Quali dati servono per l’ottimizzazione del CAPEX? Una spiegazione semplice della configurazione di StratePlan
Una domanda ricorrente prima di utilizzare la Decision Intelligence è:
«I nostri dati sono davvero pronti per l’ottimizzazione matematica del CAPEX?»
La risposta è spesso più semplice del previsto.
Per iniziare a utilizzare StratePlan, un’azienda non ha bisogno né di un nuovo sistema ERP né di un progetto di raccolta dati che richieda anni.
Nel caso più semplice, bastano inizialmente tre informazioni:
ID progetto → Spese → Entrate
Partendo da queste, il modello decisionale può essere ampliato passo dopo passo.
Il punto fondamentale non è raccogliere il maggior numero possibile di dati.
Il punto fondamentale è collegare tra loro i dati rilevanti per la decisione di investimento.
Indice
- 1. Il set di dati minimo
- 2. L'ID del progetto come collegamento
- 3. Unificare i silos di dati esistenti
- 4. Quali dati aggiuntivi possono essere presi in considerazione?
- 5. Dipendenze e vincoli
- 6. Definizione dei criteri di successo
- 7. La configurazione di StratePlan in cinque passaggi
- Perché l’approccio iniziale dovrebbe essere volutamente snello
1. Il set di dati minimo
Per una prima ottimizzazione, la struttura dei dati non deve essere complessa.
Nel modello più semplice, StratePlan richiede inizialmente, per ogni progetto di investimento:
ID progetto - Spese - Entrate
Ad esempio:
Progetto 4711 - Investimento / Spese: 10 milioni di euro - Contributo economico atteso (Entrate): 15 milioni di euro
Ciò solleva già una questione matematica fondamentale:
Quale combinazione dei progetti disponibili genera, entro il budget disponibile, il ROI / beneficio definito più elevato?
Questa è la base.
Ulteriori dati vengono aggiunti solo quando sono rilevanti ai fini della decisione concreta.
2. L’ID del progetto come collegamento
Nella pratica, le informazioni rilevanti sono spesso già disponibili all’interno dell’azienda.
Il problema:
si trovano in sistemi diversi e in silos organizzativi.
L'elenco CAPEX, ad esempio, contiene il progetto e l'importo dell'investimento/le spese.
Il reparto Finanza dispone di dati relativi al contributo al risultato, ai flussi di cassa o al VAN.
Il reparto operativo conosce il fabbisogno di risorse e le dipendenze tecniche.
Le unità di business dispongono di ipotesi relative al mercato, al fatturato o alla capacità.
Il management definisce gli obiettivi strategici.
Queste informazioni non devono necessariamente essere migrate in un sistema completamente nuovo.
Innanzitutto è necessario un collegamento comune.
Questo collegamento è il Project ID.
3. Unificare i silos di dati esistenti
Il modello di dati di base può quindi essere rappresentato in modo molto semplice:
CAPEX / PPM + Finanza / Controllo di gestione + Vendite / Unità aziendale + Operazioni + Strategia / Gestione → ID progetto → StratePlan
Le strutture esistenti di ERP, Finanza, PPM, Excel o database possono rimanere in essere.
StratePlan interviene a livello decisionale.
L’elemento fondamentale è che le informazioni rilevanti per un progetto possano essere collegate tra loro tramite un ID univoco.
In questo modo, i dati aziendali distribuiti si trasformano in uno spazio decisionale comune.
Non è necessario che i dati siano generati nello stesso luogo; devono però poter essere attribuiti in modo univoco allo stesso progetto.
4. Quali dati aggiuntivi possono essere presi in considerazione?
Partendo dal set di dati minimo, il modello può essere ampliato in base alla situazione aziendale reale.
Tra questi possono figurare, ad esempio:
Costi
Utili
Flusso di cassa
NPV
Ricavi
Produzione
Durata
Fabbisogno di risorse
Capacità
Sedi
Settori di attività
Categorie di progetto
Non tutte le aziende necessitano di tutte queste informazioni.
E non tutte le decisioni di investimento richiedono la stessa struttura dei dati.
Per questo motivo, la preparazione dei dati dovrebbe partire dalla domanda decisionale.
Quali informazioni influenzano effettivamente la decisione?
Solo questi dati devono essere inclusi nel modello specifico.
5. Dipendenze e vincoli
Nei portafogli di investimento reali, i progetti raramente possono essere considerati in modo completamente indipendente l’uno dall’altro.
Per questo motivo è possibile definire anche dipendenze e vincoli.
Ad esempio:
il progetto B può essere realizzato solo se viene realizzato il progetto A.
Il progetto C e il progetto D si escludono a vicenda.
Il progetto E deve essere realizzato obbligatoriamente.
Per una determinata sede è disponibile solo un budget limitato.
Una determinata risorsa è disponibile solo in misura limitata.
Un settore di attività deve essere preso in considerazione con un volume minimo definito.
Queste condizioni rispecchiano matematicamente la realtà dell’azienda.
StratePlan non si limita quindi a cercare il rendimento teoricamente più elevato.
Cerca la migliore combinazione di progetti ammissibile entro i limiti delle condizioni definite.
6. Definire i criteri di successo (settore pubblico)
Prima di procedere all’ottimizzazione, deve essere chiaro cosa si intenda per «migliore» ai fini della decisione concreta.
L’azienda definisce quindi i criteri di successo rilevanti.
A seconda del caso d’uso, questi possono essere, ad esempio:
massimizzazione del contributo economico
Massimizzazione del VAN
Massimizzazione del flusso di cassa
Massimizzazione della produzione
Ottimizzazione degli obiettivi strategici
La tecnologia non decide autonomamente cosa sia importante per l’azienda.
È il management a definire l'obiettivo. StratePlan calcola le combinazioni di progetti entro i limiti delle condizioni specificate.
In questo modo, la decisione strategica rimane di competenza del management.
7. La configurazione di StratePlan in cinque passaggi
La configurazione di base può quindi essere ridotta a cinque passaggi:
Fase 1: Identificare i progetti
Quali progetti di investimento devono essere inclusi nella decisione?
Fase 2: Standardizzare gli ID dei progetti
A ogni progetto viene assegnato un identificativo univoco che consente di collegare le informazioni provenienti da diverse fonti di dati.
Fase 3: Assegnare gli investimenti (spese) e le entrate (attività commerciale o benefici nel settore pubblico)
Per ogni progetto vengono registrati almeno gli investimenti/le spese o i benefici economici attesi, le entrate/il reddito oppure, nel settore pubblico, un beneficio definito (da 0,01 a 0,99 o da 1 a 15).
Fase 4: Inserimento dei vincoli e delle dipendenze rilevanti
Vengono definiti il budget, le risorse, le dipendenze e altre condizioni reali.
Fase 5: Definire i criteri di successo
Il management definisce quale parametro obiettivo deve essere ottimizzato.
A questo punto è definita la struttura di base dei dati per il calcolo.
Perché l’approccio iniziale dovrebbe essere volutamente snello
La Decision Intelligence non dovrebbe partire dalla domanda:
«Come trasferiamo tutti i dati aziendali in un nuovo sistema?»
Ma piuttosto con:
«Di quali dati abbiamo bisogno per calcolare meglio questa decisione specifica?»
Si tratta di una differenza fondamentale.
Un’azienda non deve necessariamente trasformare prima l’intero panorama dei propri dati per iniziare a utilizzare l’ottimizzazione matematica.
Può partire da una decisione chiaramente definita e da un set di dati snello.
ID progetto → Spese → Entrate
Successivamente vengono integrati solo i dati, le dipendenze e i vincoli necessari per la decisione reale.
In questo modo, passo dopo passo, dai dati aziendali esistenti si crea uno spazio decisionale matematicamente calcolabile.
Ed è proprio per questo che l’approccio alla Decision Intelligence può essere notevolmente più snello di quanto molte aziende si aspettino inizialmente.
Inizia dalla decisione. Non dal sistema.
Decision Intelligence per tutti.
Non fidatevi di noi. Calcolatelo voi stessi.
Business: i dati di base per l’ottimizzazione globale
I dati di partenza per StratePlan possono essere molto essenziali. Per un'ottimizzazione di base del portafoglio, StratePlan richiede inizialmente solo tre informazioni fondamentali per ogni progetto:
ID progetto → Spese → Entrate
Da questi dati di base si definisce lo spazio decisionale matematico.
Con N progetti, esistono teoricamente fino a 2^N possibili combinazioni di progetti. Già con 20 progetti si arriva a oltre un milione di combinazioni possibili.
StratePlan non si limita quindi a considerare i singoli progetti o un classico elenco di priorità, ma analizza le possibili combinazioni di progetti entro il budget prestabilito e le condizioni definite.
La domanda centrale è:
quale combinazione dei progetti disponibili raggiunge l’ottimale globale nelle condizioni definite?
Già la semplice struttura di base composta da ID progetto, spese e entrate può essere sufficiente per confrontare matematicamente tra loro diverse composizioni del portafoglio.
Informazioni aggiuntive quali risorse, dipendenze tra progetti, durate, linee guida strategiche o ulteriori vincoli possono essere integrate in un secondo momento, qualora siano rilevanti per la decisione di investimento reale.
L’approccio all’ottimizzazione matematica del CAPEX non inizia necessariamente con un progetto complesso di gestione dei dati, ma con una chiara struttura di base:
ID progetto. Spese. Entrate.
Da pochi dati rilevanti per la decisione si crea uno spazio decisionale matematicamente calcolabile. StratePlan analizza questo spazio decisionale per determinare, nelle condizioni definite, la combinazione di progetti ammessa globalmente ottimale.
Settore pubblico: ottimizzare l’impatto anziché il profitto
Nel settore pubblico l'attenzione non è rivolta alla massimizzazione del profitto, bensì al miglior impatto possibile degli investimenti pubblici.
A tal fine, StratePlan può avvalersi dei criteri di utilità ponderati (UTC).
La struttura dei dati di base rimane volutamente semplice:
ID progetto → Investimento → Criteri di utilità / Ponderazione
La ponderazione riflette i benefici sociali, infrastrutturali, ecologici o strategici definiti di un progetto.
Con N progetti, si ottengono teoricamente fino a 2^N possibili combinazioni di progetti. StratePlan calcola da queste la combinazione ottimale ammissibile, tenendo conto del budget disponibile.
La domanda centrale è:
quale combinazione dei nostri investimenti produce il massimo impatto definito con il bilancio pubblico disponibile?
La ripartizione dei ruoli rimane chiara:
l’uomo definisce i criteri e le ponderazioni. StratePlan calcola la combinazione ottimale.
Ulteriori requisiti, quali progetti obbligatori, distribuzione regionale, risorse o dipendenze, possono essere aggiunti come vincoli.
ID progetto. Investimento. Criteri di utilità.
In questo modo, un semplice elenco di progetti si trasforma in uno spazio decisionale matematicamente calcolabile per un’allocazione dei fondi pubblici orientata all’impatto.
