett företag.
Tvärtom.
Den som har byggt upp ett företag under årtionden har rätt att se på en affärsverksamhet på ett annat sätt än en anonym finansiell investerare.
Den avgörande frågan är därför inte:
”Hur eliminerar vi känslor från beslutet?”
Utan:
”Vad kostar det oss att behålla denna affärsverksamhet, oavsett dess ekonomiska ställning?”
Kanske är priset lågt.
Kanske är den betydande.
Kanske är familjen beredd att medvetet betala den.
Men först när den blir synlig är det ett medvetet ägarbeslut.
Favoritverksamheten får en osynlig fördel
Just här uppstår en intressant snedvridning.
Ett nytt affärsområde måste bevisa sin framtid.
En ny produkt måste lägga fram ett affärsunderlag.
Ett förvärv måste motiveras.
En ny marknad granskas kritiskt.
Den historiska kärnverksamheten har däremot kanske något som inte framgår av någon värderingsmodell:
Förtroende
på förhand.
Den får kapital eftersom den alltid har fått kapital.
Det förblir en del av strategin eftersom det alltid har varit en del av strategin.
Och det skyddas eftersom dess historia är förknippad med ägarens historia.
Det kan vara rätt.
Men det bör vara synligt.
Den svåraste frågan är inte: Sälja eller behålla?
Den svårare frågan lyder::
Om jag inte ägde den här affärsverksamheten idag – skulle jag köpa den igen med mitt nuvarande kapital?
Om svaret entydigt är ja, är det ett starkt uttalande.
Om svaret är nej, börjar en annan diskussion.
Och om svaret är::
”Ekonomiskt sett kanske inte. Men jag vill ändå behålla det.”
då är även det ett legitimt ägarbeslut.
Men nu står det klart att beslutet inte enbart baseras på avkastning.
Vad kostar det att behålla det?
Låt oss anta att en affärsenhet behöver 80 miljoner euro i ytterligare kapital under de kommande fem åren.
Detta kapital skulle alternativt kunna investeras i andra divisioner.
Då är den relevanta frågan inte bara:
Vilken avkastning ger de 80 miljoner euro i denna affärsenhet?
Utan:
Vilken avkastning eller vilket strategiskt värde skulle vara möjligt med samma 80 miljoner euro någon annanstans i företaget?
Skillnaden är den ekonomiska avvägningen.
Och plötsligt får det emotionella beslutet en kvantitativ dimension.
Vad kostar det att sälja?
Men även motsatsen måste beaktas.
En försäljning kan frigöra kapital.
Den kan frigöra ledningskapacitet.
Den kan minska komplexiteten.
Den kan möjliggöra nya investeringar.
Men samtidigt kan den ta bort kompetens, kundrelationer, synergier eller strategiska alternativ från företaget.
Därför medför även en försäljning alternativkostnader.
Den rätta frågan är inte automatiskt: Vad får vi i utbyte?
Utan:
Vilken framtid ger vi upp – och vilken ny framtid kan vi finansiera med det frigjorda kapitalet?
Från projektportfölj till företagsportfölj
Kapitalallokering slutar därför inte vid enskilda CAPEX-projekt.
Samma logik kan tillämpas på en högre nivå.
Anläggning A.
Division B.
Produktgrupp C.
Marknad D.
Teknik E.
Varje område behöver kapital.
Varje område genererar olika kassaflöden.
Varje område har olika risker.
Varje område öppnar upp för olika strategiska alternativ.
Företaget i sig blir en portfölj.
VD:n ser fem divisioner. Ägaren ser fem berättelser.
Just där ligger det unika med ett ägarlett företag.
På en presentationssida kan fem affärsområden stå bredvid varandra.
För ägaren kan de ha helt olika betydelser.
Ett köptes.
Ett grundades av fadern.
Ett byggdes upp själv.
Ett står för framtiden.
En har finansierat resten i åratal.
Siffrorna kan vara jämförbara.
Berättelserna är det inte.
En VD fördelar kapital till verksamheter.
Det ingår i hans uppdrag.
Han bestämmer var man investerar.
Var tillväxt finansieras.
Var kapitalet minskas.
Var omstrukturering sker.
Och eventuellt också var en del av företaget säljs.
En ägare avsätter en del av sitt liv.
För ägaren har samma beslut en ytterligare dimension.
Han fattar eventuellt beslut om något som han själv har skapat.
Om människor som han har arbetat med i årtionden.
Om produkter som har präglat hans namn.
Om platser som har blivit en del av hans livshistoria.
Därför kan samma beslut vara rationellt svårt för en VD och personligt svårt för en ägare.
Matematiken har ingen favoritverksamhet
Och just där kan dess värde ligga.
Den har inget minne av det första uppdraget.
Ingen lojalitet gentemot en plats.
Ingen nostalgi för en produktlinje.
Ingen personlig preferens för en division.
Men hon känner inte heller till deras känslomässiga betydelse.
Därför bör matematiken inte fatta detta beslut.
Den kan endast tillföra ett neutralt ekonomiskt perspektiv.
Vad skulle kapitalet självt besluta?
Låt oss för ett ögonblick lägga historien åt sidan.
Fem affärsområden.
En fastställd kapitalbudget.
Olika förväntade värdetillskott.
Olika risker.
Olika resursbehov.
Olika strategiska kriterier.
Vilken kombination skulle under dessa förutsättningar bäst stödja det definierade företagsmålet?
Och därefter ställer vi den andra frågan:
Var vill vi som ägare medvetet avvika från detta?
Just denna skillnad kan vara avgörande.
Avvikelsen är ingen svaghet
Kanske visar den ekonomiska analysen:
attdivision A bör tilldelas mer kapital.
Division B bör behållas, men inte byggas ut ytterligare på ett aggressivt sätt.
Division C har den högsta tillväxtpotentialen.
Division D binder kapital med ett relativt lågt förväntat värdebidrag.
Division E skulle eventuellt kunna vara en kandidat för strategiska alternativ.
Ägaren kan ändå besluta:
att
division D ska finnas kvar.
Då är det inte fråga om någon matematisk felberäkning.
Det är ett medvetet beslut av ägaren.
Det avgörande är att den ekonomiska avvägningen är känd.
Ägarens beslut
Kanske bör en företagare därför en gång om året inte bara fråga:
Vilka projekt finansierar vi?
Utan:
Vilka affärsområden ska få vårt framtida kapital?
Var investerar vi?
Var skördar vi?
Var drar vi ner?
Var behåller vi medvetet?
Och var måste vi åtminstone diskutera möjligheten till en försäljning?
Dessa frågor är obekväma.
Just därför hör de till de beslut som ägare knappast kan delegera.
Skulle du sälja din favoritverksamhet?
Kanske är svaret nej.
Kanske är svaret ja.
Kanske är svaret:
”Inte till vilket pris som helst.”
Men innan detta beslut fattas bör en annan fråga besvaras:
Vad innebär vart och ett av dessa alternativ för hela företaget?
En VD fördelar kapital till verksamheterna.
En ägare avsätter en del av sitt liv.
ÄGARENS BESLUT
De beslut du inte kan delegera.
KÄNN TILL VÄRDET. FATTA SEDAN BESLUTET.
Det är
först vid denna punkt som StratePlan kommer in i bilden.
När affärsområden, investeringsprogram eller strategiska initiativ konkurrerar om samma kapital kan deras kapitalallokering betraktas inom ramen för en gemensam beslutsmodell.
Budgetar, förväntade värdetillskott, resurser, beroenden och strategiska begränsningar kan beaktas och olika scenarier kan jämföras med varandra.
StratePlan avgör inte om en företagare bör sälja sin favoritverksamhet.
Det kan synliggöra vilka ekonomiska konsekvenser det får att behålla, minska eller omfördela kapital inom den definierade modellen.
Siffrorna beräknas matematiskt.
Vad den egna historien är värd avgör ägaren.
