Toimitusjohtaja - talousjohtaja - johtokunta ja hallintoneuvosto - yritysneuvonta tekoälyn päätöksenteon avulla

Miksi perinteinen konsultointi on tullut tiensä päähän - ja miten laskelmoidut päätökset ovat ensimmäistä kertaa todellisuutta

Tiivistelmä

Yrityksillä on nykyään ennennäkemättömiä paineita tehdä päätöksiä: monimutkaisuuden lisääntyminen, epävakaat markkinat, sääntelyn vahvistuminen, tiedotusvälineiden ja sosiaalisten verkostojen aiheuttamat maineriskit sekä strategisten ratkaisujen eksponentiaalinen lisääntyminen strategisia toimintavaihtoehtoja. Toimitusjohtajille, talousjohtajille ja hallintoneuvostoille tämä tarkoittaa seuraavaa. Päätökset on tehtävä nopeammin ja ennen kaikkea todistettavasti paremmin, läpinäkyvämpiä ja vastuullisempia.

Perinteinen liikkeenjohdon konsultointi - niin arvokasta kuin se on historiallisesti ollutkin - perustuu pääasiassa kokemukseen, heuristiikkaan, vertailuarvoihin ja uskottaviin kertomuksiin, Vertailuarvoihin ja uskottaviin kertomuksiin. Nämä lähestymistavat tulevat rajalleen silloin, kun Kombinatoriikka, riippuvuudet, budjettirajoitukset ja epälineaariset vaikutukset hallitsevat.

Tässä kohtaa tekoälyyn perustuva päätöksentekoäly tulee kuvaan mukaan. Se ei korvaa intuitiota, vaan tekee siitä laskettavissa, validoitavissa ja toistettavissa olevan. Tämän paradigman muutoksen keskiössä on uuden sukupolven konsultointi: Decision Intelligence for the C-Level.

Tässä artikkelissa luokitellaan systemaattisesti ala, esitellään siihen osallistuvat henkilöt ja annetaan sitten suora johdatus StratePlaniin stratePlaniin - operatiivisesti sovellettavaan päätöksenteko- ja optimointialustaan optimointialusta toimitusjohtajille, talousjohtajille ja hallintoneuvostoille.

1. Uusi todellisuus C-tasolla: päätökset äärimmäisen monimutkaisessa tilanteessa

1.1 Lineaarisista ongelmista eksponentiaalisiin päätösavaruuksiin

Heti kun harkitaan samanaikaisesti yli seitsemää hanketta, aloitetta tai investointivaihtoehtoa, mahdollisten yhdistelmien määrä kasvaa matemaattisesti räjähdysmäisesti ⁽²ⁿ⁾. Perinteiset menetelmät, kuten liiketoimintatapaukset, Excel-mallit ja skenaariotyöpajat, Tuloskortit tai SWOT-analyysit eivät ole suunniteltu täydellisesti täysin kuvaamaan tällaisia päätöksentekotiloja.

Tuloksena on näennäisen järkeviä päätöksiä, jotka myöhemmin ovat myöhemmin paljastuvat epäoptimaalisiksi, riskialttiiksi tai jopa vastuullisiksi.

1.2 Toimitusjohtajien, talousjohtajien ja hallintoneuvostojen vastuuulottuvuus

Avoimuuden lisääntyessä myös odotukset kasvavat: Miksi hanke A asetettiin etusijalle eikä hanke B? Mitä vaihtoehtoja analysoitiin? Mikä oli päätöksen objektiivinen perusta?

Johto- ja hallintoelimet eivät ole vastuussa huonoista tuloksista, mutta ne ovat varmasti vastuussa puutteellisista päätöksentekoprosesseista. Juuri tässä tarvitaan ymmärrettävää, dokumentoitua ja todennettavaa päätöksentekoa.

2. Miksi perinteinen liikkeenjohdon konsultointi on rakenteellisesti rajallista

2.1 Kokemusperäinen tieto vs. järjestelmätieto

Perinteinen konsultointi toimii parhaiden käytäntöjen, toimialavertailujen ja ja vastaavista hankkeista saatujen kokemusarvojen avulla. Nämä menetelmät ovat arvokkaita - mutta ne eivät skaalaudu monimutkaisuuden myötä. Kokemustieto on lähtökohtaisesti taaksepäin suuntautuvaa.

2.2 Kertominen laskelmien sijaan

Konsultoinnin tulokset muunnetaan usein vakuuttaviksi tarinoiksi. Ne ovat välttämättömiä yhdenmukaistamisen kannalta, mutta ongelmallisia, jos vaihtoehtoja ei ole täysin laskettu, Tavoiteristiriitoja ei ratkaista matemaattisesti ja budjettirajoitukset otetaan vain karkeasti huomioon.

Tuloksena on, että päätöksiä tulkitaan - ei lasketa.

3. Tekoälyn päätöksentekoäly: vaistosta laskelmoituun strategiaan

3.1 Mitä päätösäly todella tarkoittaa

Päätösälykkyys ei ole raportointia, ennustamista eikä puhdas tekoälyanalyysi. Se on kykyä tehdä päätöksiä todellisissa rajoituksissa, kuten budjetin puitteissa, Resurssit, aika, riippuvuudet ja riskit laskea paras mahdollinen toimintavaihtoehtojen yhdistelmä.

Ei "Mitä voisi tapahtua?", vaan pikemminkin: Millä päätöksellä on suurin vaikutus annetuissa olosuhteissa?

3.2 Tekoäly mahdollistajana - ei päätöksentekijänä

Tekoäly ei tee päätöksiä. Se analysoi miljoonia vaihtoehtoja samanaikaisesti, tunnistaa ei-intuitiivisia yhdistelmiä, kvantifioi kompromisseja ja tekee implisiittiset oletukset selviksi.

Strategia tulee edelleen ihmisiltä - ihmisiltä toimitusjohtajilta, talousjohtajilta ja markkina-asiantuntijoilta. Tekoäly tekee strategiasta validoitavan ja optimoitavan.

4. Aivot paradigman muutoksen takana

4.1 Sascha Rissel - yrittäjä, järjestelmäarkkitehti, aloitteentekijä

Sascha Rissel on toiminut yrittäjänä yli kaksi vuosikymmentä, Toimitusjohtaja ja monimutkaisten liiketoimintamallien strateginen arkkitehti. Hänen uralleen on ollut ominaista useiden yritysten perustaminen, skaalautuminen ja myynti ja operatiivinen vastuu teknologia- ja projekti-intensiivisillä markkinoilla.

Käytännön kokemuksensa perusteella hän havaitsi rakenteellisen puutteen: Säännöllisesti tehtiin päätöksiä, joilla oli eksistentiaalisia vaikutuksia tehtiin säännöllisesti epätäydellisten mallien perusteella.

Hänen tavoitteenaan ei siis ollut neuvonnan uudelleen pakkaaminen, vaan määritellä uudelleen itse päätöksentekoprosessit.

4.2 Tohtori Igor Kadoshchuk - Matematiikka, algoritmit, päätöksenteon logiikka

Tohtori Igor Kadoshchuk on matemaatikko ja algoritmiarkkitehti joka keskittyy kombinatoriseen optimointiin, Päätöksentekologiikka rajoitusten alaisena ja matemaattisiin salkkumalleihin.

Hänen työnsä tapahtuu seuraavissa paikoissa missä klassinen tekoäly saavuttaa rajansa: Se ei tunnista malleja vaan laskee päätöksiä.

Risselin ja Kadoshchukin yhteistyössä yhdistyy yrittäjätodellisuus ja matemaattinen tarkkuus.

5. StratePlan liiketoiminnan "GPS" - päätöksenteon älykkyys operatiivisena konsultointiratkaisuna

5.1 Mitä StratePlan on - ja mitä se ei ole?

StratePlan ei ole simulointi- tai ennustetyökalu, ei klassinen BI-järjestelmä eikä esitysohjelmisto.

StratePlan on operatiivinen päätöksenteko- ja optimointialusta, joka laskee strategisia vaihtoehtoja niiden tulkitsemisen sijaan.

5.2 Keskeinen lähestymistapa: strategian laskeminen rajallisilla budjeteilla sen sijaan, että sitä kuvailtaisiin

1. Toimitusjohtajan, talousjohtajan tai markkina-asiantuntijoiden strategiasyötteet
2. Todellisten rajoitusten määrittely (budjetti, resurssit, aika)
3. Kaikkien asiaankuuluvien hankkeiden ja riippuvuuksien mallintaminen
4. Kaikkien sallittujen salkkujen yhdistelmälaskenta
5. Optimaalisten päätösvaihtoehtojen tunnistaminen
6. Päätöksenteon logiikan avoin dokumentointi

6. Toimitusjohtajien sovellusalueet

StratePlan tukee toimitusjohtajia yritysstrategian laatimisessa, Muutokseen, kasvuun, yritysjärjestelyihin, kansainvälistymiseen kansainvälistymistä sekä tuote- ja markkinaportfolioita.

7. Sovellusalueet talousjohtajille

Talousjohtajat käyttävät StratePlania pääoman kohdentamiseen, Budjetin optimointiin, salkun logiikkaan ja vastuuvarmoihin hallintopäätöksiin.

8. Hallintoneuvostojen sovellusalueet

• Hallituksen ehdotusten validointi
• Avoin perusta päätöksenteolle
• Henkilökohtaisten vastuuriskien vähentäminen
• Objektiivinen keskustelu poliittisten enemmistöjen sijaan

9. Klassinen konsultointi vs. päätöksenteon älykkyys

Klassinen	Päätöstiedustelu
Intuitio	Laskeminen
Narratiivinen	Optimointi
Yksittäiset päätökset	Salkun logiikka
Excel ja diat	Algoritmiikka

Johtopäätös

Yritykset eivät nykyään epäonnistu tiedon puutteen vuoksi, vaan liiallisen monimutkaisuuden vuoksi.

StratePlan tekee sen ensimmäistä kertaa mahdolliseksi, Laskea strategia todellisuuden tasolla - ei arvailla.

Toimitusjohtajille, talousjohtajille ja hallintoneuvostoille tämä tarkoittaa seuraavaa: Enää ei tarvitse selittää, miksi he uskovat johonkin, vaan voivat osoittaa, miksi se on objektiivisesti katsoen paras päätös.

Tämä ei ole näkemystä. Tämä on operatiivista päätöksenteon älykkyyttä.

Tutustu nyt toimitusjohtajan, talousjohtajan, hallituksen ja hallintoneuvoston yritysneuvontaan tekoälyn päätöksenteon älykkyyden avulla