Miért nem működnek a befektetési döntések? 7 tipikus hiba a tőkeallokáció során
A vállalatok hatalmas időt fordítanak befektetési döntéseikre.
Üzleti terveket készítenek. A projekteket értékelik. Kiszámítják a befektetés megtérülését (ROI) és a nettó jelenértéket (NPV). A szakosított részlegek ajánlásokat tesznek. A pénzügyi osztály ellenőrzi a számokat. A vezetőség és az igazgatóság megvitatja a prioritásokat.
És mégis, egy döntő kérdés gyakran megválaszolatlan marad:
Tényleg a legjobb befektetési kombinációt választottuk ki?
A probléma gyakran nem az egyes projektek minőségében rejlik.
Hanem a döntéshozatali folyamatban rejlik.
Sok vállalat a beruházásokat egyenként értékeli, pedig a tőkeallokáció portfólióprobléma.
Ez oda vezethet, hogy a jó egyedi döntések kombinációja nem eredményezi a lehető legjobb összeredményt.
Íme hét tipikus ok, ami miatt a befektetési döntések jó adatok és tapasztalt döntéshozók ellenére sem lehetnek optimálisak.
Tartalomjegyzék
- 1. A projekteket egyenként értékelik, nem pedig portfólióként
- 2. A prioritásrendezést összekeverik az optimalizálással
- 3. A költségvetést elosztják, ahelyett, hogy optimalizálnák
- 4. A befektetési döntések szilókban születnek
- 5. Alulbecsülik a lehetséges kombinációk számát
- 6. A döntések statikus forgatókönyveken alapulnak
- 7. Az igazgatótanácsban felmerülő új kérdések új elemzési körökhöz vezetnek
- Hogyan változtatja meg a döntéshozatali folyamatot a döntéshozatali intelligencia
1. A projekteket egyenként értékelik, nem pedig portfólióként
A legtöbb beruházási projektet eleinte külön-külön vizsgálják.
Mekkora a beruházás összege?
Milyen gazdasági hozzájárulásra számítunk?
Mekkora a ROI vagy az NPV?
Mennyire stratégiailag releváns a projekt?
Ezek az információk fontosak.
Ugyanakkor még nem adnak választ a portfólióval kapcsolatos valódi kérdésre.
Végül is egy vállalat nem csupán arról dönt, hogy az A projekt gazdaságilag ésszerű-e.
El kell döntenie, hogy az A projekt a B, C és D projektekkel együtt jobb felhasználását jelenti-e a rendelkezésre álló tőkének, mint például a B, E, F és G kombinációja.
Egy jó projekt nem feltétlenül része a legjobb portfóliónak.
2. A prioritások meghatározását összekeverik az optimalizálással
Sok vállalat rangsorolja befektetési projektjeit.
Az A projekt az 1. prioritást kapja.
A B projekt a 2. prioritást kapja.
A C projekt a 3. prioritást kapja.
Ezt követően addig választanak ki projekteket, amíg a beruházási költségvetés ki nem merül.
Ez logikusnak tűnik.
Matematikai szempontból azonban ez más kérdés, mint a portfólióoptimalizálás.
A rangsor a projekteket egymás után értékeli.
Az optimalizálás ezzel szemben a projektek kombinációját veszi figyelembe.
Több, alacsonyabb egyéni prioritású projekt együttesen nagyobb gazdasági hasznot hozhat, mint egy magas prioritású, de ennek megfelelően nagy tőkeigényű egyedi projekt.
A prioritás meghatározása azt a kérdést válaszolja meg: Mi jön először?
Az optimalizálás a következő kérdésre ad választ: Melyik kombináció felel meg legjobban a célunknak a meghatározott feltételek mellett?
3. A költségvetést elosztják, nem pedig optimalizálják
Egy másik jellemző hatás abból adódik, ahogyan a beruházási költségvetéseket elosztják.
Az üzletágak, üzemek vagy részlegek megkapják a költségvetést, majd rangsorolják a saját projektjeiket.
Ezáltal helyi szinten ésszerű döntések születhetnek.
Ez azonban nem jelenti automatikusan azt, hogy a tőkeallokáció vállalati szinten is optimális lenne.
A döntő kérdés a következő:
Hogyan nézne ki a beruházási portfólió, ha az összes rendelkezésre álló tőkét az összes megengedett projekt szempontjából vennénk figyelembe?
Ezzel megváltozik a perspektíva.
A költségvetés-elosztásból tőkeallokáció lesz.
A tőkeallokáció pedig egy matematikailag kiszámítható döntési problémává válik.
4. A beruházási döntések szilókban születnek
A vállalatok szervezeti szempontból területekre, régiókra, üzemekre, funkciókra és felelősségi körökre vannak felosztva.
Ez operatív szempontból szükséges.
A beruházási döntések esetében azonban ez a struktúra oda vezethet, hogy a projekteket eleinte az egyes szilók határain belül optimalizálják.
A termelés a termelési projekteket vizsgálja.
Az IT a digitalizációs projekteket vizsgálja.
A telephelyek a saját beruházásaikkal foglalkoznak.
A pénzügyi részleg ezt követően konszolidálja az eredményeket.
A stratégiai kérdés azonban egy szinttel feljebb merül fel:
Melyik kombinációja az összes rendelkezésre álló beruházási lehetőségnek eredményezi a legnagyobb hatást az egész vállalat számára?
Egy vállalat-szintű beruházási döntéshozatalhoz ezért az egyes szilók felett álló közös döntéshozatali szintre van szükség.
5. Alulbecsülik a lehetséges kombinációk számát
A beruházási döntések a projektek számának növekedésével nagyon gyorsan bonyolulttá válnak.
N projekt esetén elméletileg akár:
2^N lehetséges projektkombináció létezik.
20 projekt esetén ez már több mint egymillió kombinációt jelent.
50 projekt esetén több mint egy billiárd.
Ehhez jönnek még a költségvetési korlátozások, az erőforrások, a függőségek, az időkeretek, a stratégiai előírások és egyéb feltételek.
Az emberek kiválóan tudnak tapasztalatokat bevonni, stratégiai célokat meghatározni és a keretfeltételeket értékelni.
Egy exponenciálisan növekvő döntési tér szisztematikus áttekintése viszont matematikai feladat.
A probléma tehát nem a vezetői tapasztalat hiánya. A probléma a döntési tér nagysága.
6. A döntések statikus forgatókönyveken alapulnak
Egy beruházási döntés mindig feltételezéseken alapul.
Költségvetés.
Költségek (kiadások).
Várható gazdasági hozzájárulás (bevételek).
Erőforrások.
Idő.
Függőségek.
De ezek a feltételezések változnak.
A 100 millió eurós beruházási költség 90 millió euróra csökken.
Egy projekt költségei megnőnek.
Egy másik késedelmet szenved.
Egy beruházás stratégiailag elengedhetetlenül szükséges lesz.
Új projektek kerülnek a képbe.
Ezzel együtt a döntési keret is megváltozik.
Egy portfóliódöntés, amely tegnap bizonyos feltételek mellett ésszerű volt, a megváltozott körülmények között már nem feltétlenül marad ugyanaz.
Ezért egy modern befektetési döntésnek nem kizárólag egy statikus tervet kell létrehoznia.
Lehetővé kell tennie a megváltozott feltételezések újraszámítását.
7. Az igazgatótanácsban felmerülő új kérdések új elemzési körökhöz vezetnek
Ez a pont különösen jól láthatóvá válik, amikor egy befektetési döntést a vezetőségben vagy az igazgatóságban vitatnak meg.
Az elemzést előkészítették.
Bemutatják a portfóliót.
Ekkor az egyik döntéshozó új kérdést tesz fel:
„Mi történik, ha 10 százalékkal kevesebbet fektetünk be?”
Vagy:
„Milyen további hatást érhetünk el további 10 millió euróval?”
Vagy:
„Mi változik, ha ezt a projektet feltétlenül meg kell valósítanunk?”
Ha a hatást nem lehet közvetlenül kiszámítani, új elemzési kör kezdődik.
A pénzügyi vagy a kontrolling részleg módosítja a feltételezéseket.
A portfóliót újra kiszámítják.
Az eredményeket egyeztetik.
Új prezentáció készül.
És a döntést elhalasztják, vagy a rendelkezésre álló információk alapján meghozzák.
Pontosan itt tudja a Live Boardroom Simulation megváltoztatni a folyamatot.
Hogyan változtatja meg a döntéshozatali folyamatot a döntéshozatali intelligencia
A Decision Intelligence ötvözi a vezetői döntéshozatalt és a matematikai számításokat.
A vezetés meghatározza a célokat, a feltételezéseket és a korlátokat.
A technológia kiszámítja az ebből adódó döntési lehetőségeket.
A StratePlan segítségével a beruházási projekteket ezért nem csak egyenként lehet értékelni, hanem portfólióként is szemlélni.
A beruházások, a gazdasági haszon, a költségvetések, az erőforrások, a függőségek és egyéb feltételek egy közös matematikai döntési teret alkotnak.
Ha egy feltételezés megváltozik, a portfólió az új feltételek szerint újra kiszámítható.
Ezáltal megváltozik a technológia szerepe.
A jelentés bemutatja a jelenlegi helyzetet.
A szimuláció azt mutatja, mi fog történni.
Az optimalizálás kiszámítja, melyik megengedett kombináció felel meg a legjobban a meghatározott célnak.
A cél azonban nem az, hogy a vezetői döntéseket egy algoritmusra bízzuk.
Éppen ellenkezőleg.
A vezetés megtartja a döntéshozatali jogot.
De lehetőséget kap arra, hogy a különböző lehetőségek következményeit matematikailag összehasonlítsa.
Forrás:
Megvitatás → elemzés → újbóli megvitatás
:
Kérdés → számítás → összehasonlítás → döntés.
És pontosan ebben látjuk a beruházási döntések következő fejlődési szakaszát.
Ugyanazok a projektek. Különböző kombinációk. Jobb eredmények.
Döntéshozatali intelligencia mindenkinek.
Ne higgy nekünk. Számold ki magad!
