Perché le decisioni di investimento non funzionano? 7 errori tipici nell’allocazione del capitale
Le aziende dedicano una quantità enorme di tempo alle loro decisioni di investimento.
Vengono redatti i business case. I progetti vengono valutati. Si calcolano il ROI e il NPV. I reparti specialistici formulano raccomandazioni. Il reparto finanziario verifica i dati. Il management e il consiglio di amministrazione discutono le priorità.
Eppure, spesso una domanda fondamentale rimane senza risposta:
Abbiamo davvero scelto la combinazione ottimale dei nostri investimenti?
Il problema spesso non risiede nella qualità dei singoli progetti.
Riguarda il processo decisionale.
Molte aziende valutano gli investimenti singolarmente, sebbene l’allocazione del capitale sia una questione di portafoglio.
Ciò può portare a situazioni in cui decisioni individuali valide, se combinate tra loro, non producono il miglior risultato complessivo possibile.
Ecco sette motivi tipici per cui le decisioni di investimento potrebbero non risultare ottimali nonostante la disponibilità di dati validi e di decisori esperti.
Indice
- 1. I progetti vengono valutati singolarmente anziché come portafoglio
- 2. La definizione delle priorità viene confusa con l’ottimizzazione
- 3. Il budget viene distribuito anziché ottimizzato
- 4. Le decisioni di investimento vengono prese in modo isolato
- 5. Si sottovaluta il numero di combinazioni possibili
- 6. Le decisioni si basano su scenari statici
- 7. Le nuove domande sollevate in sala consiglio portano a nuovi cicli di analisi
- Come la Decision Intelligence sta trasformando il processo decisionale
1. I progetti vengono valutati singolarmente anziché come portafoglio
La maggior parte dei progetti di investimento viene inizialmente considerata singolarmente.
A quanto ammonta l’investimento?
Quale contributo economico ci aspettiamo?
A quanto ammontano il ROI o il VAN?
Qual è la rilevanza strategica del progetto?
Queste informazioni sono importanti.
Tuttavia, non rispondono ancora alla vera domanda relativa al portafoglio.
Infatti, un’azienda non decide solo se il progetto A sia economicamente sensato.
Deve decidere se il progetto A, insieme a B, C e D, rappresenti un impiego migliore del capitale disponibile rispetto, ad esempio, alla combinazione B, E, F e G.
Un buon progetto non fa automaticamente parte del miglior portafoglio.
2. La definizione delle priorità viene confusa con l’ottimizzazione
Molte aziende stilano classifiche dei propri progetti di investimento.
Al progetto A viene assegnata la priorità 1.
Il progetto B ha priorità 2.
Al progetto C viene assegnata la priorità 3.
Successivamente, i progetti vengono selezionati fino all’esaurimento del budget di investimento.
Sembra logico.
Dal punto di vista matematico, tuttavia, si tratta di un problema diverso dall’ottimizzazione del portafoglio.
Una classifica valuta i progetti uno dopo l’altro.
L’ottimizzazione, invece, considera la combinazione dei progetti.
Diversi progetti con priorità individuali più basse possono generare insieme un contributo economico maggiore rispetto a un singolo progetto ad alta priorità con un fabbisogno di capitale corrispondentemente elevato.
La definizione delle priorità risponde alla domanda: cosa viene prima?
L’ottimizzazione risponde: quale combinazione soddisfa al meglio il nostro obiettivo nelle condizioni definite?
3. Il budget viene distribuito anziché ottimizzato
Un altro effetto tipico deriva dal modo in cui vengono distribuiti i budget di investimento.
Le divisioni aziendali, gli stabilimenti o i reparti ricevono i budget e successivamente stabiliscono le priorità dei rispettivi progetti.
Ciò può portare a decisioni sensate a livello locale.
Ciò non significa però automaticamente che l’allocazione del capitale a livello aziendale sia anch’essa ottimale.
La domanda cruciale è:
come sarebbe il portafoglio di investimenti se si considerasse l’intero capitale disponibile alla luce di tutti i progetti ammissibili?
In questo modo cambia la prospettiva.
La distribuzione del budget diventa allocazione del capitale.
E l’allocazione del capitale diventa un problema decisionale calcolabile matematicamente.
4. Le decisioni di investimento nascono in compartimenti stagni
Le aziende sono strutturate a livello organizzativo in settori, regioni, stabilimenti, funzioni e aree di responsabilità.
Si tratta di una necessità operativa.
Per quanto riguarda le decisioni di investimento, tuttavia, questa struttura può portare a un’ottimizzazione iniziale dei progetti all’interno dei singoli compartimenti stagni.
La produzione si occupa dei progetti di produzione.
L’IT si occupa dei progetti di digitalizzazione.
Le sedi si occupano dei rispettivi investimenti.
La divisione Finanza consolida successivamente i risultati.
La questione strategica, tuttavia, si colloca a un livello superiore:
quale combinazione di tutte le opportunità di investimento disponibili produce il maggiore impatto per l’azienda nel suo complesso?
Una decisione di investimento a livello aziendale richiede quindi un livello decisionale comune che vada oltre i singoli silos.
5. Il numero di combinazioni possibili viene sottovalutato
Le decisioni di investimento diventano molto rapidamente complesse all’aumentare del numero di progetti.
Con N progetti, esistono teoricamente fino a:
2^N possibili combinazioni di progetti.
Con 20 progetti si arriva già a oltre un milione di combinazioni.
Con 50 progetti, si arriva a oltre un bilione.
A ciò si aggiungono vincoli di budget, risorse, dipendenze, tempistiche, linee guida strategiche e altre condizioni.
Le persone eccellono nel mettere a frutto le proprie esperienze, definire obiettivi strategici e valutare le condizioni quadro.
Il calcolo sistematico di uno spazio decisionale in crescita esponenziale è invece un compito matematico.
Il problema, quindi, non è la mancanza di esperienza manageriale. Il problema è la vastità dello spazio decisionale.
6. Le decisioni si basano su scenari statici
Una decisione di investimento si basa sempre su ipotesi.
Bilancio.
Costi (spese).
Contributo economico atteso (entrate).
Risorse.
Tempo.
Dipendenze.
Ma queste ipotesi sono soggette a variazioni.
Da 100 milioni di euro di CAPEX si passa a 90 milioni di euro.
Un progetto diventa più costoso.
Un altro subisce un ritardo.
Un investimento diventa strategicamente indispensabile.
Si aggiungono nuovi progetti.
Di conseguenza, cambia anche il margine decisionale.
Una decisione relativa al portafoglio, che ieri era sensata in determinate condizioni, non deve necessariamente rimanere la stessa in condizioni mutate.
Per questo motivo, una decisione di investimento moderna non dovrebbe limitarsi a generare un piano statico.
Dovrebbe consentire di ricalcolare le ipotesi modificate.
7. Le nuove domande nella sala del consiglio portano a nuovi cicli di analisi
Questo aspetto diventa particolarmente evidente quando una decisione di investimento viene discussa a livello dirigenziale o in consiglio di amministrazione.
L’analisi è stata preparata.
Viene presentato il portafoglio.
A quel punto un decisore pone una nuova domanda:
«Cosa succede se investiamo il 10% in meno?»
Oppure:
«Quale effetto aggiuntivo otterremo con altri 10 milioni di euro?»
Oppure:
«Cosa cambia se questo progetto deve essere realizzato a tutti i costi?»
Se l’impatto non può essere calcolato immediatamente, si avvia un nuovo ciclo di analisi.
Il reparto Finanza o Controllo di gestione modifica le ipotesi.
Il portafoglio viene ricalcolato.
I risultati vengono coordinati.
Viene preparata una nuova presentazione.
E la decisione viene rinviata o presa sulla base delle informazioni disponibili.
È proprio qui che la simulazione Live Boardroom può cambiare il processo.
Come la Decision Intelligence trasforma il processo decisionale
La Decision Intelligence coniuga le decisioni manageriali con il calcolo matematico.
Il management definisce obiettivi, ipotesi e vincoli.
La tecnologia calcola le opzioni decisionali che ne derivano.
Con StratePlan, quindi, i progetti di investimento non solo possono essere valutati singolarmente, ma anche considerati come un portafoglio.
Investimenti, benefici economici, budget, risorse, dipendenze e altre condizioni costituiscono un unico spazio decisionale matematico.
Se un'ipotesi cambia, il portafoglio può essere ricalcolato in base alle nuove condizioni.
In questo modo cambia il ruolo della tecnologia.
Il reporting mostra la situazione attuale.
La simulazione mostra cosa accadrà.
L’ottimizzazione calcola quale combinazione ammissibile soddisfi al meglio l’obiettivo definito.
L’obiettivo non è affidare le decisioni gestionali a un algoritmo.
È proprio il contrario.
La direzione mantiene la sovranità decisionale.
Ma ha la possibilità di confrontare matematicamente le conseguenze delle diverse opzioni.
Da:
Discutere → analizzare → ridiscutere
diventa:
Domanda → Calcolo → Confronto → Decisione.
Ed è proprio qui che, secondo noi, risiede il prossimo livello di sviluppo delle decisioni di investimento.
Stessi progetti. Combinazioni diverse. Risultati migliori.
Decision Intelligence per tutti.
Non fidatevi di noi. Calcolatelo voi stessi.
