Die letzten 10 Millionen Euro

Wohin sollte der letzte Euro Ihres CAPEX-Budgets fließen?

BOARDROOM QUESTIONS
The questions your portfolio should be able to answer.

Das Investitionsbudget steht.

100 Millionen Euro.

Die Projekte liegen auf dem Tisch. Produktionsanlagen, Digitalisierung, Automatisierung, neue Standorte, Energieeffizienz, Infrastruktur und strategische Wachstumsprojekte.

90 Millionen Euro sind bereits verplant.

Jetzt bleiben noch 10 Millionen.

Und plötzlich wird aus einer Budgetplanung eine strategische Kapitalentscheidung.

Was machen Sie mit den letzten 10 Millionen Euro?

Investieren Sie in das Projekt mit dem höchsten ROI?

In das Projekt mit dem höchsten NPV?

In das strategisch wichtigste Projekt?

Verteilen Sie das Geld auf mehrere Projekte?

Beschleunigen Sie bereits genehmigte Investitionen?

Oder investieren Sie die 10 Millionen Euro überhaupt nicht?

Die entscheidende Frage lautet nicht, welches Projekt gut ist.

Die entscheidende Frage lautet: Wo erzeugen die nächsten 10 Millionen Euro im gesamten Portfolio den größten zusätzlichen Wert?

Der letzte Euro ist nicht weniger wichtig als der erste

In vielen CAPEX-Prozessen wird zunächst über einzelne Projekte entschieden.

Projekt A hat einen positiven Business Case.

Projekt B ist strategisch relevant.

Projekt C verbessert die Produktivität.

Projekt D reduziert Risiken.

Projekt E erschließt einen neuen Markt.

Jedes dieser Projekte kann für sich betrachtet sinnvoll sein.

Aber Kapitalallokation ist keine Sammlung einzelner Business Cases.

Kapitalallokation ist eine Portfolioentscheidung.

Denn jeder Euro, der Projekt A zugewiesen wird, steht möglicherweise für Projekt B, C oder D nicht mehr zur Verfügung.

Die eigentliche Frage lautet: Was verdrängt dieser Euro?

Ein Investitionsantrag zeigt normalerweise, was ein Projekt voraussichtlich erwirtschaftet.

Er zeigt jedoch nicht automatisch, welche andere Kapitalverwendung dadurch ausgeschlossen wird.

Genau hier entsteht Opportunity Cost.

Wenn 10 Millionen Euro in Projekt A investiert werden, lautet die relevante Frage deshalb nicht nur:

„Welche Rendite erzielt Projekt A?“

Sondern auch:

„Welche Rendite, welcher strategische Nutzen oder welche zukünftige Option wird dadurch an anderer Stelle nicht realisiert?“

CAPEX besitzt einen Grenzwert

Das führt zu einer weiteren Frage, die für Vorstände und CFOs besonders interessant ist:

Was ist der nächste Euro CAPEX wert?

Angenommen, ein Unternehmen verfügt über ein CAPEX-Budget von 100 Millionen Euro.

Dann kann das Portfolio zunächst für 100 Millionen Euro optimiert werden.

Anschließend kann berechnet werden, wie sich das optimale Portfolio bei 101 Millionen, 105 Millionen oder 110 Millionen Euro verändert.

Dadurch wird sichtbar, welchen zusätzlichen Wert zusätzliches Kapital innerhalb des definierten Entscheidungsmodells erzeugen kann.

Vereinfacht:

Marginal Value of CAPEX = Veränderung des optimierten Portfoliowerts / zusätzliches CAPEX

Damit verändert sich die Diskussion.

Aus:

„Wir brauchen 10 Millionen Euro mehr Budget.“

wird:

„Was können zusätzliche 10 Millionen Euro konkret im Portfolio bewirken?“

Mehr CAPEX ist nicht automatisch besser

Auch das Gegenteil kann sichtbar werden.

Vielleicht erzeugen die ersten zusätzlichen 2 Millionen Euro einen erheblichen Mehrwert.

Die nächsten 3 Millionen Euro deutlich weniger.

Und für die verbleibenden 5 Millionen Euro existiert unter den aktuellen Projekten und Restriktionen möglicherweise keine ausreichend attraktive Verwendung.

Dann kann die wirtschaftlich interessante Erkenntnis lauten:

Das optimale CAPEX-Budget muss nicht zwangsläufig dem maximal verfügbaren CAPEX-Budget entsprechen.

Die Frage ist deshalb nicht:

„Wie geben wir unser Budget vollständig aus?“

Sondern:

„Welche Kapitalmenge erzeugt unter unseren Zielen und Restriktionen welches Portfolioergebnis?“

Und was passiert, wenn aus 100 Millionen plötzlich 90 Millionen werden?

Dieselbe Logik funktioniert in die andere Richtung.

Der Vorstand reduziert das CAPEX-Budget um 10 Millionen Euro.

Die naheliegende Reaktion wäre, bestehende Budgets proportional zu kürzen oder einzelne Projekte aus der Prioritätenliste zu entfernen.

Doch mathematisch entsteht eine andere Frage:

Wie sieht das beste Portfolio unter der neuen Budgetgrenze aus?

Denn eine Reduzierung um 10 Prozent bedeutet nicht automatisch, dass jedes Projekt um 10 Prozent reduziert werden sollte.

Unter einem veränderten Budget kann eine vollständig andere Kombination von Projekten vorteilhaft sein.

Projekte können herausfallen.

Andere können hinzukommen.

Abhängigkeiten verändern die möglichen Kombinationen.

Ressourcenrestriktionen können plötzlich relevant werden.

Strategische Mindestanforderungen müssen weiterhin erfüllt werden.

Ein neues Budget erzeugt einen neuen Entscheidungsraum.

Das Portfolio sollte auf eine Budgetänderung antworten können

Genau hier beginnt CAPEX Live Boardroom Simulation.

Stellen Sie sich vor, der CFO stellt während der Vorstandssitzung eine einfache Frage:

„Was passiert, wenn wir weitere 10 Millionen Euro investieren?“

Oder:

„Was verlieren wir, wenn wir das Budget um 10 Millionen Euro reduzieren?“

Traditionell kann eine solche Frage neue Analysen auslösen.

Business Units müssen rechnen.

Controlling konsolidiert.

Finance prüft.

Annahmen werden verändert.

Präsentationen werden aktualisiert.

Danach trifft man sich erneut.

Mit einem mathematisch modellierten CAPEX-Portfolio kann die veränderte Budgetrestriktion dagegen unmittelbar in den Entscheidungsraum einfließen und das Portfolio neu berechnet werden.

Question. Calculate. Compare. Decide.

Die letzten 10 Millionen Euro sind ein Stresstest für Ihre Kapitalallokation

Solange ausreichend Kapital vorhanden ist, können viele Projekte gleichzeitig finanziert werden.

Knappheit macht die tatsächlichen Prioritäten sichtbar.

Welche Investition ist wirklich strategisch?

Welche Investition erzeugt tatsächlich zusätzlichen Wert?

Welche Projekte benötigen einander?

Welche Ressourcen werden zum Engpass?

Welche Projekte würden Sie bei einem Euro weniger streichen?

Und welche würden Sie bei einem Euro mehr sofort hinzufügen?

Genau an diesen Grenzen zeigt sich die Qualität einer Kapitalallokation.

StratePlan: Den Wert des nächsten CAPEX-Euro berechnen

StratePlan betrachtet Investitionsentscheidungen nicht isoliert, sondern als Portfolio unter definierten Zielen und Restriktionen.

Budget, erwarteter wirtschaftlicher oder strategischer Nutzen, Ressourcen, Abhängigkeiten und weitere quantifizierbare Bedingungen können innerhalb des Entscheidungsmodells berücksichtigt werden.

Verändert das Management eine Annahme oder eine Restriktion, kann das Portfolio unter den neuen Bedingungen erneut optimiert werden.

Damit lässt sich nicht nur fragen:

„Welche Projekte sollen wir finanzieren?“

Sondern auch:

„Was bringt uns der nächste Euro CAPEX?“

„Was kostet uns der letzte Euro weniger?“

„Und bei welchem Budget verändert sich die optimale Projektkombination?“

The Last €10 Million.

Where should the last euro of CAPEX go?

Die Antwort sollte nicht davon abhängen, welcher Geschäftsbereich am lautesten argumentiert.

Sie sollte auch nicht allein davon abhängen, welches einzelne Projekt den attraktivsten Business Case präsentiert.

Sie sollte aus dem Zusammenspiel des gesamten Portfolios entstehen.

Das Management definiert Ziele, Annahmen und Grenzen.

Die Mathematik berechnet die Konsequenzen.

Der Vorstand entscheidet.

DON'T TRUST US. CALCULATE IT.