Warum hält jeder Geschäftsbereich sein Projekt für strategisch?
Strategische Relevanz beginnt dort, wo „strategisch“ zu einem expliziten Entscheidungskriterium wird.
BOARDROOM QUESTIONS
The questions your portfolio should be able to answer.
Das CAPEX-Budget wird knapp.
200 Projekte konkurrieren um 500 Millionen Euro.
Die Business Units müssen priorisieren.
Und plötzlich passiert etwas Bemerkenswertes:
Fast jedes wichtige Projekt ist „strategisch“.
Die neue Produktionslinie?
Strategisch.
Die Digitalisierung der Prozesse?
Strategisch.
Die Erweiterung eines Standorts?
Strategisch.
Das neue Logistikzentrum?
Strategisch.
Die Modernisierung einer bestehenden Anlage?
Natürlich ebenfalls strategisch.
Das Problem ist nicht, dass diese Projekte keine strategische Bedeutung besitzen können.
Das Problem beginnt, wenn „strategisch“ keine eindeutig definierte Bedeutung mehr hat.
If Everything Is Strategic, Nothing Is Prioritized.
Strategische Relevanz ist in vielen Investitionsprozessen ein wichtiges Entscheidungskriterium.
Aber häufig bleibt sie qualitativ.
Ein Projektantrag enthält dann Aussagen wie:
„Hohe strategische Bedeutung.“
„Unterstützt unsere Wachstumsstrategie.“
„Wichtig für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit.“
„Strategisch notwendig.“
Alle diese Aussagen können richtig sein.
Aber wenn mehrere Geschäftsbereiche dieselben Formulierungen verwenden, entsteht ein Vergleichsproblem.
Was bedeutet „strategisch“ konkret?
Strategie braucht eine gemeinsame Sprache
Business Unit A versteht unter strategischer Relevanz möglicherweise Wachstum.
Business Unit B versteht darunter Produktivität.
Business Unit C denkt an Marktanteil.
Business Unit D an Resilienz.
Business Unit E an Digitalisierung.
Alle argumentieren strategisch.
Aber sie argumentieren anhand unterschiedlicher Dimensionen.
Damit konkurrieren nicht nur Projekte miteinander.
Es konkurrieren unterschiedliche Definitionen von Strategie miteinander.
Die Frage lautet nicht: Ist das Projekt strategisch?
Die bessere Frage lautet:
„Auf welches strategische Ziel zahlt dieses Projekt ein – und wie stark?“
Damit wird aus einem Label eine Entscheidungslogik.
Ein Unternehmen könnte beispielsweise strategische Kriterien definieren wie:
WACHSTUM
PRODUKTIVITÄT
DIGITALISIERUNG
RESILIENZ
INNOVATION
NACHHALTIGKEIT
MARKTZUGANG
WETTBEWERBSFÄHIGKEIT
Nicht jedes Unternehmen benötigt dieselben Kriterien.
Entscheidend ist:
Das Management definiert, was strategische Relevanz für das eigene Unternehmen bedeutet.
Dann muss jedes Projekt dieselben Fragen beantworten
Projekt A kommt aus Produktion.
Projekt B aus IT.
Projekt C aus Vertrieb.
Projekt D aus Supply Chain.
Projekt E aus einer internationalen Business Unit.
Die Projekte sind vollkommen unterschiedlich.
Aber ihre strategische Relevanz sollte anhand einer gemeinsamen Entscheidungslogik beurteilt werden können.
Wie stark unterstützt das Projekt Wachstum?
Wie stark erhöht es Produktivität?
Wie relevant ist es für Digitalisierung?
Welchen Beitrag leistet es zur Resilienz?
Welche Bedeutung besitzt es für Innovation?
Welche strategischen Kriterien erfüllt es nicht?
Damit wird aus „strategisch“ eine explizite Aussage.
Strategische Kriterien sind keine objektive Wahrheit
Auch ein Kriterienmodell beseitigt subjektive Managemententscheidungen nicht.
Und das sollte es auch nicht.
Welche strategischen Ziele relevant sind, entscheidet das Management.
Wie Kriterien definiert werden, entscheidet das Management.
Welche Gewichtung sie erhalten, ist ebenfalls eine Managemententscheidung.
Die Mathematik kann diese Entscheidungen nicht ersetzen.
Sie kann jedoch ihre Konsequenzen konsistent über das gesamte Portfolio berechnen.
Von „strategisch wichtig“ zu einer nachvollziehbaren Bewertung
Angenommen, ein Unternehmen definiert fünf strategische Kriterien:
Wachstum
Digitalisierung
Produktivität
Resilienz
Nachhaltigkeit
Jetzt wird jedes relevante Projekt anhand derselben definierten Kriterien betrachtet.
Nicht:
„Ist dieses Projekt strategisch?“
Sondern:
„Welchen Beitrag leistet dieses Projekt zu welchen strategischen Zielen?“
Damit können Unterschiede sichtbar werden, die vorher hinter demselben Begriff verborgen waren.
Projekt A und Projekt B können beide strategisch sein
Aber aus unterschiedlichen Gründen.
Projekt A kann einen hohen Beitrag zu Wachstum leisten.
Projekt B kann entscheidend für Resilienz sein.
Projekt C kann die höchste Produktivitätswirkung besitzen.
Projekt D kann Digitalisierung ermöglichen.
Projekt E kann mehrere Ziele gleichzeitig unterstützen.
Strategische Relevanz muss deshalb nicht eindimensional sein.
Sie kann aus mehreren explizit definierten Kriterien bestehen.
Dann kommt die nächste Frage: Wie wichtig sind die Kriterien?
Das Unternehmen hat seine strategischen Kriterien definiert.
Aber noch immer fehlt eine wichtige Information.
Sind alle Kriterien gleich wichtig?
Vielleicht nicht.
In einer Wachstumsphase kann Expansion stärker gewichtet werden.
In einer Krise können Liquidität und Resilienz wichtiger werden.
Während einer Transformation kann Digitalisierung höhere Priorität erhalten.
Strategische Gewichtungen übersetzen Unternehmensprioritäten in eine explizite Entscheidungslogik.
Die Gewichtung gehört dem Management
Angenommen, der Vorstand definiert beispielhaft:
Wachstum: 30 %
Produktivität: 25 %
Digitalisierung: 20 %
Resilienz: 15 %
Nachhaltigkeit: 10 %
Diese Werte sind keine mathematische Wahrheit.
Sie bilden eine strategische Entscheidung ab.
Ein anderes Unternehmen kann vollkommen andere Kriterien verwenden.
Und dasselbe Unternehmen kann seine Gewichtungen verändern, wenn sich die Strategie verändert.
Das Entscheidende ist nicht die konkrete Zahl.
Das Entscheidende ist, dass die Priorität explizit wird.
Jetzt muss der Geschäftsbereich nicht mehr sagen: „Unser Projekt ist strategisch.“
Er kann präziser argumentieren.
„Unser Projekt unterstützt Wachstum stark.“
„Es besitzt zusätzlich einen hohen Beitrag zur Digitalisierung.“
„Sein Beitrag zur Resilienz ist dagegen gering.“
Ein anderer Geschäftsbereich kann dasselbe tun.
Damit verändert sich die Diskussion.
Sie bewegt sich weg von der Behauptung:
„Mein Projekt ist strategisch.“
hin zur Frage:
„Wie trägt dieses Projekt zu den vom Vorstand definierten strategischen Zielen bei?“
Strategische Relevanz allein entscheidet trotzdem nicht
Ein Projekt kann strategisch hervorragend passen.
Aber extrem viel Kapital benötigen.
Ein anderes kann einen hohen wirtschaftlichen Wertbeitrag besitzen, aber nur begrenzt auf bestimmte strategische Kriterien einzahlen.
Ein drittes kann zwingend notwendig sein, obwohl sein direkter wirtschaftlicher Beitrag gering ist.
Ein viertes kann aufgrund fehlender Ressourcen nicht umgesetzt werden.
Deshalb ist strategische Relevanz nur eine Dimension der Kapitalallokation.
Strategie muss mit Wirtschaftlichkeit, Kapitalbedarf, Ressourcen, Abhängigkeiten und Constraints zusammengebracht werden.
Ein strategischer Score ist noch kein Portfolio
Auch hier lauert die nächste Vereinfachung.
Man könnte alle Projekte anhand ihrer strategischen Relevanz bewerten und anschließend ein Ranking erstellen.
Projekt A: 92 Punkte.
Projekt B: 88 Punkte.
Projekt C: 84 Punkte.
Dann wird von oben nach unten finanziert.
Aber damit entsteht erneut nur eine Reihenfolge.
Capital Allocation ist ein Kombinationsproblem.
Ein Projekt mit einem niedrigeren strategischen Score kann gemeinsam mit anderen Projekten eine bessere Gesamtlösung erzeugen.
Budget, Ressourcen und Abhängigkeiten verändern die optimale Kombination.
Vom Project Score zum Portfolio Fit
Damit entsteht eine wichtigere Perspektive.
Nicht nur:
„Wie strategisch ist dieses Projekt?“
Sondern:
„Wie trägt dieses Projekt innerhalb der besten verfügbaren Kombination zu unserer Strategie bei?“
Das ist Portfolio Fit.
Ein Projekt kann isoliert sehr attraktiv erscheinen.
Aber vielleicht bindet es Ressourcen, die mehrere andere strategisch relevante Projekte benötigen.
Vielleicht besitzt es eine Abhängigkeit.
Vielleicht verdrängt es eine wirtschaftlich stärkere Kombination.
Strategische Relevanz muss deshalb im Kontext des gesamten Portfolios betrachtet werden.
Wer definiert eigentlich, was strategisch ist?
Diese Frage gehört in den Boardroom.
Nicht jede Business Unit sollte ihre eigene Definition verwenden.
Sonst entstehen unterschiedliche strategische Sprachen innerhalb desselben Unternehmens.
Der Vorstand bzw. die dafür verantwortliche Unternehmensführung sollte die übergeordneten strategischen Prioritäten definieren.
Strategy kann diese operationalisieren.
Controlling kann die Bewertungslogik konsistent machen.
Business Units liefern die projektspezifischen Informationen.
Finance ergänzt wirtschaftliche Rahmenbedingungen.
Operations liefert Ressourcen und operative Constraints.
Aus vielen Perspektiven entsteht eine gemeinsame Decision Architecture.
Das schützt auch die Business Units
Explizite Kriterien sind nicht nur ein Kontrollinstrument.
Sie können auch die Qualität der Diskussion verbessern.
Ein Geschäftsbereich muss nicht mehr versuchen, sein Projekt mit möglichst starken Formulierungen zu verteidigen.
Er kennt die Entscheidungslogik.
Er kennt die strategischen Kriterien.
Er kennt die finanziellen Rahmenbedingungen.
Er kann nachvollziehen, warum ein Projekt innerhalb eines Szenarios ausgewählt wird oder nicht.
Die Regeln werden vor der Entscheidung klarer.
Strategie darf sich verändern
Heute ist Wachstum Priorität Nummer eins.
Morgen verändert sich der Markt.
Der Vorstand erhöht die Bedeutung von Resilienz.
Oder Cashflow.
Oder Produktivität.
Oder Digitalisierung.
Dann sollte nicht jede Business Unit ihre Projekte neu etikettieren müssen.
Die strategische Entscheidungslogik verändert sich – und das Portfolio wird unter den neuen Bedingungen erneut betrachtet.
Was passiert, wenn Wachstum wichtiger wird?
Der Vorstand erhöht die Gewichtung von Wachstum.
Die Projekte bleiben dieselben.
Die Daten bleiben dieselben.
Das Budget bleibt zunächst dasselbe.
Aber ihre relative Bedeutung innerhalb des Modells verändert sich.
Das Portfolio wird neu berechnet.
Einige Projekte kommen hinein.
Andere fallen heraus.
Kapital wird neu verteilt.
Trade-offs werden sichtbar.
Eine veränderte Strategie erzeugt eine veränderte Kapitalallokation.
Und was passiert, wenn jede Business Unit Wachstum mit 10 von 10 bewertet?
Dann hat das Unternehmen kein mathematisches Problem.
Es hat zunächst ein Governance- und Datenproblem.
Bewertungskriterien benötigen Definitionen.
Was bedeutet eine 10?
Was bedeutet eine 5?
Welche Evidenz ist erforderlich?
Wer validiert die Bewertung?
Kann ein Projektverantwortlicher seine strategische Bewertung selbst festlegen?
Oder benötigt sie eine unabhängige Validierung?
Ein Score ohne Bewertungslogik erzeugt nur präzise aussehende Subjektivität.
Strategische Kriterien brauchen Definitionen
Nehmen wir Wachstum als Beispiel.
„Wachstum“ könnte bedeuten:
zusätzlicher Umsatz.
Neue Produktionskapazität.
Neue Märkte.
Neue Kunden.
Neue Produkte.
Oder eine Kombination dieser Faktoren.
Das Unternehmen muss entscheiden, welche Definition für seine Kapitalallokation relevant ist.
Dasselbe gilt für Resilienz, Digitalisierung, Innovation oder Nachhaltigkeit.
Je klarer das Kriterium, desto belastbarer die Entscheidungslogik.
Nicht alles Strategische muss gewichtet werden
Ein weiterer wichtiger Unterschied:
Manche strategischen Anforderungen sind keine Gewichtung.
Sie sind eine Bedingung.
Ein regulatorisch notwendiges Projekt muss möglicherweise umgesetzt werden.
Eine definierte Mindestkapazität muss möglicherweise erhalten bleiben.
Ein bestimmter Standort muss möglicherweise aus strategischen Gründen berücksichtigt werden.
Eine Mindestanforderung an Resilienz kann verbindlich sein.
Wenn solche Bedingungen quantifizierbar und modellierbar sind, können sie als Constraints behandelt werden.
Strategische Relevanz kann deshalb je nach Entscheidungslogik sowohl als Kriterium als auch als verbindliche Bedingung auftreten.
Der Unterschied ist entscheidend
Eine Gewichtung sagt:
„Dieses Ziel soll stärker oder schwächer in die Bewertung einfließen.“
Ein Constraint sagt:
„Diese Bedingung muss erfüllt sein.“
Beides sollte nicht miteinander verwechselt werden.
Wenn etwas wirklich zwingend ist, sollte es nicht nur zusätzliche Punkte erhalten.
Wenn etwas dagegen ein Trade-off ist, sollte es nicht automatisch als unverhandelbare Bedingung behandelt werden.
Gute Decision Architecture trennt Präferenzen von Bedingungen.
Jetzt verändert sich die Diskussion im Investment Committee
Vorher:
„Unser Projekt ist strategisch unverzichtbar.“
Danach:
„Unser Projekt zahlt stark auf Wachstum und Digitalisierung ein, benötigt 35 Millionen Euro und konkurriert um dieselbe Engineering-Kapazität wie zwei andere Projekte.“
Vorher:
„Das Projekt ist entscheidend für unsere Zukunft.“
Danach:
„Wenn wir dieses Projekt auswählen, steigt die definierte strategische Zielerreichung, gleichzeitig wird Projekt B aufgrund der Ressourcenrestriktion verdrängt.“
Das ist eine andere Qualität der Diskussion.
Von Adjektiven zu Trade-offs.
Der CEO sollte eine einfache Frage stellen können
Das Portfolio liegt vor.
200 Projekte.
500 Millionen Euro CAPEX.
Der CEO fragt:
„Zeigen Sie mir, warum diese 47 Projekte strategischer für unser Gesamtunternehmen sind als die 153 Projekte, die wir nicht finanzieren.“
Die Antwort sollte nicht lauten:
„Weil die Business Units sie priorisiert haben.“
Sie sollte auf einer nachvollziehbaren Entscheidungslogik basieren.
Ziele.
Kriterien.
Gewichtungen.
Wirtschaftliche Beiträge.
Budgets.
Ressourcen.
Abhängigkeiten.
Constraints.
Und den daraus entstehenden Portfolioalternativen.
CAPEX Live Boardroom Simulation
Jetzt kann die strategische Diskussion unmittelbar mit der Kapitalallokation verbunden werden.
Der CEO fragt:
„Was passiert, wenn Wachstum wichtiger wird?“
Gewichtung verändern.
Portfolio neu berechnen.
Der CFO fragt:
„Was kostet uns diese Priorität wirtschaftlich?“
Alternativen vergleichen.
Der COO fragt:
„Welche Ressourcen werden dadurch zum Engpass?“
Constraints betrachten.
Strategy fragt:
„Was passiert, wenn Resilienz gleichzeitig eine Mindestanforderung wird?“
Neue Bedingung.
Neue Berechnung.
Question. Calculate. Compare. Decide.
StratePlan: Von „strategisch“ zu einer expliziten Entscheidungslogik
StratePlan kann definierte strategische Kriterien gemeinsam mit wirtschaftlichen Zielgrößen, Budgets, Ressourcen, Abhängigkeiten und weiteren quantifizierbaren Bedingungen in einem mathematischen Entscheidungsmodell berücksichtigen.
Das Management definiert, welche strategischen Kriterien relevant sind.
Es definiert ihre Bedeutung und – soweit im jeweiligen Modell vorgesehen – ihre Gewichtung oder verbindliche Mindestanforderungen.
Die Projekte werden innerhalb dieser gemeinsamen Entscheidungslogik betrachtet.
StratePlan entscheidet dabei nicht, was für ein Unternehmen strategisch sein sollte.
Das Management definiert die Strategie.
Die Decision Architecture übersetzt sie in Kriterien und Bedingungen.
Die Mathematik berechnet die daraus resultierenden Portfolioalternativen.
Der Vorstand entscheidet.
Why Does Every Division Think Its Project Is Strategic?
Vielleicht weil viele Projekte tatsächlich strategische Bedeutung besitzen.
Vielleicht aber auch, weil der Begriff „strategisch“ zu wenig definiert ist.
Die Lösung besteht nicht darin, Business Units ihre strategische Perspektive zu nehmen.
Die Lösung besteht darin, eine gemeinsame Sprache zu schaffen.
Was sind unsere strategischen Ziele?
Wie definieren wir sie?
Welche Kriterien leiten wir daraus ab?
Welche davon sind Präferenzen?
Welche sind verbindliche Constraints?
Wie zahlen einzelne Projekte darauf ein?
Und welche Kombination setzt diese Strategie mit unserem verfügbaren Kapital am besten um?
Dann muss kein Geschäftsbereich mehr nur behaupten:
„Unser Projekt ist strategisch.“
Das Portfolio kann zeigen, was diese Aussage innerhalb der definierten Unternehmensstrategie tatsächlich bedeutet.
MAKE STRATEGY EXPLICIT.
CALCULATE THE TRADE-OFFS.
OPTIMIZE THE PORTFOLIO.
DON'T TRUST US. CALCULATE IT.
