您最优秀的项目可能反而会造成价值损耗

单个项目的最高投资回报率（ROI）并不一定意味着最佳的资本配置。

董事会提问
您的投资组合应当能够回答这些问题。

25% 的投资回报率。

整个投资组合中表现最佳的项目。

该商业案例极具说服力。

演示文稿已准备就绪。

财务部门已完成测算。

业务部门建议进行该项投资。

在投资委员会看来，这一决定似乎显而易见。:

我们必须推进这个项目。

但正是从这里开始，资本配置中最为危险的简化之一便悄然出现。

因为关键问题并非:

“哪个项目的投资回报率（ROI）最高？”

而是:

“在现有资本条件下，哪些项目的组合能创造最高的定义总价值？”

而突然间，那个看似最好的项目反而可能成为问题。

最好的项目并不自动属于最佳投资组合

让我们举一个简单的例子。

项目A需要5000万欧元的资本支出（CAPEX），预期投资回报率（ROI）为25%。

这是单个项目投资回报率（ROI）最高的项目。

此外还有几个规模较小的项目。

项目B: 资本支出（CAPEX）为2000万欧元。

项目C: 资本支出（CAPEX）为1500万欧元。

项目D: 资本支出（CAPEX）为1500万欧元。

单独来看，这些项目中的每一个其投资回报率（ROI）都低于项目A。

因此，采用传统的优先级排序方法可能会得出一个明确的结果:

项目A位居榜首。

但如果项目B、C和D共同利用这5000万欧元创造出更高的绝对价值贡献，情况又会如何？

那么，项目A虽然是最好的单个项目。

但这可能并非这5000万欧元的最佳用途。

投资回报

率（

ROI

）用于评估项目。而董事会负责配置资本。

这就是关键区别所在。

投资回报率（ROI）是一个比率指标。

它有助于评估投入资本的预期回报。

但董事会的资本并非无限。

它必须决定在众多可能的投资中，究竟该为哪种组合提供资金。

由此，决策层面发生了变化。

从单个项目转向资本配置。

单个项目可能看起来非常出色。

但选择该项目仍可能导致其他在经济上更具吸引力的项目组合无法实现。

这个问题被称为机会成本

如果项目A需要5000万欧元，那么项目A的成本不仅仅是5000万欧元。

它可能还会让实现项目B、C和D的机会付诸东流。

这种替代方案通常不会出现在项目A的商业案例中。

尽管如此，它对资本决策却至关重要。

一项投资的实际成本还包括最佳替代方案，而该方案正因如此无法实施。

正因如此，仅问:

“该项目是否盈利？”

是不够的。

第二个问题必须是:

“我们可以利用这笔资金实现哪些替代目标？”

一个简单的例子

假设一家公司还有5000万欧元的可用资本支出（CAPEX）。

有两种选择。

选项1：重点项目

项目A需要全部5000万欧元。

它在所有可用项目中拥有最高的投资回报率（ROI）。

剩余的全部资金都将投入到这个项目中。

方案2：项目组合

取而代之的是，项目B、C和D将共同实施。

这些项目中没有一个能达到项目A的投资回报率。

但它们共同实施时，可以产生更高的绝对预期价值贡献。

此外，它们还可能实现不同的战略目标、分散风险或更高效地利用现有资源。

项目A在项目比较中胜出。

尽管如此，B + C + D仍可能在组合比较中胜出。

一旦增加资源，问题就会变得更加复杂。

资本往往并不是唯一的限制因素。

项目A可能需要:

工程能力。

IT资源。

生产停工。

专家。

管理层关注。

场地。

设备产能。

或其他稀缺资源。

因此，一个项目不仅会占用资金。

同时还会阻碍其他项目的实施。

高投资回报率（ROI）并不能说明哪些机会因稀缺资源而被挤占。

此外还有各种依赖关系

也许项目B必须依赖项目C。

也许只有在进行特定基础设施投资的情况下，项目D才能实施。

也许由于共享同一生产资源，项目A和项目E会相互排斥。

也许项目F是法规强制要求的。

也许项目G只能在第二年才开始。

因此，简单的排名方式已经完全不够用了。

因为问题不再是:

“哪个项目更好？”

而是:

“在所有条件下，哪种可行的组合更好？”

排名和优化是两回事

排名是对项目进行排序。

例如:

1

. 项目A – 25% ROI

2. 项目 B – 22% ROI

3. 项目 C – 19% ROI

4

. 项目 D – 17% ROI

通常情况下，资金会从上到下依次分配，直到预算用尽。

这看起来合乎逻辑。

但从数学角度来看，它回答的却是另一个问题。

它回答的是:

“我们项目的排序是什么？”

相比之下，投资组合优化则询问:

“在我们的限制条件下，这些项目的哪种组合能产生最佳结果？”

这是根本性的区别。

排名第一的项目可能会降低整体结果

正因如此，一个拥有出色单项指标的项目可能会导致整体解决方案变差。

并非因为该项目本身不好。

而是因为选择该项目会阻碍其他组合方案的实施。

该项目并不一定会摧毁运营价值。

然而，与可用的更优投资组合替代方案相比，它可能会摧毁机会价值。

这一区分至关重要。

因为一个盈利的项目仍可保持盈利。

但资本配置仍可能未达最优。

因此，管理层应从两个层面进行考量

层面 1：项目经济学

孤立来看，该项目的吸引力如何？

投资回报率（ROI）。

净现值（NPV）。

现金流。

回收期。

风险。

层面 2：投资组合经济学

该项目在整个投资组合中扮演什么角色？

它占用了多少资本？

该项目需要哪些资源？

该项目会挤占哪些其他项目？

会产生哪些依赖关系？

该项目对战略目标有何贡献？

有了或没有该项目，项目组合的总价值会发生怎样的变化？

只有将这两个层面结合起来，才能做出资本配置决策。

如果我们将表现最佳的项目剔除，会发生什么？

这是一个非常适合在董事会讨论的绝佳问题。

当前的投资组合如下。

项目A的投资回报率（ROI）最高。

首席执行官问道：:

“请计算不包含项目A的投资组合。”

结果会如何？

哪些项目会顺位上升？

腾出的资本将如何使用？

预期投资组合总价值将发生怎样的变化？

资源将如何变化？

哪些战略目标的达成程度会增强或减弱？

哪些新的组合将成为可能？

结果可能证实项目A确实不可或缺。

或者，结果可能会揭示一些出人意料的情况:

剔除那个所谓的最佳项目后，投资组合反而更优。

接下来便是最重要的反问

首席财务官问道:

“项目A的假设条件需要改善到什么程度，才能重新成为最优投资组合的一部分？”

现在，分析变得更加有趣了。

也许需要降低资本需求。

也许需要提高预期价值贡献。

也许需要解决资源限制问题。

也许需要调整一个相关项目。

因此，投资组合优化不仅仅是一种筛选机制。

它能够揭示哪些条件需要改变，才能使一项投资对整个投资组合更具吸引力。

这改变了投资谈判的方式

业务部门不再只需证明:

“我们的项目投资回报率很高。”

更具挑战性的问题是:

“为什么与可选方案相比，我们的项目更能有效利用企业有限的资源？”

这是一种不同层面的讨论。

它将视角从业务部门的局部最优转向整个企业。

局部最优与组合最优

对业务部门负责人而言，项目A可能是最佳决策。

对生产部门而言，项目B可能具有最高优先级。

对IT部门而言，项目C可能至关重要。

对可持续发展部门而言，项目D似乎不可或缺。

每个部门都可以在其自身的逻辑框架内做出理性决策。

尽管如此，总体结果仍可能不尽如人意。

局部优化并不会自动产生全局最优的投资组合。

正因如此，资本配置是一项超越各独立部门的管理任务。

CAPEX 实时董事会模拟

试想，决策室中有 200 个投资项目。

投资组合已计算完成。

首席执行官点击了投资回报率（ROI）最高的项目。

“如果不实施这个项目会怎样？”

重新计算。

首席财务官调整了预算。

重新计算。

首席运营官调整了资源限制条件。

重新计算。

战略部门提高了某项战略标准的重要性。

重新计算。

管理层可以对不同的假设和情景进行比较。

提问。计算。比较。决策。

决策权不在项目本身。

决策权不在算法本身。

管理层基于计算得出的决策空间做出决策。

StratePlan：从最佳项目到最佳投资组合

StratePlan将投资项目视为共同数学决策空间的一部分。

该模型可考虑预定义的预算、经济目标、资源、依赖关系及其他可量化的条件。

由此可以分析，在既定的假设和限制条件下，哪种项目组合能产生模型的最佳结果。

一个投资回报率（ROI）较高的项目可能是该解决方案的一部分。

但也不一定非得如此。

而正是这一信息，对董事会而言可能比最新的项目排名更为宝贵。

您的最佳项目可能正在破坏价值。

也许您最好的项目能带来25%的投资回报率。

也许其商业案例非常出色。

也许投资委员会中没有人会单独否决该项目。

但关键问题在于:

您的公司用同样的资本和资源，还能实现什么？

因为最好的项目并不一定就是最好的投资决策。

盈利能力衡量的是项目本身。

资本配置衡量的是替代方案。

投资组合优化衡量的是组合方案。

管理层制定目标和限制条件。

数学计算出可能的组合方案。

董事会做出决策。

别光听我们说，自己算算看。