Защо инвестиционните решения не дават резултат? 7 типични грешки при разпределението на капитала
Компаниите инвестират огромно количество време в своите инвестиционни решения.
Изготвят се бизнес анализи. Проектите се оценяват. Изчисляват се ROI и NPV. Специализираните отдели дават препоръки. Финансовият отдел проверява цифрите. Ръководството и управителният съвет обсъждат приоритетите.
И въпреки това един решаващ въпрос често остава без отговор:
Наистина ли сме избрали най-добрата комбинация от нашите инвестиции?
Проблемът често не се крие в качеството на отделните проекти.
Той се крие в процеса на вземане на решения.
Много компании оценяват инвестициите поотделно, въпреки че разпределението на капитала е проблем на портфейла.
Това може да доведе до ситуация, при която добрите индивидуални решения, взети заедно, не дават най-добрия възможен общ резултат.
Ето седем типични причини, поради които инвестиционните решения може да не са оптимални, въпреки наличието на добри данни и опитни лица, вземащи решения.
Съдържание
- 1. Проектите се оценяват поотделно, а не като портфейл
- 2. Приоритизирането се бърка с оптимизацията
- 3. Бюджетът се разпределя, вместо да се оптимизира
- 4. Инвестиционните решения се вземат изолирано
- 5. Броят на възможните комбинации се подценява
- 6. Решенията се основават на статични сценарии
- 7. Новите въпроси в заседателната зала водят до нови цикли на анализ
- Как Decision Intelligence променя процеса на вземане на решения
1. Проектите се оценяват поотделно, а не като портфейл
Повечето инвестиционни проекти първоначално се разглеждат поотделно.
Колко е голяма инвестицията?
Какъв икономически принос очакваме?
Колко са ROI или NPV?
Доколко е стратегически значим проектът?
Тази информация е важна.
Тя обаче все още не дава отговор на основния въпрос за портфейла.
В крайна сметка една компания не взема решение само за това дали проект А е икономически целесъобразен.
Тя трябва да реши дали проект А, заедно с Б, В и Г, представлява по-добро използване на наличния капитал, отколкото например комбинацията Б, Д, Е и Ж.
Един добър проект не е автоматично част от най-доброто портфолио.
2. Приоритизирането се бърка с оптимизацията
Много компании изготвят класации на своите инвестиционни проекти.
Проект А получава приоритет 1.
Проект Б получава приоритет 2.
Проект В получава приоритет 3.
След това проектите се избират, докато инвестиционният бюджет не бъде изчерпан.
Това изглежда логично.
От математическа гледна точка обаче става въпрос за проблем, различен от оптимизацията на портфейла.
Класацията оценява проектите един по един.
Оптимизацията, от друга страна, разглежда комбинацията от проекти.
Няколко проекта с по-ниски индивидуални приоритети могат заедно да генерират по-голям икономически принос, отколкото един проект с висок приоритет и съответно високи капиталови изисквания.
Приоритизирането отговаря на въпроса: „Какво е на първо място?“
Оптимизацията отговаря: Коя комбинация най-добре отговаря на нашата цел при определените условия?
3. Бюджетът се разпределя, вместо да се оптимизира
Друг типичен ефект възниква поради начина, по който се разпределят инвестиционните бюджети.
Бизнес единици, заводи или отдели получават бюджети и след това определят приоритетите на съответните си проекти.
По този начин могат да се вземат решения, които са разумни на местно ниво.
Това обаче не означава автоматично, че разпределението на капитала на ниво предприятие също е оптимално.
Решаващият въпрос е:
Как би изглеждал инвестиционният портфейл, ако се разгледа целият наличен капитал в контекста на всички допустими проекти?
С това се променя перспективата.
Разпределението на бюджета се превръща в разпределение на капитала.
А разпределението на капитала се превръща в математически изчислим проблем за вземане на решения.
4. Инвестиционните решения се вземат в изолирани отдели
Предприятията са организационно разделени на отдели, региони, заводи, функции и отговорности.
Това е необходимо от оперативна гледна точка.
За инвестиционните решения обаче тази структура може да доведе до това, че проектите първоначално се оптимизират в рамките на отделните отдели.
Производството разглежда производствените проекти.
ИТ разглежда проектите за цифровизация.
Местата на производство разглеждат съответните си инвестиции.
Финансовият отдел впоследствие консолидира резултатите.
Стратегическият въпрос обаче се намира едно ниво по-нагоре:
Коя комбинация от всички налични възможности за инвестиции ще доведе до най-голям ефект за цялото предприятие?
Ето защо едно решение за инвестиции на ниво цялата компания изисква общо ниво на вземане на решения, което обхваща отделните отдели.
5. Броят на възможните комбинации се подценява
С нарастването на броя на проектите инвестиционните решения бързо стават все по-сложни.
При N проекта теоретично съществуват до:
2^N възможни комбинации от проекти.
При 20 проекта това вече са повече от един милион комбинации.
При 50 проекта – повече от един билион.
Към това се прибавят бюджетни ограничения, ресурси, зависимости, срокове, стратегически насоки и други условия.
Хората са отлични в това да прилагат опита си, да определят стратегически цели и да оценяват рамковите условия.
Систематичното изчисляване на експоненциално нарастващото пространство за вземане на решения, от друга страна, е математическа задача.
Следователно проблемът не е липсата на управленски опит. Проблемът е мащабът на пространството за вземане на решения.
6. Решенията се основават на статични сценарии
Всяко инвестиционно решение винаги се основава на предположения.
Бюджет.
Разходи (издръжки).
Очакван икономически принос (приходи).
Ресурси.
Време.
Взаимозависимости.
Но тези предположения се променят.
От 100 милиона евро CAPEX стават 90 милиона евро.
Един проект поскъпва.
Друг се забавя.
Една инвестиция става стратегически наложителна.
Добавят се нови проекти.
С това се променя и пространството за вземане на решения.
Решение за портфейла, което вчера е било разумно при определени условия, не е задължително да остане същото при променени условия.
Ето защо едно съвременно инвестиционно решение не бива да води единствено до създаването на статичен план.
Тя трябва да дава възможност за преизчисляване при променени предпоставки.
7. Новите въпроси в заседателната зала водят до нови кръгове на анализ
Този аспект става особено очевиден, когато инвестиционно решение се обсъжда в ръководството или в управителния съвет.
Анализът е подготвен.
Портфолиото е представено.
Тогава някой от вземащите решения задава нов въпрос:
„Какво ще стане, ако инвестираме с 10 процента по-малко?“
Или:
„Какъв допълнителен ефект ще постигнем с още 10 милиона евро?“
Или:
„Какво ще се промени, ако този проект трябва задължително да бъде реализиран?“
Ако ефектът не може да бъде изчислен непосредствено, започва нов цикъл на анализ.
Отдел „Финанси“ или „Контролинг“ променя предположенията.
Портфолиото се преизчислява.
Резултатите се съгласуват.
Изготвя се нова презентация.
И решението се отлага или се взема въз основа на наличната информация.
Именно тук симулацията „Live Boardroom“ може да промени процеса.
Как „Decision Intelligence“ променя процеса на вземане на решения
„Decision Intelligence“ съчетава управленските решения и математическите изчисления.
Ръководството определя цели, предположения и ограничения.
Технологията изчислява възможните варианти за вземане на решение, произтичащи от тях.
С помощта на StratePlan инвестиционните проекти могат да бъдат не само оценявани поотделно, но и разглеждани като портфейл.
Инвестициите, икономическата полза, бюджетите, ресурсите, зависимостите и други условия формират общо математическо пространство за вземане на решения.
Ако някоя предпоставка се промени, портфейлът може да бъде преизчислен според новите условия.
По този начин се променя ролята на технологията.
Отчетите показват какво е положението.
Симулацията показва какво ще се случи.
Оптимизацията изчислява коя допустима комбинация отговаря най-добре на дефинираната цел.
Целта при това не е управленските решения да се прехвърлят на алгоритъм.
Напротив.
Ръководството запазва правото си на вземане на решения.
Но получава възможност да сравни математически последствията от различните варианти.
От:
Обсъждане → анализ → повторно обсъждане
се превръща в:
Въпрос → изчисление → сравнение → решение.
И именно в това за нас се състои следващото ниво на развитие на инвестиционните решения.
Едни и същи проекти. Различни комбинации. По-добри резултати.
Интелигентно вземане на решения за всички.
Не ни вярвайте. Изчислете го сами.
