De ce nu dau rezultate deciziile de investiții? 7 greșeli tipice în alocarea capitalului
Companiile investesc foarte mult timp în deciziile lor de investiții.
Se elaborează studii de fezabilitate. Se evaluează proiectele. Se calculează ROI-ul și NPV-ul. Departamentele de specialitate emit recomandări. Departamentul financiar verifică cifrele. Conducerea și consiliul de administrație discută prioritățile.
Și totuși, o întrebare decisivă rămâne adesea fără răspuns:
Am ales cu adevărat cea mai bună combinație de investiții?
De multe ori, problema nu ține de calitatea proiectelor individuale.
Ci în procesul decizional.
Multe companii evaluează investițiile individual, deși alocarea capitalului este o problemă de portofoliu.
Acest lucru poate duce la situația în care deciziile individuale bune, luate împreună, nu generează cel mai bun rezultat global posibil.
Iată șapte motive tipice pentru care deciziile de investiții nu pot fi optime, în ciuda datelor de calitate și a factorilor de decizie experimentați.
Cuprins
- 1. Proiectele sunt evaluate individual, în loc să fie analizate ca portofoliu
- 2. Prioritizarea este confundată cu optimizarea
- 3. Bugetul este repartizat în loc să fie optimizat
- 4. Deciziile de investiții sunt luate în silozuri
- 5. Numărul combinațiilor posibile este subestimat
- 6. Deciziile se bazează pe scenarii statice
- 7. Noile întrebări din sala de ședințe duc la noi runde de analiză
- Cum schimbă Decision Intelligence procesul decizional
1. Proiectele sunt evaluate individual, nu ca portofoliu
Majoritatea proiectelor de investiții sunt analizate inițial individual.
Care este valoarea investiției?
Ce contribuție economică ne așteptăm să aibă?
Care sunt valorile ROI sau NPV?
Cât de relevant este proiectul din punct de vedere strategic?
Aceste informații sunt importante.
Totuși, ele nu răspund încă la întrebarea esențială privind portofoliul.
În cele din urmă, o întreprindere nu decide doar dacă proiectul A este viabil din punct de vedere economic.
Trebuie să decidă dacă proiectul A, împreună cu B, C și D, reprezintă o utilizare mai bună a capitalului disponibil decât, de exemplu, combinația B, E, F și G.
Un proiect bun nu face automat parte din cel mai bun portofoliu.
2. Priorizarea este confundată cu optimizarea
Multe companii întocmesc clasamente ale proiectelor lor de investiții.
Proiectul A primește prioritatea 1.
Proiectul B primește prioritatea 2.
Proiectul C primește prioritatea 3.
Apoi, proiectele sunt selectate până când bugetul de investiții este epuizat.
Pare logic.
Din punct de vedere matematic, însă, este vorba de o altă problemă decât optimizarea portofoliului.
Un clasament evaluează proiectele unul câte unul.
Optimizarea, pe de altă parte, ia în considerare combinația de proiecte.
Mai multe proiecte cu priorități individuale mai scăzute pot genera împreună o contribuție economică mai mare decât un singur proiect cu prioritate ridicată și cu un necesar de capital pe măsură.
Prioritizarea răspunde la întrebarea: Ce vine mai întâi?
Optimizarea răspunde la întrebarea: Care combinație îndeplinește cel mai bine obiectivul nostru în condițiile definite?
3. Bugetul este repartizat, nu optimizat
Un alt efect tipic rezultă din modul în care sunt alocate bugetele de investiții.
Diviziile, fabricile sau departamentele primesc bugete și își prioritizează apoi proiectele respective.
Astfel pot apărea decizii sensate la nivel local.
Totuși, acest lucru nu înseamnă automat că alocarea capitalului la nivel de companie este, de asemenea, optimă.
Întrebarea decisivă este:
Cum ar arăta portofoliul de investiții dacă s-ar lua în considerare întregul capital disponibil pentru toate proiectele eligibile?
Astfel, perspectiva se schimbă.
Distribuirea bugetului devine alocarea capitalului.
Iar alocarea capitalului devine o problemă decizională calculabilă matematic.
4. Deciziile de investiții se iau în silozuri
Din punct de vedere organizațional, întreprinderile sunt împărțite în departamente, regiuni, unități, funcții și responsabilități.
Acest lucru este necesar din punct de vedere operațional.
Totuși, în cazul deciziilor de investiții, această structură poate duce la optimizarea inițială a proiectelor în cadrul unor silozuri individuale.
Departamentul de producție se ocupă de proiectele de producție.
Departamentul IT se ocupă de proiectele de digitalizare.
Locațiile analizează investițiile proprii.
Departamentul financiar consolidează apoi rezultatele.
Întrebarea strategică se situează însă la un nivel superior:
Ce combinație dintre toate posibilitățile de investiții disponibile generează cel mai mare impact pentru întreaga companie?
O decizie de investiție la nivel de întreprindere necesită, prin urmare, un nivel decizional comun, care să depășească limitele fiecărui departament.
5. Numărul combinațiilor posibile este subestimat
Deciziile de investiții devin foarte repede complexe odată cu creșterea numărului de proiecte.
În cazul a N proiecte, există teoretic până la:
2^N combinații posibile de proiecte.
În cazul a 20 de proiecte, acestea reprezintă deja peste un milion de combinații.
În cazul a 50 de proiecte, numărul acestora depășește un bilion.
La acestea se adaugă restricții bugetare, resurse, dependențe, termene, obiective strategice și alte condiții.
Oamenii excelează în a-și aduce contribuția prin experiența acumulată, în a defini obiective strategice și în a evalua condițiile-cadru.
Calcularea sistematică a unui spațiu decizional care crește exponențial este, în schimb, o sarcină matematică.
Prin urmare, problema nu este lipsa de experiență în management. Problema este amploarea spațiului decizional.
6. Deciziile se bazează pe scenarii statice
O decizie de investiție se bazează întotdeauna pe ipoteze.
Buget.
Costuri (cheltuieli).
Contribuția economică preconizată (venituri).
Resurse.
Timp.
Dependențe.
Însă aceste ipoteze se schimbă.
Din 100 de milioane de euro CAPEX rămân 90 de milioane de euro.
Un proiect devine mai costisitor.
Un altul suferă întârzieri.
O investiție devine absolut necesară din punct de vedere strategic.
Se adaugă noi proiecte.
Astfel, se modifică și marja de decizie.
O decizie privind portofoliul, care ieri era rezonabilă în anumite condiții, nu trebuie să rămână aceeași în condiții schimbate.
De aceea, o decizie modernă de investiție nu ar trebui să genereze exclusiv un plan static.
Ar trebui să permită recalcularea ipotezelor modificate.
7. Noile întrebări din sala consiliului de administrație conduc la noi runde de analiză
Acest aspect devine deosebit de evident atunci când o decizie de investiție este discutată la nivelul conducerii sau al consiliului de administrație.
Analiza a fost pregătită.
Portofoliul este prezentat.
Apoi, unul dintre factorii de decizie pune o nouă întrebare:
„Ce se întâmplă dacă investim cu 10 la sută mai puțin?”
Sau:
„Ce efect suplimentar obținem pentru încă 10 milioane de euro?”
Sau:
„Ce se schimbă dacă acest proiect trebuie implementat neapărat?”
Dacă impactul nu poate fi calculat imediat, începe o nouă rundă de analiză.
Departamentul financiar sau cel de control de gestiune modifică ipotezele.
Portofoliul este recalculat.
Rezultatele sunt armonizate.
Se realizează o nouă prezentare.
Iar decizia este amânată sau luată pe baza informațiilor disponibile.
Tocmai aici, simularea Live Boardroom poate schimba procesul.
Cum schimbă Decision Intelligence procesul decizional
Decision Intelligence combină decizia de management cu calculul matematic.
Conducerea definește obiectivele, ipotezele și restricțiile.
Tehnologia calculează opțiunile decizionale care decurg din acestea.
Prin urmare, cu StratePlan, proiectele de investiții nu pot fi evaluate doar individual, ci pot fi analizate ca un portofoliu.
Investițiile, beneficiile economice, bugetele, resursele, dependențele și alte condiții formează un spațiu matematic comun de luare a deciziilor.
Dacă o ipoteză se modifică, portofoliul poate fi recalculat în funcție de noile condiții.
Astfel, rolul tehnologiei se schimbă.
Raportarea arată ce este.
Simularea arată ce se va întâmpla.
Optimizarea calculează ce combinație admisibilă îndeplinește cel mai bine obiectivul definit.
Obiectivul nu este acela de a delega deciziile de management unui algoritm.
Dimpotrivă.
Conducerea își păstrează autoritatea decizională.
Însă are posibilitatea de a compara matematic consecințele diferitelor opțiuni.
Din:
A discuta → a analiza → a discuta din nou
devine:
Întrebare → Calcul → Comparare → Decizie.
Și tocmai în acest lucru constă, pentru noi, următoarea etapă de dezvoltare a deciziilor de investiții.
Aceleași proiecte. Combinații diferite. Rezultate mai bune.
Inteligență decizională pentru toți.
Nu ne credeți pe cuvânt. Calculați-o voi înșivă.
