Ihr bestes Projekt könnte Wert vernichten

Der höchste Einzelprojekt-ROI ist nicht automatisch die beste Kapitalallokation.

BOARDROOM QUESTIONS
The questions your portfolio should be able to answer.

25 % ROI.

Das beste Projekt im gesamten Investitionsportfolio.

Der Business Case ist überzeugend.

Die Präsentation ist vorbereitet.

Finance hat gerechnet.

Der Geschäftsbereich empfiehlt die Investition.

Im Investment Committee scheint die Entscheidung offensichtlich:

Dieses Projekt müssen wir machen.

Aber genau hier beginnt eine der gefährlichsten Vereinfachungen in der Kapitalallokation.

Denn die relevante Frage lautet nicht:

„Welches Projekt besitzt den höchsten ROI?“

Sondern:

„Welche Kombination unserer Projekte erzeugt mit dem verfügbaren Kapital den höchsten definierten Gesamtwert?“

Und plötzlich kann das vermeintlich beste Projekt zum Problem werden.

Das beste Projekt ist nicht automatisch Teil des besten Portfolios

Nehmen wir ein einfaches Beispiel.

Projekt A benötigt 50 Millionen Euro CAPEX und erzielt einen erwarteten ROI von 25 %.

Es ist das Projekt mit dem höchsten Einzelprojekt-ROI.

Daneben existieren mehrere kleinere Projekte.

Projekt B: 20 Mio. EUR CAPEX.

Projekt C: 15 Mio. EUR CAPEX.

Projekt D: 15 Mio. EUR CAPEX.

Jedes dieser Projekte besitzt für sich betrachtet einen niedrigeren ROI als Projekt A.

Eine klassische Priorisierung könnte deshalb zu einem eindeutigen Ergebnis kommen:

Projekt A steht ganz oben.

Aber was passiert, wenn B, C und D gemeinsam mit denselben 50 Millionen Euro einen höheren absoluten Wertbeitrag erzeugen?

Dann ist Projekt A zwar das beste Einzelprojekt.

Aber möglicherweise nicht die beste Verwendung der 50 Millionen Euro.

ROI bewertet ein Projekt. Der Vorstand allokiert Kapital.

Das ist der entscheidende Unterschied.

ROI ist eine Verhältniskennzahl.

Sie hilft dabei, die erwartete Rendite eines eingesetzten Kapitals zu beurteilen.

Aber der Vorstand besitzt kein unbegrenztes Kapital.

Er muss entscheiden, welche Kombination aus vielen möglichen Investitionen tatsächlich finanziert wird.

Damit verändert sich die Ebene der Entscheidung.

Vom Projekt zur Kapitalallokation.

Ein einzelnes Projekt kann hervorragend aussehen.

Die Entscheidung für dieses Projekt kann trotzdem verhindern, dass eine wirtschaftlich attraktivere Kombination anderer Projekte realisiert wird.

Das Problem heißt Opportunity Cost

Wenn Projekt A 50 Millionen Euro benötigt, kostet Projekt A nicht nur 50 Millionen Euro.

Es kostet möglicherweise zusätzlich die Möglichkeit, B, C und D zu realisieren.

Diese Alternative steht normalerweise nicht auf dem Business Case von Projekt A.

Und trotzdem ist sie für die Kapitalentscheidung entscheidend.

Die tatsächlichen Kosten einer Investition bestehen auch aus der besten Alternative, die deshalb nicht umgesetzt werden kann.

Genau deshalb reicht die Frage:

„Ist dieses Projekt profitabel?“

nicht aus.

Die zweite Frage muss lauten:

„Was können wir mit diesem Kapital alternativ erreichen?“

Ein einfaches Beispiel

Angenommen, ein Unternehmen besitzt noch 50 Millionen Euro verfügbares CAPEX.

Es gibt zwei Möglichkeiten.

Option 1: Das Top-Projekt

Projekt A benötigt die gesamten 50 Millionen Euro.

Es besitzt den höchsten ROI aller verfügbaren Projekte.

Das gesamte verbleibende Kapital fließt in dieses eine Projekt.

Option 2: Die Projektkombination

Stattdessen werden Projekt B, C und D gemeinsam umgesetzt.

Keines dieser Projekte erreicht den ROI von Projekt A.

Aber gemeinsam können sie einen höheren absoluten erwarteten Wertbeitrag erzeugen.

Zusätzlich können sie möglicherweise unterschiedliche strategische Ziele erfüllen, Risiken verteilen oder vorhandene Ressourcen effizienter nutzen.

Projekt A gewinnt den Projektvergleich.

B + C + D können trotzdem den Portfoliovergleich gewinnen.

Das Problem wird größer, sobald Ressourcen hinzukommen

Kapital ist häufig nicht die einzige Restriktion.

Projekt A benötigt möglicherweise:

Engineering-Kapazität.

IT-Ressourcen.

Produktionsstillstand.

Spezialisten.

Management Attention.

Flächen.

Maschinenkapazitäten.

Oder andere knappe Ressourcen.

Damit kann ein Projekt nicht nur Kapital blockieren.

Es kann gleichzeitig die Umsetzung anderer Projekte verhindern.

Ein hoher ROI sagt nichts darüber aus, welche Opportunitäten durch knappe Ressourcen verdrängt werden.

Und dann kommen die Abhängigkeiten

Vielleicht benötigt Projekt B zwingend Projekt C.

Vielleicht darf Projekt D nur umgesetzt werden, wenn eine bestimmte Infrastrukturinvestition ebenfalls erfolgt.

Vielleicht schließen sich Projekt A und Projekt E aufgrund derselben Produktionsressource gegenseitig aus.

Vielleicht ist Projekt F regulatorisch verpflichtend.

Vielleicht kann Projekt G erst im zweiten Jahr beginnen.

Damit reicht eine einfache Rangliste endgültig nicht mehr aus.

Denn die Frage lautet nicht mehr:

„Welches Projekt ist besser?“

Sondern:

„Welche zulässige Kombination ist unter allen Bedingungen besser?“

Ranking und Optimierung sind zwei verschiedene Dinge

Ein Ranking ordnet Projekte.

Zum Beispiel:

1. Projekt A – 25 % ROI

2. Projekt B – 22 % ROI

3. Projekt C – 19 % ROI

4. Projekt D – 17 % ROI

Dann wird häufig von oben nach unten finanziert, bis das Budget ausgeschöpft ist.

Das wirkt logisch.

Aber mathematisch beantwortet es eine andere Frage.

Es beantwortet:

„Wie lautet die Reihenfolge unserer Projekte?“

Portfoliooptimierung fragt dagegen:

„Welche Kombination dieser Projekte erzeugt unter unseren Restriktionen das beste Ergebnis?“

Das ist ein fundamentaler Unterschied.

Das Top-Projekt kann das globale Ergebnis verschlechtern

Genau deshalb kann ein Projekt mit hervorragenden Einzelkennzahlen zu einer schlechteren Gesamtlösung führen.

Nicht weil das Projekt selbst schlecht wäre.

Sondern weil seine Auswahl andere Kombinationen verhindert.

Das Projekt vernichtet dann nicht zwingend operativen Wert.

Es kann jedoch gegenüber einer besseren verfügbaren Portfolioalternative Opportunitätswert vernichten.

Diese Unterscheidung ist wichtig.

Denn ein profitables Projekt kann weiterhin profitabel bleiben.

Die Kapitalallokation kann trotzdem suboptimal sein.

Der Vorstand sollte deshalb zwei Ebenen sehen

Ebene 1: Project Economics

Wie attraktiv ist das Projekt isoliert betrachtet?

ROI.

NPV.

Cashflow.

Payback.

Risiko.

Ebene 2: Portfolio Economics

Welche Rolle spielt das Projekt innerhalb des gesamten Portfolios?

Welches Kapital bindet es?

Welche Ressourcen benötigt es?

Welche Projekte verdrängt es?

Welche Abhängigkeiten entstehen?

Welchen Beitrag leistet es zur strategischen Zielsetzung?

Und wie verändert sich der Gesamtwert des Portfolios mit und ohne dieses Projekt?

Erst beide Ebenen zusammen ergeben eine Kapitalallokationsentscheidung.

Was passiert, wenn wir unser bestes Projekt herausnehmen?

Das ist eine hervorragende Boardroom-Frage.

Das aktuelle Portfolio liegt vor.

Projekt A besitzt den höchsten ROI.

Der CEO fragt:

„Berechnen Sie das Portfolio ohne Projekt A.“

Was passiert?

Welche Projekte rücken nach?

Wie wird das frei werdende Kapital eingesetzt?

Wie verändert sich der gesamte erwartete Portfoliowert?

Wie verändern sich Ressourcen?

Welche strategischen Ziele werden stärker oder schwächer erfüllt?

Welche neuen Kombinationen werden möglich?

Das Ergebnis kann bestätigen, dass Projekt A tatsächlich unverzichtbar ist.

Oder es kann etwas Überraschendes zeigen:

Das Portfolio ohne das vermeintlich beste Projekt ist besser.

Und dann kommt die wichtigste Gegenfrage

Der CFO fragt:

„Wie viel müssten sich die Annahmen von Projekt A verbessern, damit es wieder Teil des optimalen Portfolios wird?“

Jetzt wird die Analyse noch interessanter.

Vielleicht muss der Kapitalbedarf sinken.

Vielleicht muss der erwartete Wertbeitrag steigen.

Vielleicht muss eine Ressourcenrestriktion gelöst werden.

Vielleicht muss ein abhängiges Projekt verändert werden.

Damit wird Portfoliooptimierung nicht nur zu einem Auswahlmechanismus.

Sie kann sichtbar machen, welche Bedingungen verändert werden müssten, damit eine Investition attraktiver für das Gesamtportfolio wird.

Das verändert Investitionsgespräche

Ein Geschäftsbereich muss dann nicht mehr nur beweisen:

„Unser Projekt hat einen guten ROI.“

Die anspruchsvollere Frage lautet:

„Warum ist unser Projekt eine bessere Verwendung knapper Unternehmensressourcen als die verfügbaren Alternativen?“

Das ist eine andere Qualität der Diskussion.

Sie verschiebt die Perspektive vom lokalen Optimum eines Geschäftsbereichs auf das Gesamtunternehmen.

Lokales Optimum vs. Portfoliooptimum

Für den Leiter eines Geschäftsbereichs kann Projekt A die beste Entscheidung sein.

Für den Produktionsbereich kann Projekt B die höchste Priorität besitzen.

Für IT kann Projekt C entscheidend sein.

Für Sustainability kann Projekt D unverzichtbar erscheinen.

Jeder Bereich kann innerhalb seiner eigenen Logik rational handeln.

Und trotzdem kann das Gesamtergebnis suboptimal sein.

Lokale Optimierung erzeugt nicht automatisch ein global optimiertes Portfolio.

Genau deshalb ist Capital Allocation eine Managementaufgabe oberhalb einzelner Silos.

CAPEX Live Boardroom Simulation

Stellen wir uns vor, 200 Investitionsprojekte befinden sich im Entscheidungsraum.

Das Portfolio ist berechnet.

Der CEO klickt auf das Projekt mit dem höchsten ROI.

„Was passiert ohne dieses Projekt?“

Neue Berechnung.

Der CFO verändert das Budget.

Neue Berechnung.

Der COO verändert eine Ressourcenrestriktion.

Neue Berechnung.

Strategy erhöht die Bedeutung eines strategischen Kriteriums.

Neue Berechnung.

Das Management kann verschiedene Annahmen und Szenarien miteinander vergleichen.

Question. Calculate. Compare. Decide.

Nicht das Projekt entscheidet.

Nicht der Algorithmus entscheidet.

Der Vorstand entscheidet auf Basis eines berechneten Entscheidungsraums.

StratePlan: Vom besten Projekt zum besten Portfolio

StratePlan betrachtet Investitionsprojekte als Teil eines gemeinsamen mathematischen Entscheidungsraums.

Das Modell kann definierte Budgets, wirtschaftliche Zielgrößen, Ressourcen, Abhängigkeiten und weitere quantifizierbare Bedingungen berücksichtigen.

Dadurch kann untersucht werden, welche Projektkombination unter den festgelegten Annahmen und Restriktionen das optimale Ergebnis des Modells erzeugt.

Ein Projekt mit einem hohen ROI kann Bestandteil dieser Lösung sein.

Es muss es aber nicht sein.

Und genau diese Information kann für den Vorstand wertvoller sein als das nächste Projektranking.

Your Best Project May Be Destroying Value.

Vielleicht besitzt Ihr bestes Projekt 25 % ROI.

Vielleicht ist der Business Case hervorragend.

Vielleicht würde niemand im Investment Committee das Projekt isoliert ablehnen.

Aber die entscheidende Frage lautet:

Was könnte Ihr Unternehmen mit demselben Kapital und denselben Ressourcen stattdessen realisieren?

Denn das beste Projekt ist nicht automatisch die beste Investitionsentscheidung.

Profitabilität bewertet das Projekt.

Capital Allocation bewertet die Alternative.

Portfoliooptimierung bewertet die Kombination.

Das Management definiert Ziele und Grenzen.

Die Mathematik berechnet die möglichen Kombinationen.

Der Vorstand entscheidet.

DON'T TRUST US. CALCULATE IT.