CEO CFO C-tason tekoälyopas - miten tehdä laskelmoituja päätöksiä!

Johtopäätös

Muutaman päätöksentekoryhmän avulla salkkuavaruus räjähtää tasolle, joka ylittää ihmisen ja klassiset analyyttiset taidot.

Kokemus on edelleen arvokasta.
Taulukot ovat edelleen hyödyllisiä.

Mutta tietyssä vaiheessa päätökset on laskettava - ei tulkittava.

Suurin vaara ei ole tehdä väärää päätöstä.
Suurin vaara on se , että ei tehdä laskelmoitua päätöstä!

CEO CFO C-tason tekoälyopas: Miten tehdä laskelmoituja päätöksiä?

Matemaattinen selitys: miksi kokemus ja taulukkolaskenta epäonnistuvat rakenteellisesti salkkupäätöksissä

Johdanto: Johtokunnan hiljainen harhaluulo

Hallituksen jäsenten, johdon ja hallintoneuvostojen keskuudessa vallitsee edelleen yleinen vakaumus: Hyvät päätökset ovat ensisijaisesti kokemuksen, markkinatuntemuksen ja siististi rakennettujen taulukkolaskentamallien ansiota. Tämä vakaumus on ymmärrettävä - ja se on historiallisesti kasvanut. Vuosikymmenien ajan juuri nämä välineet toimivat riittävän hyvin, koska päätöksentekotilat olivat hallittavissa, hankkeita voitiin tarkastella pitkälti toisistaan riippumatta ja rajoitteet häiritsivät harvoin toisiaan.

Nykyään tämä oletus ei ole enää kestävä. Tämä ei johdu siitä, että johtajista olisi tullut huonompia. Ei siksi, että kokemus olisi menettänyt arvonsa. Vaan siksi, että päätöksenteon rakenne on muuttunut perusteellisesti. Yritykset tuskin tekevät enää yksittäisiä päätöksiä. Ne tekevät verkottuneita salkkupäätöksiä tiukoissa rajoitteissa - ja tästä alkaa matemaattinen ongelma, jota ei voida ratkaista intuitiolla, kokouksilla ja perinteisillä taulukkolaskentaohjelmilla.

Tämä teksti osoittaa, miksi näin on.

1. Virheellinen ajattelutapa: "Vaihtoehtoja ei ole niin paljon"

Lähes jokainen strateginen keskustelu alkaa harmittomasti. Lähtötilanne näyttää selvältä:

• rajallinen määrä hankkeita
• useita vaihtoehtoisia toimintatapoja hanketta kohden
• määritelty budjetti
• selkeä aikataulu

Tällä tasolla vaikuttaa uskottavalta tehdä päätöksiä vertailemalla, priorisoimalla tai iteroimalla johdon piirissä. Ajatteluvirhe syntyy juuri tässä vaiheessa: vaihtoehtoja lasketaan intuitiivisesti yhteen - ei kerrota.

1.1 Päätöksiä ei lasketa yhteen - ne moninkertaistuvat

Jopa hyvin pienillä, realistisilla skenaarioilla on dramaattinen vaikutus:

• 8 päätöksentekoryhmää, joilla kullakin on 4 vaihtoehtoa
  → 4⁸ = 65 536 mahdollista salkkua
• 10 päätöksentekoryhmää, joissa kussakin on 5 vaihtoehtoa
  → 5¹⁰ ≈ 9,8 miljoonaa mahdollista salkkua

On tärkeää huomata, että nämä luvut on tuotettu ilman mitään rajoituksia. Ei budjettirajaa, ei riippuvuuksia, ei poissulkemisia. Puhdasta kombinatoriikkaa.

Johtamiskäytännössä tällaiset luvut suhteutetaan usein sanallisesti:
"Emmehän me loppujen lopuksi tarkastele kaikkea."
"Me vähennämme aikaisin."
"Hyödynnämme kokemusta."

Tämä on nimenomaan systemaattinen harhaluulo: et voi tehdä kohdennettuja vähennyksiä, jos et tunne tilaa.

2. Matemaattisen räjähdyksen polku - miksi yleiskatsaus kaatuu

Se, mikä ensi silmäyksellä näyttää suoraviivaiselta päätöksentekorakenteelta, kehittyy hyvin nopeasti haarautuvaksi päätöspuuksi. Jokainen uusi päätöksentekoryhmä avaa uusia polkuja. Kukin päätös ei tuota yksittäistä myöhempää tulosta, vaan nipun uusia yhdistelmiä.

Ratkaiseva vaikutus ei ole yksittäinen päätös vaan haarautumisen syvyys.

2.1 Puumainen lineaarisen sijaan

Päätösavaruus kasvaa:

• epälineaarinen
• ei suhteellisesti
• vaan eksponentiaalisesti

Konkreettisesti tämä tarkoittaa

• Jokainen päätöksentekoryhmä moninkertaistaa olemassa olevan tilan
• Jokainen vaihtoehto luo uusia haaroja
• Jokainen yhdistelmä vaikuttaa muihin yhdistelmiin

Vain muutamasta solmusta syntyy tiheä verkko.
Yleiskuva muuttuu hallitsemattomaksi.
Vertailusta tulee laskennallinen ylikuormitus.

2.2 Konkreettinen kehitys tällä tiellä

• 6 päätöksentekoryhmää, joissa kussakin on 3 vaihtoehtoa
  → 3⁶ = 729 salkkua
  Vielä ajateltavissa karkeisiin vertailuihin.
• 9 päätöksentekoryhmää, joissa kussakin on 3 vaihtoehtoa
  → 3⁹ = 19 683 salkkua
  Ei laadullista muutosta päätöksissä - mutta valtava määrällinen räjähdys.
• 9 päätöksentekoryhmää, joissa kussakin on 4 vaihtoehtoa
  → 4⁹ = 262 144 salkkua
  Yksi realistinen lisävaihtoehto ryhmää kohti kasvattaa tilan kymmenkertaiseksi.

Tässä vaiheessa visuaaliset ja taulukkomuotoiset esitykset romahtavat väistämättä. Täydellisyys ei ole enää saavutettavissa. Jokainen valinta perustuu osittaisiin näkökohtiin - riippumatta siitä, kuinka ammattimaisesti ne on perusteltu.

3.1 Konservatiivinen skenaario

50 hanketta vain 3 vaihtoehtoa hanketta kohti (Stop / Basic / Ambitious)

→ ³⁵⁰ ≈ 7,18 × ¹⁰²³ mahdollista salkkua

Tämä vastaa noin 718 biljoonaa yhdistelmää (100%) . Vaikka järjestelmä pystyisi tarkistamaan miljoona salkkua sekunnissa, täydellinen analyysi veisi noin 1 , 5 miljoonaa euroa sekunnissa 22,7 miljardia vuotta - kauemmin kuin maailmankaikkeuden ikä.

Täydellinen 100-prosenttinen laskenta on siis käytännössä mahdotonta.

Ratkaisevaa on, että StratePlan-päätösälykkyys ei tavoittele 100 prosentin vaan 97-99,99 prosentin tarkkuutta - muutamassa sekunnissa. Jäljelle jäävä teoreettisen jäännösepävarmuuden osuus on olemassa matemaattisesti, mutta sillä ei ole taloudellista merkitystä.

3.2 Realistisempi skenaario

50 hanketta vain 4 vaihtoehtoa hanketta kohti (pysäytys / minimi / vakio / täysi laajennus)

→ ⁴⁵⁰ ≈ 1,27 × ¹⁰³⁰ mahdollista salkkua

Tässä ei enää puhuta monimutkaisuudesta, jota voitaisiin hallita organisatorisesti tai menetelmällisesti.
Päätöksentekoalue saavuttaa ulottuvuuksia, joissa klassiset suunnittelu-, Excel- tai BI-lähestymistavat epäonnistuvat rakenteellisesti.

Tässä vaiheessa käy selväksi, että ongelma ei ole enää hallinnointi tai koordinointi.
Se on puhtaasti matemaattinen ongelma.

3.3 Varsinainen harppaus monimutkaisuudessa: rajoitukset

Ratkaisevaa harppausta eivät edes aiheuta vaihtoehdot - vaan rajoitukset:

• Monivuotiset budjetit (CAPEX/OPEX, jatkaminen, valtuutukset)
• Resurssien enimmäismäärät (kokoaikaiset työntekijät, avaintaidot, toimitusketjut)
• Riippuvuudet (hanke B vain hankkeen A jälkeen, hanke C vain, jos hanke D peruuntuu)
• Vaiheportit, sääntelyn mukaiset ikkunat
• konsernin laajuiset riskirajat

Nämä rajoitukset eivät pelkästään pienennä tilaa. Ne luovat epälineaarisia vuorovaikutussuhteita. Tämä tekee kombinatoriikasta kombinatorisen optimointiongelman.

4. Mitä tämä tarkoittaa toiminnallisesti toimitusjohtajan ja talousjohtajan kannalta?

Johdon näkökulmasta tästä on pakottavia seurauksia:

• Näet väistämättä vain pienen osan päätösavaruudesta
• best-of-kokous ei korvaa kokonaisvaltaista salkun optimointia
• Excel ei skaalaudu ulottuvuuden, riippuvuuden ja rajoitustiheyden suhteen
• Suurin vaara ei ole väärä valinta - vaan laskematon vaihtoehto

Tulos vaikuttaa perustellulta - mutta on matemaattisesti epätäydellinen.

5. Lisäesimerkki: Saksan liittotasavalta

Ongelma on vielä akuutimpi kansallisella tasolla. Päätökset vaikuttavat samanaikaisesti satoihin infrastruktuurihankkeisiin: liikenne, energia, digitalisaatio, puolustus, koulutus, asuminen, vesi, ilmastonmuutokseen sopeutuminen.

5.1 Realistinen skenaario

• 300 hanketta
• 4 vaihtoehtoa hanketta kohti

→ 4³⁰⁰ ≈ ¹⁰¹⁸⁰ mahdollista sijoitussalkkua

Tämä luku ylittää kaiken intuitiivisen mielikuvituksen. Jopa hypoteettiset raa'an voiman laskelmat ovat turhia.

5.2 Hallituksen lisärajoitukset

• Monivuotiset budjettisyklit
• Velkajarru
• Yhteisrahoitus (EU, osavaltiot, kunnat)
• Alueellinen tasauslogiikka
• Lupa- ja rakentamisajat
• Poliittiset ja oikeudelliset rajoitteet
• Resurssien pullonkaulat

Tuloksena ei ole hallinnollinen ongelma vaan korkea-ulotteinen optimointiongelma.

6. Julkisen ja yrityskeskustelun virheellisyys

Sekä yrityksissä että politiikassa esitetään, että monimutkaiset investointikysymykset voidaan ratkaista:

• Priorisointilistat
• Yksilölliset arvioinnit
• poliittinen tai strateginen harkinta
• vuotuiset budjettineuvottelut

Matemaattisesti tämä on kestämätöntä. Vain murto-osa tilasta otetaan koskaan huomioon. Useimmat vaihtoehdot - myös mahdollisesti tehokkaammat yhdistelmät - jäävät näkymättömiin.

7. Miksi kokemus ei enää auta

Kokemus on erinomainen:

• Kuviot
• Toistot
• vakaat ympäristöt

Se epäonnistuu, kun:

• monet muuttujat vaikuttavat samanaikaisesti
• Vuorovaikutukset hallitsevat
• optimaaliset ratkaisut ovat intuition vastaisia

Yksikään toimitusjohtaja tai talousjohtaja ei pysty vertailemaan mielessään miljoonia tai miljardeja salkkuja. Tämä ei ole puute - se on kognitiivinen mahdottomuus.

8. Miksi klassiset taulukkolaskentaohjelmat epäonnistuvat

Taulukkolaskentaohjelmat ovat erinomaisia:

• lineaarisiin laskutoimituksiin
• Raportointiin
• Valvontaan

Ne eivät ole päätöksenteon optimoijia.

Rakenteelliset rajat

• jokainen uusi ulottuvuus lisää monimutkaisuutta
• Riippuvuudet kasvavat loogisesti
• Ratkaisijat saavuttavat hyvin nopeasti rajansa
• vain murto-osa avaruudesta otetaan koskaan huomioon

Tulos tuntuu tarkalta - mutta on matemaattisesti sokea.

9. Näkökulman muutos: yksittäisten päätösten sijasta salkku

Yritykset eivät tee yksittäisiä päätöksiä.
Ne tekevät salkustrategioita.

Arvo syntyy:

• Yhdistelmä
• Sekvenssi
• Ajoitus
• Vuorovaikutukset

Yksittäisten hankkeiden erillinen optimointi johtaa lähes väistämättä epäoptimaalisiin kokonaistuloksiin.

10. Eksponentiaaliset ongelmat edellyttävät laskelmoituja päätöksiä

Heti kun päätösavaruus kasvaa eksponentiaalisesti.

• intuitiosta tulee epäluotettava
• heuristiikasta tulee vaarallista
• läpinäkyvyys katoaa

Tähän ei auta ylimääräiset kokoukset tai suuremmat pöydät. Tarvitaan systemaattista päätöksentekoälyä, joka ottaa koko huoneen huomioon.

CEO CFO C-tason tekoälyopas: Miten tehdä laskelmoituja päätöksiä?