Защо компаниите отхвърлят решението
Когато същите механизми, които водят до погрешни решения, блокират и корекцията
Много компании осъзнават, че инвестиционните решения не винаги са оптимални.
Бюджетите се надвишават, проектите носят по-малко добавена стойност от планираното, а портфейлите се създават по-скоро въз основа на исторически приоритети, отколкото на изчислена цялостна логика.
И все пак структурираната оптимизация, външната подкрепа при вземането на решения или формалната преоценка често се отхвърлят.
В рамките на нашия анализ на качеството на вземането на решения ние проучихме този модел като самостоятелно явление: отхвърлянето на решението.
Основното заключение е: същите когнитивни и организационни механизми, които водят до неоптимални решения, често пречат и на приемането на корекциите им.
Парадоксът
Едно предприятие може едновременно :
- да наблюдава неоптимални резултати
- да разпознава необходимостта от подобрения
- и въпреки това да се придържа към съществуващите рутинни процедури за вземане на решения
Този парадокс рядко има рационално обяснение.
В много случаи той е комбинация от предубеждения, логика на управлението и психологически защитни механизми.
1. Прекомерна самоувереност и илюзия за знание
Ръководителите често надценяват стабилността на вътрешните модели и прогнози.
Съществуващите процеси изглеждат познати, утвърдени и „доказани“ – дори когато резултатите от тях показват структурни слабости.
Когато човек вярва, че вече взема добри решения, външната оптимизация изглежда ненужна.
2. Илюзия за контрол
Вземащите решения възприемат контрола като част от ролята и идентичността си.
Формалната логика на оптимизацията може да се възприема като ограничение: не като подкрепа, а като загуба на автономност.
Това важи особено в ситуации, в които опитът и политическото управление досега са служили като заместител на формалната логика на оценяване.
3. Потвърждаващо предубеждение и когнитивна дисонанс
Външен анализ може да постави под въпрос съществуващите приоритети.
Това създава когнитивна дисонанс: психологически натиск, който трябва да бъде намален.
В такива ситуации се предпочита информация, която потвърждава съществуващия подход.
Отклоняващите се модели или препоръки се оценяват по-скептично, подлагат се на по-силно разпитване или се подценяват
.
4. Статукво-пристрастие и удобство на процеса
Съществен фактор е умствената и организационната инерция.
Съществуващите процеси на вземане на решения създават :
- запознатост
- планируемост
- вътрешна легитимност
- стабилност на ролите и властта
Нова архитектура на вземането на решения означава промяна.
А промяната поражда несигурност, допълнителна работа и вътрешно преосмисляне.
5. Грешката на потъналите разходи на ниво процес
Много компании са инвестирали години в съществуващите логики за управление :
- Excel модели
- ERP отчети
- Бюджетни рутини
- Стандарти за оценка
Тези инвестиции се третират психологически като аргумент за продължаване на съществуващия подход.
Промяната би означавала, че предишните решения или структури са били неоптимални.
Това често се избягва от емоционална и политическа гледна точка.
6. Краткосрочност и непосредствени разходи
Структурираната оптимизация има краткосрочни разходи :
- Разходи за моделиране
- Прозрачност относно конфликтите между целите
- Преоценка на приоритетите
- Възможна корекция на „обичани“ проекти
Ползата често се проявява по-късно.
В организации с силен натиск за резултати или отчетност тази времева ос на разходите и ползите се изкривява систематично в полза на краткосрочната стабилност.
Структурният ядър
Отхвърлянето на решението често не е „не на подобрението“.
То е „да на стабилността“.
Стабилност на идентичността, процесите, ролите и нарративите за вземане на решения.
Но именно тази стабилност задържа организациите в локалното оптимум.
Защо това е особено важно в контекста на портфолиото
Когато трябва да се оценяват няколко проекта едновременно, възниква комбинаторно пространство за вземане на решения.
В този контекст изолираните индивидуални оценки и евристичните рутинни процедури не са достатъчни, за да се определи най-добрата комбинация при наложените ограничения.
Когато оптимизацията се отхвърля, разпределението на капитала остава затворено в исторически модели
.
:
- Продължаване на съществуващите приоритети
.
- Политическа стабилизация.
- Инкрементални корекции.
Резултатът не е само неефективен.
Той е структурно неоптимален.
Заключение
Предприятията рядко отхвърлят решението, защото то е обективно лошо.
Те го отхвърлят, защото го възприемат като заплаха от когнитивна, организационна или политическа гледна точка.
Затова, ако искате да подобрите качеството на вземането на решения, не е достатъчно само да предложите по-добри модели.
Трябва да разберете механизмите, които блокират промяната, и да оформите архитектурата на вземането на решения така, че оптимизацията да бъде приета като подкрепа.
