Administrerende direktøren vil have vækst. Ejeren vil have sikkerhed. Familien vil have udbytte.

Én virksomhed. Ét budget. Fem definitioner af succes.

Hvad betyder succes for en virksomhed?

Vækst?

Pengestrøm?

Virksomhedsværdi?

Likviditet?

Udbytte?

Innovation?

Svaret synes indlysende.

Indtil man spørger fem personer i samme virksomhed om det.

CEO'en vil vokse.

Finansdirektøren vil have likviditet og finansiel stabilitet.

Ejeren vil sikre virksomhedens værdi på lang sigt.

Familien forventer muligvis udlodninger.

Den næste generation vil investere, digitalisere og opbygge nye forretningsområder.

Ingen af disse mål behøver at være forkerte.

Men de konkurrerer om den samme kapital.

En virksomhed har ikke nødvendigvis kun ét mål

I den klassiske investeringsanalyse lyder verden ofte enklere.

Projekter vurderes.

Afkast sammenlignes.

Budgetterne fordeles.

Investeringer godkendes.

Men især i ejerledede og familiedrevne virksomheder eksisterer der flere perspektiver på samme tid.

CEO'en ser på markedet.

CFO'en ser på pengestrømme, finansiering og risiko.

Ejeren ser på den langsigtede værdi af sin virksomhed.

Familien ser muligvis også på udlodninger og formuebevarelse.

Den næste generation ser på virksomhedens fremtidsudsigter.

Alle ser på den samme virksomhed.

Men ikke nødvendigvis den samme definition af succes.

100 millioner euro. Men til hvad?

Lad os forestille os en familievirksomhed med et disponibelt investeringsbudget på 100 mio. euro.

Der er nok attraktive projekter til at investere 180 mio. euro i.

En ny produktionslinje lover vækst.

Automatisering forbedrer omkostningsstrukturen.

En ny lokation åbner op for et yderligere marked.

Digitalisering øger den fremtidige konkurrenceevne.

Moderniseringen af eksisterende anlæg mindsker de operationelle risici.

Samtidig skal der opretholdes tilstrækkelig likviditet.

Og ejerfamilien ønsker ikke at binde al kapital i virksomheden.

Nu er det afgørende spørgsmål ikke længere kun:

Hvilke projekter har det højeste afkast?

Men:

Hvad er det optimale mål?

Det er netop her, at perspektivet på kapitalallokering ændrer sig.

For en matematisk optimal portefølje kan kun være optimal i forhold til de definerede mål og betingelser.

Den, der udelukkende maksimerer væksten, kan ende med en anden kapitalallokering end en, der prioriterer likviditet.

Den, der begrænser risikoen, får muligvis en anden portefølje end den, der aggressivt ønsker at erobre nye markeder.

Den, der ønsker at bevare udbytteevnen, kan bruge mindre kapital til ekspansion.

Den, der prioriterer innovation, accepterer muligvis større usikkerhed til fordel for fremtidige muligheder.

Der findes derfor ikke blot »den optimale portefølje« uden for en defineret beslutningsramme.

Der findes en optimal portefølje for bestemte mål, antagelser og begrænsninger.

CEO'en ønsker vækst

Set fra CEO’ens synspunkt kan spørgsmålet lyde:

Hvilken kombination af investeringer skaber den største fremtidige værditilvækst og understøtter vores vækststrategi?

Kapitalen vil muligvis i højere grad strømme til nye markeder, kapaciteter, produkter eller teknologier.

Porteføljen bliver mere offensiv.

Mere fremtid.

Men muligvis også mere kapitalbinding og risiko.

CFO'en ønsker finansiel stabilitet

CFO'en betragter den samme portefølje fra et andet perspektiv.

Hvordan udvikler pengestrømmene sig?

Hvor stor er kapitalbinding?

Hvilke investeringer medfører likviditetsafgang, og hvornår?

Hvilke risici opstår der?

Hvilke finansielle grænser må ikke overskrides?

Pludselig er det ikke kun det forventede værditilskud, der er relevant.

Også vejen dertil skal kunne finansieres.

Ejeren ønsker virksomhedsværdi og sikkerhed

For ejeren kommer der en yderligere dimension til.

Han ser muligvis ikke kun på det kommende regnskabsår.

Han tænker i årtier.

Måske endda i generationer.

Vækst er vigtig.

Men uafhængighed er muligvis også vigtig.

Afkast er vigtigt.

Men virksomhedens modstandsdygtighed er muligvis lige så vigtig.

Det højeste forventede afkast er ikke nødvendigvis det samme som ejerstrategien.

Familien ønsker udbytte

Så er der et perspektiv, der hurtigt kommer i baggrunden i klassiske CAPEX-modeller.

Virksomheden tilhører mennesker.

Og disse mennesker kan have forskellige økonomiske behov.

En del af den genererede kapital kan geninvesteres.

En anden del kan forblive i virksomheden som likviditetsreserve.

Og endnu en del kan i princippet stilles til rådighed til udlodninger.

Hver euro kan dog kun allokeres én gang.

Flere investeringer kan betyde mindre kapital, der er tilgængelig på kort sigt.

Større udlodninger kan reducere det finansielle råderum til investeringer.

Det interessante spørgsmål er derfor ikke, hvilken side der har ret.

Det interessante spørgsmål er:

Hvilke konsekvenser har hver af disse prioriteter for den samlede portefølje?

Den næste generation vil have en fremtid

Og så sidder den næste generation måske med ved bordet.

De ser markeder, teknologier og forretningsmodeller på en anden måde.

Den vil automatisere.

Digitalisere.

Udvikle nye produkter.

Erobre nye markeder.

Måske sætte grundlæggende spørgsmålstegn ved eksisterende strukturer.

Også denne tilgang konkurrerer om den samme kapital.

Dermed opstår en af de mest interessante situationer i en familievirksomhed:

Fortiden skal finansieres.

Nutiden skal fungere.

Og fremtiden skal samtidig opbygges.

Ét budget. Flere mål.

Det er netop her, at Decision Intelligence bliver interessant.

Ikke fordi matematikken afgør, hvilket mål der er vigtigst.

Men fordi forskellige mål og betingelser kan omsættes til forskellige scenarier.

VÆKST

Hvordan ændrer porteføljen sig, hvis vækst og fremtidig værdiskabelse prioriteres højere?

LIQUIDITET

Hvordan ændrer kapitalallokeringen sig, hvis der lægges større vægt på likviditet og finansiel stabilitet?

SIKKERHED

Hvilken investeringssammensætning opstår der under strammere risiko- og finansieringsbetingelser?

UDBYTTE

Hvordan ændrer det disponible investeringsrum sig, når en bestemt del af kapitalen ikke er til rådighed for yderligere investeringer?

INNOVATION

Hvad sker der, når strategiske fremtidsprojekter inden for porteføljen får højere prioritet?

Pludselig diskuterer ejerfamilien ikke længere udelukkende de enkelte projekter.

Den kan drøfte, hvilke konsekvenser dens forskellige målsætninger har for hele porteføljen.

Den egentlige konflikt ligger ofte ikke mellem projekterne

Det er en afgørende forskel.

I mange investeringsdiskussioner ser det umiddelbart ud til at handle om projekter.

Fabrik A mod fabrik B.

Automatisering mod udvidelse.

Det eksisterende mod innovation.

Tyskland mod udlandet.

Projekt 17 mod projekt 34.

Men bagved ligger der ofte et mere grundlæggende spørgsmål:

Hvilket mål forsøger vi egentlig at optimere?

Først når dette spørgsmål er besvaret, får den matematiske optimering en entydig beslutningsramme.

Afvejninger skal ikke skjules. De skal lægges på bordet.

Måske findes der ikke en portefølje, der samtidig muliggør maksimal vækst, maksimal likviditet, minimal risiko, maksimal udbytte og maksimal innovation.

Det ville ikke være en svaghed ved modellen.

Det er den økonomiske virkelighed.

Kapitalen er begrænset.

Ressourcerne er begrænsede.

Tiden er begrænset.

Og mål kan konkurrere med hinanden.

Decision Intelligence’ opgave består derfor ikke i at få disse målkonflikter til at forsvinde.

Den består i at gøre dem synlige og forudsigelige.

Hvad er vi villige til at give afkald på?

Dermed ændrer diskussionen sig også i bestyrelseslokalet eller blandt aktionærerne.

I stedet for:

»Jeg anser projekt A for vigtigere.«

kan diskussionen lyde således:

»Hvis vi lægger større vægt på likviditet, vil vores portefølje se sådan ud.«

»Hvis vi prioriterer vækst, får vi denne kombination.«

»Hvis vi holder mere kapital uden for investeringsbudgettet, må vi undvære disse projekter.«

»Hvis innovation sættes strategisk i fokus, ændrer den optimale sammensætning sig på dette punkt.«

Det betyder ikke, at meninger automatisk bliver til fakta.

Men de økonomiske konsekvenser af forskellige prioriteter bliver sammenlignelige.

Matematikken løser ingen familiekonflikter

Det skal den heller ikke.

Den afgør ikke, om vækst er vigtigere end sikkerhed.

Den afgør ikke, hvor meget kapital en familie bør udbetale.

Den afgør ikke, hvilken risiko en ejer skal acceptere.

Og den afgør ikke, hvor aggressivt den næste generation bør forandre virksomheden.

Disse beslutninger tilhører de mennesker, der bærer ansvaret for virksomheden.

Men matematikken kan vise, hvad de enkelte beslutninger indebærer.

Ledelsen fastlægger målene.

Ejerne fastlægger prioriteter og grænser.

Matematikken beregner de muligheder, der følger heraf.

Og det er mennesket, der træffer beslutningen.

Ejernes beslutning

Måske er det derfor ikke det vigtigste spørgsmål inden den næste investeringsrunde:

Hvilke projekter skal vi finansiere?

Men først og fremmest:

Hvad betyder succes for os?

For før en virksomhed kan fordele sin kapital optimalt, skal det stå klart, hvad den ønsker at opnå med denne kapital.

Vækst?

Likviditet?

Sikkerhed?

Udbytte?

Innovation?

Eller en bevidst defineret balance mellem disse?

Administrerende direktøren ønsker vækst.
Ejeren ønsker sikkerhed.
Familien ønsker udbytte.

Én virksomhed.
Ét budget.
Fem definitioner af succes.

EJERENS BESLUTNINGER
De beslutninger, du ikke kan uddelegere.

OPTIMALT TIL HVILKET MÅL?

Decision Intelligence gør det muligt at sammenligne forskellige mål, betingelser og investeringsalternativer inden for et fælles beslutningsrum.

Matematikken definerer ikke, hvad succes betyder. Den viser, hvilken kapitalallokering der følger af den pågældende definition af succes.