Γιατί αποτυγχάνουν οι επενδυτικές αποφάσεις; 7 τυπικά λάθη στην κατανομή κεφαλαίων
Οι επιχειρήσεις αφιερώνουν τεράστιο χρόνο στις επενδυτικές τους αποφάσεις.
Συντάσσονται επιχειρηματικές μελέτες. Αξιολογούνται τα έργα. Υπολογίζονται η απόδοση της επένδυσης (ROI) και η καθαρή παρούσα αξία (NPV). Τα τμήματα ειδικών εκδίδουν συστάσεις. Το τμήμα Οικονομικών ελέγχει τα αριθμητικά στοιχεία. Η διοίκηση και το διοικητικό συμβούλιο συζητούν τις προτεραιότητες.
Και παρόλα αυτά, ένα κρίσιμο ερώτημα συχνά παραμένει αναπάντητο:
Έχουμε επιλέξει πραγματικά τον καλύτερο συνδυασμό επενδύσεων;
Το πρόβλημα συχνά δεν έγκειται στην ποιότητα των επιμέρους έργων.
Βρίσκεται στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.
Πολλές εταιρείες αξιολογούν τις επενδύσεις μεμονωμένα, παρόλο που η κατανομή κεφαλαίου αποτελεί ζήτημα χαρτοφυλακίου.
Αυτό μπορεί να οδηγήσει στο να μην αποφέρουν οι καλές μεμονωμένες αποφάσεις, όταν συνδυαστούν, το καλύτερο δυνατό συνολικό αποτέλεσμα.
Ακολουθούν επτά τυπικοί λόγοι για τους οποίους οι επενδυτικές αποφάσεις ενδέχεται να μην είναι βέλτιστες, παρά τα αξιόπιστα δεδομένα και τους έμπειρους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων.
Πίνακας περιεχομένων
- 1. Τα έργα αξιολογούνται μεμονωμένα και όχι ως χαρτοφυλάκιο
- 2. Η ιεράρχηση συγχέεται με τη βελτιστοποίηση
- 3. Ο προϋπολογισμός κατανέμεται αντί να βελτιστοποιείται
- 4. Οι επενδυτικές αποφάσεις λαμβάνονται σε απομονωμένα τμήματα
- 5. Ο αριθμός των πιθανών συνδυασμών υποτιμάται
- 6. Οι αποφάσεις βασίζονται σε στατικά σενάρια
- 7. Νέα ερωτήματα στην αίθουσα συνεδριάσεων οδηγούν σε νέους κύκλους ανάλυσης
- Πώς η Decision Intelligence μεταμορφώνει τη διαδικασία λήψης αποφάσεων
1. Τα έργα αξιολογούνται μεμονωμένα και όχι ως χαρτοφυλάκιο
Τα περισσότερα επενδυτικά έργα εξετάζονται αρχικά μεμονωμένα.
Πόσο υψηλή είναι η επένδυση;
Ποια οικονομική συνεισφορά αναμένουμε;
Πόσο υψηλά είναι το ROI ή το NPV;
Πόσο στρατηγική σημασία έχει το έργο;
Αυτές οι πληροφορίες είναι σημαντικές.
Ωστόσο, δεν απαντούν ακόμα στο πραγματικό ερώτημα σχετικά με το χαρτοφυλάκιο.
Τελικά, μια επιχείρηση δεν αποφασίζει απλώς αν το έργο Α είναι οικονομικά σκόπιμο.
Πρέπει να αποφασίσει αν το έργο Α, σε συνδυασμό με τα έργα Β, Γ και Δ, αποτελεί καλύτερη αξιοποίηση του διαθέσιμου κεφαλαίου από ό,τι, για παράδειγμα, ο συνδυασμός Β, Ε, ΣΤ και Ζ.
Ένα καλό έργο δεν αποτελεί αυτομάτως μέρος του καλύτερου χαρτοφυλακίου.
2. Η ιεράρχηση συγχέεται με τη βελτιστοποίηση
Πολλές επιχειρήσεις καταρτίζουν λίστες κατάταξης των επενδυτικών τους έργων.
Το έργο Α λαμβάνει προτεραιότητα 1.
Το έργο Β λαμβάνει προτεραιότητα 2.
Το έργο Γ έχει προτεραιότητα 3.
Στη συνέχεια, επιλέγονται έργα μέχρι να εξαντληθεί ο προϋπολογισμός επενδύσεων.
Αυτό φαίνεται λογικό.
Μαθηματικά, όμως, πρόκειται για ένα διαφορετικό ζήτημα από τη βελτιστοποίηση χαρτοφυλακίου.
Μια κατάταξη αξιολογεί τα έργα το ένα μετά το άλλο.
Η βελτιστοποίηση, αντίθετα, εξετάζει τον συνδυασμό των έργων.
Πολλά έργα με χαμηλότερες μεμονωμένες προτεραιότητες μπορούν από κοινού να αποφέρουν μεγαλύτερη οικονομική συνεισφορά από ένα μεμονωμένο έργο υψηλής προτεραιότητας με αντίστοιχα υψηλές κεφαλαιακές απαιτήσεις.
Η ιεράρχηση απαντά: Τι έρχεται πρώτο;
Η βελτιστοποίηση απαντά: Ποιος συνδυασμός εκπληρώνει καλύτερα τον στόχο μας υπό τις καθορισμένες συνθήκες;
3. Ο προϋπολογισμός κατανέμεται αντί να βελτιστοποιείται
Ένα άλλο τυπικό φαινόμενο προκύπτει από τον τρόπο με τον οποίο κατανέμονται τα επενδυτικά προϋπολογιστικά κονδύλια.
Οι επιχειρηματικές μονάδες, τα εργοστάσια ή τα τμήματα λαμβάνουν προϋπολογισμούς και στη συνέχεια ιεραρχούν τα αντίστοιχα έργα τους.
Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε αποφάσεις που έχουν νόημα σε τοπικό επίπεδο.
Αυτό, ωστόσο, δεν σημαίνει αυτόματα ότι η κατανομή κεφαλαίου σε επίπεδο εταιρείας είναι επίσης βέλτιστη.
Το κρίσιμο ερώτημα είναι:
Πώς θα ήταν το επενδυτικό χαρτοφυλάκιο αν το σύνολο του διαθέσιμου κεφαλαίου εξεταζόταν σε σχέση με όλα τα επιτρεπόμενα έργα;
Έτσι, αλλάζει η προοπτική.
Η κατανομή του προϋπολογισμού μετατρέπεται σε κατανομή κεφαλαίου.
Και η κατανομή κεφαλαίου μετατρέπεται σε ένα μαθηματικά υπολογίσιμο πρόβλημα λήψης αποφάσεων.
4. Οι επενδυτικές αποφάσεις λαμβάνονται σε απομονωμένα τμήματα
Οι επιχειρήσεις είναι οργανωτικά διαχωρισμένες σε τομείς, περιοχές, εργοστάσια, λειτουργίες και αρμοδιότητες.
Αυτό είναι απαραίτητο από λειτουργική άποψη.
Ωστόσο, όσον αφορά τις επενδυτικές αποφάσεις, αυτή η δομή μπορεί να οδηγήσει στην αρχική βελτιστοποίηση των έργων εντός μεμονωμένων «σιλό».
Το τμήμα παραγωγής εξετάζει τα έργα παραγωγής.
Το τμήμα πληροφορικής εξετάζει τα έργα ψηφιοποίησης.
Οι εγκαταστάσεις εξετάζουν τις αντίστοιχες επενδύσεις τους.
Στη συνέχεια, το τμήμα Οικονομικών ενοποιεί τα αποτελέσματα.
Το στρατηγικό ερώτημα, όμως, βρίσκεται ένα επίπεδο πιο πάνω:
Ποιος συνδυασμός όλων των διαθέσιμων επενδυτικών ευκαιριών αποφέρει το μεγαλύτερο αποτέλεσμα για την εταιρεία στο σύνολό της;
Γι' αυτό, μια επενδυτική απόφαση σε επίπεδο ολόκληρης της εταιρείας απαιτεί ένα κοινό επίπεδο λήψης αποφάσεων που να υπερβαίνει τα επιμέρους τμήματα.
5. Ο αριθμός των πιθανών συνδυασμών υποτιμάται
Οι επενδυτικές αποφάσεις γίνονται πολύ γρήγορα πολύπλοκες καθώς αυξάνεται ο αριθμός των έργων.
Για N έργα, θεωρητικά υπάρχουν έως και:
2^N πιθανών συνδυασμών έργων.
Με 20 έργα, ο αριθμός αυτός ξεπερνά ήδη το ένα εκατομμύριο συνδυασμούς.
Με 50 έργα, υπερβαίνουν το ένα τρισεκατομμύριο.
Σε αυτά προστίθενται οι περιορισμοί του προϋπολογισμού, οι πόροι, οι εξαρτήσεις, τα χρονικά πλαίσια, οι στρατηγικές κατευθύνσεις και άλλοι όροι.
Οι άνθρωποι είναι εξαιρετικοί στο να αξιοποιούν τις εμπειρίες τους, να καθορίζουν στρατηγικούς στόχους και να αξιολογούν τις γενικές συνθήκες.
Η συστηματική ανάλυση ενός χώρου λήψης αποφάσεων που αυξάνεται εκθετικά αποτελεί, αντίθετα, ένα μαθηματικό πρόβλημα.
Το πρόβλημα, επομένως, δεν είναι η έλλειψη διοικητικής εμπειρίας. Το πρόβλημα είναι το μέγεθος του χώρου λήψης αποφάσεων.
6. Οι αποφάσεις βασίζονται σε στατικά σενάρια
Μια επενδυτική απόφαση βασίζεται πάντα σε υποθέσεις.
Προϋπολογισμός.
Κόστος (δαπάνες).
Αναμενόμενη οικονομική συνεισφορά (έσοδα).
Πόροι.
Χρόνος.
Εξαρτήσεις.
Ωστόσο, αυτές οι παραδοχές αλλάζουν.
Τα 100 εκατομμύρια ευρώ CAPEX γίνονται 90 εκατομμύρια ευρώ.
Το κόστος ενός έργου αυξάνεται.
Ένα άλλο καθυστερεί.
Μια επένδυση καθίσταται στρατηγικά επιτακτική.
Προστίθενται νέα έργα.
Με αυτό αλλάζει και το πεδίο λήψης αποφάσεων.
Μια απόφαση σχετικά με το χαρτοφυλάκιο, η οποία χθες ήταν λογική υπό συγκεκριμένες συνθήκες, δεν χρειάζεται να παραμείνει η ίδια υπό μεταβαλλόμενες συνθήκες.
Γι' αυτό, μια σύγχρονη επενδυτική απόφαση δεν πρέπει να οδηγεί αποκλειστικά σε ένα στατικό σχέδιο.
Θα πρέπει να καθιστά δυνατή την εκ νέου υπολογισμό των μεταβαλλόμενων παραδοχών.
7. Νέα ερωτήματα στην αίθουσα συνεδριάσεων οδηγούν σε νέους κύκλους ανάλυσης
Αυτό γίνεται ιδιαίτερα εμφανές όταν μια επενδυτική απόφαση συζητείται στη διοίκηση ή στο διοικητικό συμβούλιο.
Η ανάλυση έχει προετοιμαστεί.
Παρουσιάζεται το χαρτοφυλάκιο.
Τότε, ένας υπεύθυνος λήψης αποφάσεων θέτει ένα νέο ερώτημα:
«Τι θα συμβεί αν επενδύσουμε 10 τοις εκατό λιγότερο;»
Ή:
«Ποιο επιπλέον αποτέλεσμα θα έχουμε με επιπλέον 10 εκατομμύρια ευρώ;»
Ή:
«Τι θα αλλάξει αν αυτό το έργο πρέπει οπωσδήποτε να υλοποιηθεί;»
Εάν η επίδραση δεν μπορεί να υπολογιστεί άμεσα, ξεκινά ένας νέος κύκλος ανάλυσης.
Το τμήμα Οικονομικών ή το τμήμα Ελέγχου τροποποιεί τις παραδοχές.
Το χαρτοφυλάκιο υπολογίζεται εκ νέου.
Τα αποτελέσματα συντονίζονται.
Δημιουργείται μια νέα παρουσίαση.
Και η απόφαση είτε αναβάλλεται είτε λαμβάνεται με βάση τις διαθέσιμες πληροφορίες.
Ακριβώς εδώ η προσομοίωση Live Boardroom μπορεί να αλλάξει τη διαδικασία.
Πώς η Decision Intelligence μετασχηματίζει τη διαδικασία λήψης αποφάσεων
Η Decision Intelligence συνδυάζει τη διοικητική απόφαση με τον μαθηματικό υπολογισμό.
Η διοίκηση καθορίζει στόχους, παραδοχές και περιορισμούς.
Η τεχνολογία υπολογίζει τις επιλογές που προκύπτουν.
Με το StratePlan, τα επενδυτικά έργα μπορούν επομένως να αξιολογούνται όχι μόνο μεμονωμένα, αλλά και ως χαρτοφυλάκιο.
Οι επενδύσεις, τα οικονομικά οφέλη, οι προϋπολογισμοί, οι πόροι, οι εξαρτήσεις και άλλες συνθήκες αποτελούν ένα κοινό μαθηματικό πλαίσιο λήψης αποφάσεων.
Εάν αλλάξει μια παραδοχή, το χαρτοφυλάκιο μπορεί να υπολογιστεί εκ νέου με βάση τις νέες συνθήκες.
Με αυτόν τον τρόπο, ο ρόλος της τεχνολογίας μεταβάλλεται.
Η αναφορά δείχνει την υπάρχουσα κατάσταση.
Η προσομοίωση δείχνει τι θα συμβεί.
Η βελτιστοποίηση υπολογίζει ποιος επιτρεπόμενος συνδυασμός ικανοποιεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τον καθορισμένο στόχο.
Ο στόχος δεν είναι να ανατεθούν οι αποφάσεις της διοίκησης σε έναν αλγόριθμο.
Ισχύει ακριβώς το αντίθετο.
Η διοίκηση διατηρεί την εξουσία λήψης αποφάσεων.
Ωστόσο, έχει τη δυνατότητα να συγκρίνει μαθηματικά τις συνέπειες των διαφόρων επιλογών.
Από:
Συζήτηση → ανάλυση → εκ νέου συζήτηση
γίνεται:
Ερώτηση → Υπολογισμός → Σύγκριση → Απόφαση.
Και ακριβώς σε αυτό βρίσκεται για εμάς το επόμενο στάδιο εξέλιξης των επενδυτικών αποφάσεων.
Ίδια έργα. Διαφορετικοί συνδυασμοί. Καλύτερα αποτελέσματα.
Νοημοσύνη λήψης αποφάσεων για όλους.
Μην μας πιστεύετε. Υπολογίστε το.
