Rozwiązanie problemu CAPEX: Nie inwestować więcej. Podejmować lepsze decyzje.
Przedsiębiorstwa rzadko mają zbyt mało pomysłów inwestycyjnych.
Mają ich zbyt wiele.
Nowe zakłady produkcyjne. Automatyzacja. Cyfryzacja. Efektywność energetyczna. Konserwacja. Zwiększanie mocy produkcyjnych. Nowe lokalizacje. Infrastruktura IT. Transformacja.
Każdy z tych projektów może mieć sens.
Dlatego prawdziwy problem z CAPEX-em nie zaczyna się od pytania:
„Który projekt jest dobry?”
Ale od pytania:
„Która kombinacja naszych projektów przyniesie największe korzyści ekonomiczne przy dostępnym kapitale?”
Właśnie w tym miejscu zadanie ulega zasadniczej zmianie.
Spis treści
- CAPEX to problem alokacji
- Problem dotyczy kombinacji
- Od rankingu projektów do optymalnego portfela
- A potem pojawia się rzeczywistość
- Od raportowania do przestrzeni decyzyjnej
- Istniejące systemy pozostają w mocy
- Problem CAPEX często nie jest zatem problemem budżetowym
CAPEX to problem alokacji
Załóżmy, że firma ma 100 potencjalnych projektów inwestycyjnych.
Dla każdego projektu dostępne są następujące informacje:
kwota inwestycji
Oczekiwany wkład ekonomiczny
Zapotrzebowanie na zasoby
Okres realizacji
Znaczenie strategiczne
Zależności
Ryzyko i ograniczenia
Budżet wystarcza jednak tylko na część tych projektów.
Klasyczne podejście polega często na indywidualnej ocenie projektów, ustaleniu ich priorytetów, a następnie sporządzeniu rankingu.
Jednak ranking nie odpowiada automatycznie na kluczowe pytanie.
Najlepszy pojedynczy projekt niekoniecznie bowiem prowadzi do najlepszego portfela projektów.
Projekt A, rozpatrywany w oderwaniu, może być znakomity. Być może jednak projekty B, C i D, przy wykorzystaniu tego samego kapitału, generują wyższą wartość całkowitą.
Optymalizacja CAPEX nie polega zatem wyłącznie na ustalaniu priorytetów.
Jest to problem optymalizacji kombinatorycznej.
Problem polega na kombinacji
Wraz ze wzrostem liczby możliwych projektów przestrzeń decyzyjna rośnie wykładniczo.
W przypadku N projektów teoretycznie istnieje nawet:
2N możliwych kombinacji projektów.
W przypadku 20 projektów jest to już ponad milion kombinacji.
W przypadku 50 projektów – ponad bilion.
W przypadku 100 projektów teoretyczny zakres decyzji staje się tak duży, że ręczne przeanalizowanie wszystkich możliwości jest praktycznie niemożliwe.
Ludzie doskonale potrafią oceniać projekty.
Jednak ludzie nie są w stanie systematycznie przeliczyć wykładniczo rosnącej przestrzeni decyzyjnej.
Właśnie do tego służy optymalizacja matematyczna.
Od rankingu projektów do optymalnego portfela
W StratePlan nie traktujemy zatem CAPEX przede wszystkim jako problem związany z rankingiem.
Traktujemy to jako decyzję dotyczącą portfela.
Dane wyjściowe mogą być przy tym zaskakująco zwięzłe:
Inwestycja → korzyści ekonomiczne → ograniczenia → zależności
Na tej podstawie StratePlan oblicza różne dopuszczalne kombinacje i poszukuje takiego składu portfela, który w ramach istniejących ograniczeń najlepiej spełnia zdefiniowany cel przedsiębiorstwa.
Dzięki temu kierownictwo otrzymuje nie tylko listę uszeregowanych według priorytetów projektów.
Otrzymuje też matematycznie obliczoną przestrzeń decyzyjną.
A potem pojawia się rzeczywistość
Decyzja dotycząca nakładów inwestycyjnych (CAPEX) nie kończy się jednak na samym obliczeniu.
W sali posiedzeń zarządu pojawiają się nowe pytania:
„Co się stanie, jeśli zmniejszymy budżet o 10 milionów euro?”
„Które projekty musimy odłożyć na później?”
„Co się stanie, jeśli ten zakład będzie musiał zostać uwzględniony?”
„Jak zmieni się portfel, jeśli projekt 27 zostanie odwołany?”
„Co zyskamy w zamian za dodatkowe 5 milionów euro nakładów inwestycyjnych (CAPEX)?”
„Która kombinacja zapewni nam największy wkład w wynik finansowy?”
W klasycznych procesach takie pytania często prowadzą do nowych analiz, kolejnych rund w Excelu i uzgodnień.
Decyzja zostaje odroczona.
Właśnie ten problem chcemy rozwiązać za pomocą symulacji CAPEX Live Boardroom.
Od raportowania do procesu decyzyjnego
StratePlan potrafi w ciągu kilku sekund na nowo obliczyć zmienione założenia i ograniczenia.
To zmienia charakter posiedzeń zarządu.
Z:
Pytanie → zlecenie analizy → nowe obliczenia → kolejne spotkanie
staje się:
Pytanie → Obliczenia → Porównanie → Decyzja
podczas tego samego posiedzenia.
To dla nas kluczowy aspekt Decision Intelligence.
Nie chodzi o generowanie większej ilości danych.
Nie tworzyć kolejnych pulpitów nawigacyjnych.
Ale raczej wyciąganie lepszych decyzji na podstawie istniejących danych.
Istniejące systemy pozostają w użyciu
StratePlan nie ma na celu zastąpienia systemów ERP, finansowych ani PPM.
Systemy te dostarczają dane i odwzorowują procesy.
StratePlan działa na poziomie podejmowania decyzji.
SAP, Microsoft, Oracle, IFS lub istniejące struktury Excel i baz danych mogą nadal stanowić operacyjną bazę danych.
Optymalizacja odpowiada na inne pytanie:
Co powinniśmy zrobić z istniejącymi możliwościami i dostępnym kapitałem?
W ten sposób dane przekształcają się w konkretną decyzję dotyczącą alokacji kapitału.
Problem z nakładami inwestycyjnymi (CAPEX) często nie jest zatem problemem budżetowym
Gdy kapitał staje się coraz bardziej ograniczony, pierwszą reakcją jest często pytanie:
Gdzie możemy dokonać cięć?
Bardziej interesujące z punktu widzenia strategii pytanie brzmi:
Jaka kombinacja naszych inwestycji zapewni maksymalną możliwą wartość przedsiębiorstwa przy danym budżecie?
To zasadnicza różnica.
Zanim bowiem przedsiębiorstwo zainwestuje więcej, powinno wiedzieć, czy dostępny kapitał jest już optymalnie alokowany.
Właśnie w tym, naszym zdaniem, leży jeden z największych, dotychczas niewykorzystanych czynników wpływających na wyniki w zarządzaniu nakładami inwestycyjnymi (CAPEX).
Te same projekty. Ten sam budżet. Lepsza kombinacja. Lepszy wynik.
Nie wierz nam na słowo. Oblicz to sam.
