Das Projekt ist profitabel. Das Portfolio ist es nicht.
Gute Projekte können ein schlechtes Portfolio ergeben.
BOARDROOM QUESTIONS
The questions your portfolio should be able to answer.
Projekt A ist profitabel.
Projekt B ebenfalls.
Projekt C hat einen überzeugenden Business Case.
Projekt D erreicht die geforderte Rendite.
Projekt E ist strategisch relevant.
Jedes einzelne Projekt hat die Prüfung bestanden.
Der Vorstand genehmigt sie.
Eine logische Entscheidung?
Nicht unbedingt.
Denn fünf gute Investitionsentscheidungen ergeben nicht automatisch eine gute Kapitalallokation.
Und 100 profitable Projekte ergeben nicht automatisch ein profitables Portfolio.
Good projects can create a bad portfolio.
Der Business Case beantwortet die falsche Frage nicht – aber nur einen Teil der richtigen
Ein klassischer Business Case betrachtet ein Projekt weitgehend isoliert.
Wie hoch ist die Investition?
Welche Cashflows werden erwartet?
Wie hoch sind NPV oder ROI?
Wann amortisiert sich die Investition?
Welche Risiken bestehen?
Diese Fragen sind notwendig.
Aber für Capital Allocation reicht ihre Beantwortung nicht aus.
Denn der Vorstand entscheidet nicht nur darüber, ob ein Projekt wirtschaftlich sinnvoll ist.
Er entscheidet darüber, welche Projekte mit begrenztem Kapital tatsächlich finanziert werden.
Das ist eine andere Entscheidung.
Projektentscheidung und Portfolioentscheidung sind nicht dasselbe
Stellen wir uns fünf Projekte vor.
Projekt A: 20 Mio. EUR Investition, attraktiver erwarteter ROI.
Projekt B: 30 Mio. EUR Investition, positiver NPV.
Projekt C: 15 Mio. EUR Investition, hohe strategische Relevanz.
Projekt D: 40 Mio. EUR Investition, starke Produktivitätswirkung.
Projekt E: 25 Mio. EUR Investition, interessantes Wachstumspotenzial.
Alle fünf Projekte können einzeln sinnvoll sein.
Zusammen benötigen sie jedoch 130 Millionen Euro.
Das verfügbare CAPEX-Budget beträgt:
100 Millionen Euro.
Jetzt verändert sich die Frage.
Nicht mehr:
„Ist Projekt A profitabel?“
Sondern:
„Welche Kombination aus A, B, C, D und E erzeugt unter 100 Millionen Euro den höchsten definierten Portfoliowert?“
Ein gutes Projekt kann Kapital an der falschen Stelle binden
Ein Projekt kann einen positiven NPV besitzen und trotzdem nicht Bestandteil des optimalen Portfolios sein.
Das klingt zunächst widersprüchlich.
Ist es aber nicht.
Denn die relevante Alternative zu einem profitablen Projekt ist nicht zwangsläufig:
Projekt durchführen oder Geld nicht investieren.
Die Alternative kann lauten:
Projekt A durchführen oder mit demselben Kapital die Kombination aus Projekt B und C ermöglichen.
Damit entsteht Opportunity Cost.
Das Projekt kann Wert schaffen.
Und trotzdem kann eine andere Verwendung desselben Kapitals mehr Wert schaffen.
Profitabel ist nicht dasselbe wie optimal.
Der höchste ROI muss nicht gewinnen
Auch die einfache Sortierung nach ROI löst das Problem nicht automatisch.
Angenommen, Projekt A besitzt den höchsten erwarteten ROI des gesamten Portfolios.
Es benötigt jedoch gleichzeitig erhebliche finanzielle Mittel und eine knappe technische Ressource.
Dadurch können mehrere andere Projekte nicht umgesetzt werden.
Diese Projekte besitzen einzeln möglicherweise einen niedrigeren ROI.
Gemeinsam können sie jedoch einen höheren absoluten Wertbeitrag erzeugen oder strategische Anforderungen besser erfüllen.
Dann kann es mathematisch sinnvoll sein, das Projekt mit dem höchsten Einzel-ROI nicht auszuwählen.
Das beste Projekt muss nicht Teil des besten Portfolios sein.
Ranking ist nicht Optimierung
Viele Investitionsprozesse arbeiten mit Prioritätenlisten.
Projekte werden bewertet.
Dann entsteht ein Ranking:
1. Projekt A
2. Projekt B
3. Projekt C
4. Projekt D
5. Projekt E
Anschließend wird die Liste von oben nach unten finanziert, bis das Budget ausgeschöpft ist.
Das ist nachvollziehbar.
Aber ein Ranking betrachtet Projekte primär als Reihenfolge.
Ein Portfolio besteht dagegen aus Kombinationen.
Und genau diese Kombinationen können den Unterschied ausmachen.
100 Projekte sind keine Liste. Sie sind ein kombinatorischer Entscheidungsraum.
Bei 100 Projekten existieren theoretisch:
2100
mögliche Teilmengen.
Das entspricht ungefähr:
1,27 × 1030 möglichen Projektkombinationen.
Nicht jede dieser Kombinationen ist praktisch zulässig oder relevant.
Budgetgrenzen, Ressourcen, Abhängigkeiten und weitere Bedingungen reduzieren den tatsächlich zulässigen Entscheidungsraum.
Aber genau das verdeutlicht das Grundproblem:
Capital Allocation ist kein Sortierproblem.
Es ist ein kombinatorisches Optimierungsproblem.
Und dann kommen die Abhängigkeiten
Die Realität ist noch komplexer.
Projekt B funktioniert nur, wenn Projekt A umgesetzt wird.
Projekt C und Projekt D benötigen dieselben Engineering-Ressourcen.
Projekt E ist regulatorisch verpflichtend.
Projekt F darf erst in Jahr zwei beginnen.
Projekt G benötigt eine bestimmte Produktionskapazität.
Projekt H und Projekt I schließen sich gegenseitig aus.
Projekt J wird nur dann sinnvoll, wenn gleichzeitig Projekt K umgesetzt wird.
Jetzt reicht es endgültig nicht mehr, einzelne Business Cases nebeneinanderzulegen.
Das Portfolio besitzt eine eigene Logik.
Ein Portfolio kann schlechter werden, obwohl ein weiteres gutes Projekt hinzukommt
Das ist eine der interessantesten Konsequenzen.
Ein Geschäftsbereich präsentiert ein zusätzliches Projekt.
Positiver Business Case.
Attraktiver ROI.
Strategisch plausibel.
Die intuitive Reaktion lautet:
„Warum sollten wir es nicht machen?“
Die Portfoliofrage lautet dagegen:
„Was müssen wir dafür nicht machen?“
Denn wenn Kapital, Ressourcen oder Kapazitäten begrenzt sind, verdrängt die Aufnahme eines Projekts möglicherweise andere Investitionen.
Das neue Projekt muss deshalb nicht nur für sich betrachtet gut sein.
Es muss sich gegen die beste alternative Verwendung der benötigten Ressourcen behaupten.
Das verändert die Diskussion im Boardroom
Der Leiter einer Business Unit präsentiert ein Projekt mit 18 % erwartetem ROI.
Die klassische Frage lautet:
„Sind 18 % ausreichend?“
Die Portfoliofrage lautet:
„Welche Kombination verhindern wir, wenn wir dieses Projekt finanzieren?“
Der CFO könnte fragen:
„Was passiert mit dem Gesamtportfolio ohne dieses Projekt?“
Der CEO:
„Welche Alternative erzeugt mit denselben 40 Millionen Euro mehr Wert?“
Der COO:
„Welche Projekte konkurrieren um dieselben Ressourcen?“
Strategy:
„Welche Kombination unterstützt unsere strategischen Ziele am stärksten?“
Damit verändert sich der Blickwinkel.
Vom Projekt zum Portfolio.
Die relevante Kennzahl liegt eine Ebene höher
ROI, NPV, Payback und andere Projektkennzahlen bleiben wichtig.
Aber auf Vorstandsebene kommt eine weitere Perspektive hinzu:
Portfolio Performance.
Wie viel erwarteten Wert erzeugt die Gesamtheit der ausgewählten Projekte?
Wie effizient wird das verfügbare Kapital eingesetzt?
Welche strategischen Ziele werden erreicht?
Welche Ressourcen werden gebunden?
Welche Abhängigkeiten werden berücksichtigt?
Welche Projekte werden bewusst nicht finanziert?
Und welche Opportunitätskosten entstehen dadurch?
Ein Unternehmen investiert nicht in Business Cases.
Es investiert in ein Portfolio aus Entscheidungen.
Was passiert, wenn das Budget verändert wird?
Jetzt wird die Portfolio-Perspektive besonders relevant.
Angenommen, das CAPEX-Budget beträgt zunächst 500 Millionen Euro.
Eine bestimmte Projektkombination wird ausgewählt.
Dann reduziert der Vorstand das Budget auf 425 Millionen Euro.
Eine reine Prioritätenliste würde möglicherweise die Projekte am unteren Ende entfernen.
Eine Portfoliooptimierung stellt dagegen die gesamte Frage neu:
Welche Kombination ist unter 425 Millionen Euro jetzt optimal?
Dabei können nicht nur Projekte herausfallen.
Andere Projekte können gleichzeitig in das Portfolio hineinkommen.
Die optimale Kombination kann sich strukturell verändern.
Neue Bedingungen können ein neues Portfolio erfordern.
Was passiert, wenn der CEO eine strategische Priorität verändert?
Dasselbe gilt für Strategie.
Der CEO erhöht die Bedeutung von Wachstum.
Oder der CFO verschärft eine Liquiditätsgrenze.
Oder der COO definiert eine operative Ressource als Engpass.
Oder ein Projekt wird regulatorisch verpflichtend.
Die Projekte selbst haben sich nicht verändert.
Aber der Entscheidungsraum hat sich verändert.
Damit kann sich auch die beste Projektkombination verändern.
Das Portfolio sollte auf neue Bedingungen antworten können.
Von „Ist dieses Projekt gut?“ zu „Ist dies die beste Verwendung unseres Kapitals?“
Das ist vielleicht die wichtigste Veränderung in der Denkweise.
Die erste Frage bleibt notwendig:
„Ist dieses Projekt wirtschaftlich und strategisch sinnvoll?“
Aber danach muss eine zweite Frage folgen:
„Ist dieses Projekt Bestandteil der besten verfügbaren Portfolioalternative?“
Erst dann wird aus Projektbewertung echte Capital Allocation.
CAPEX Live Boardroom Simulation
Stellen wir uns vor, das Portfolio liegt während der Vorstandssitzung vor.
Der CEO fragt:
„Was passiert, wenn wir Projekt A entfernen?“
Das Portfolio wird neu berechnet.
Der CFO fragt:
„Welche Projekte würden die frei werdenden 40 Millionen Euro ersetzen?“
Neue Berechnung.
Der COO sagt:
„Projekt C und D können nicht gleichzeitig umgesetzt werden.“
Neue Restriktion.
Neue Berechnung.
Strategy verändert eine Priorität.
Neue Berechnung.
Question. Calculate. Compare. Decide.
Der Unterschied ist entscheidend:
Der Algorithmus entscheidet nicht, welches Projekt ein Unternehmen umsetzen soll.
Das Management definiert Ziele, Annahmen und Restriktionen.
Die Mathematik berechnet die Konsequenzen innerhalb dieses Entscheidungsraums.
Der Vorstand entscheidet.
StratePlan: Nicht das beste Projekt suchen. Das beste Portfolio berechnen.
StratePlan betrachtet Projekte nicht ausschließlich isoliert, sondern als Teil eines gemeinsamen Entscheidungsraums.
Investitionen konkurrieren um begrenztes Kapital und – sofern entsprechend modelliert – um Ressourcen, Kapazitäten und weitere Restriktionen.
Abhängigkeiten und definierte strategische oder wirtschaftliche Kriterien können Bestandteil des Modells sein.
Dadurch verschiebt sich die zentrale Frage.
Nicht:
„Welche unserer Projekte sind gut?“
Sondern:
„Welche Kombination unserer Projekte erzeugt unter den definierten Bedingungen das beste Ergebnis?“
The Project Is Profitable. The Portfolio Is Not.
Good projects can create a bad portfolio.
Ein positiver Business Case ist wichtig.
Ein hoher ROI ist interessant.
Ein positiver NPV ist relevant.
Aber Kapital ist begrenzt.
Ressourcen sind begrenzt.
Zeit ist begrenzt.
Und jede Investition konkurriert mit Alternativen.
Deshalb sollte die entscheidende Frage im Boardroom nicht nur lauten:
„Ist dieses Projekt profitabel?“
Sondern:
„Ist dieses Projekt Teil des besten Portfolios, das wir mit unserem Kapital realisieren können?“
Das Management definiert den Entscheidungsraum.
Die Mathematik berechnet die Kombinationen.
Der Vorstand entscheidet.
DON'T TRUST US. CALCULATE IT.
