Dlaczego decyzje inwestycyjne nie przynoszą oczekiwanych rezultatów? 7 typowych błędów w alokacji kapitału
Przedsiębiorstwa poświęcają ogromną ilość czasu na podejmowanie decyzji inwestycyjnych.
Opracowuje się analizy biznesowe. Ocenia się projekty. Oblicza się zwrot z inwestycji (ROI) i wartość bieżącą netto (NPV). Działy merytoryczne wydają zalecenia. Dział finansowy weryfikuje dane liczbowe. Kierownictwo i zarząd omawiają priorytety.
A mimo to kluczowe pytanie często pozostaje bez odpowiedzi:
Czy naprawdę wybraliśmy najlepszą kombinację naszych inwestycji?
Problem często nie leży w jakości poszczególnych projektów.
Leży on w samym procesie decyzyjnym.
Wiele przedsiębiorstw ocenia inwestycje pojedynczo, mimo że alokacja kapitału jest kwestią dotyczącą całego portfela.
Może to prowadzić do sytuacji, w której dobre decyzje podejmowane osobno, w połączeniu nie przynoszą najlepszego możliwego wyniku ogólnego.
Oto siedem typowych powodów, dla których decyzje inwestycyjne mogą nie być optymalne pomimo dobrych danych i doświadczonych decydentów.
Spis treści
- 1. Projekty są oceniane indywidualnie, a nie jako portfel
- 2. Priorytetyzację mylono z optymalizacją
- 3. Budżet jest rozdzielany zamiast optymalizowany
- 4. Decyzje inwestycyjne powstają w izolowanych działach
- 5. Liczba możliwych kombinacji jest niedoszacowana
- 6. Decyzje opierają się na statycznych scenariuszach
- 7. Nowe pytania pojawiające się na posiedzeniach zarządu prowadzą do kolejnych rund analiz
- Jak Decision Intelligence zmienia proces decyzyjny
1. Projekty są oceniane pojedynczo, a nie jako portfel
Większość projektów inwestycyjnych jest początkowo rozpatrywana indywidualnie.
Jaka jest wysokość inwestycji?
Jakiego wkładu ekonomicznego oczekujemy?
Jak wysokie są wskaźniki ROI lub NPV?
Jakie znaczenie strategiczne ma ten projekt?
Te informacje są ważne.
Nie odpowiadają one jednak na zasadnicze pytanie dotyczące portfela.
Przecież przedsiębiorstwo nie decyduje jedynie o tym, czy projekt A ma sens z ekonomicznego punktu widzenia.
Musi zdecydować, czy projekt A w połączeniu z projektami B, C i D stanowi lepsze wykorzystanie dostępnego kapitału niż na przykład kombinacja projektów B, E, F i G.
Dobry projekt nie jest automatycznie częścią najlepszego portfela.
2. Ustalanie priorytetów jest mylone z optymalizacją
Wiele przedsiębiorstw tworzy rankingi swoich projektów inwestycyjnych.
Projekt A otrzymuje priorytet 1.
Projekt B otrzymuje priorytet 2.
Projekt C otrzymuje priorytet 3.
Następnie wybiera się projekty tak długo, aż do wyczerpania budżetu inwestycyjnego.
Wydaje się to logiczne.
Z matematycznego punktu widzenia jest to jednak inne zagadnienie niż optymalizacja portfela.
Ranking ocenia projekty jeden po drugim.
Optymalizacja uwzględnia natomiast kombinację projektów.
Kilka projektów o niższych indywidualnych priorytetach może łącznie przynieść większy wkład ekonomiczny niż pojedynczy projekt o wysokim priorytecie i odpowiednio wysokim zapotrzebowaniu na kapitał.
Ustalanie priorytetów odpowiada na pytanie: co jest najważniejsze?
Optymalizacja odpowiada na pytanie: Która kombinacja najlepiej spełnia nasz cel w określonych warunkach?
3. Budżet jest rozdzielany, a nie optymalizowany
Kolejny typowy efekt wynika ze sposobu, w jaki rozdzielane są budżety inwestycyjne.
Działy biznesowe, zakłady lub działy otrzymują budżety, a następnie ustalają priorytety swoich projektów.
Dzięki temu mogą powstawać decyzje sensowne z lokalnego punktu widzenia.
Nie oznacza to jednak automatycznie, że alokacja kapitału na poziomie przedsiębiorstwa jest również optymalna.
Kluczowe pytanie brzmi:
Jak wyglądałby portfel inwestycyjny, gdyby uwzględniono cały dostępny kapitał w odniesieniu do wszystkich dopuszczalnych projektów?
W ten sposób zmienia się perspektywa.
Z podziału budżetu staje się alokacją kapitału.
A alokacja kapitału staje się problemem decyzyjnym, który można obliczyć matematycznie.
4. Decyzje inwestycyjne powstają w izolowanych obszarach
Przedsiębiorstwa są podzielone organizacyjnie na działy, regiony, zakłady, funkcje i obszary odpowiedzialności.
Jest to konieczne z operacyjnego punktu widzenia.
Jednak w przypadku decyzji inwestycyjnych struktura ta może prowadzić do tego, że projekty są najpierw optymalizowane w obrębie poszczególnych silosów.
Dział produkcji zajmuje się projektami produkcyjnymi.
Dział IT zajmuje się projektami cyfryzacji.
Zakłady zajmują się swoimi inwestycjami.
Dział finansowy następnie konsoliduje wyniki.
Strategiczne pytanie należy jednak zadać na wyższym poziomie:
Jaka kombinacja wszystkich dostępnych możliwości inwestycyjnych przyniesie największy efekt dla całej firmy?
Decyzja inwestycyjna obejmująca całą firmę wymaga zatem wspólnego poziomu decyzyjnego wykraczającego poza poszczególne działy.
5. Liczba możliwych kombinacji jest niedoszacowana
Wraz ze wzrostem liczby projektów decyzje inwestycyjne bardzo szybko stają się złożone.
W przypadku N projektów teoretycznie istnieje aż:
2^N możliwych kombinacji projektów.
W przypadku 20 projektów jest to już ponad milion kombinacji.
W przypadku 50 projektów jest to ponad jeden biliard.
Do tego dochodzą ograniczenia budżetowe, zasoby, zależności, ramy czasowe, wytyczne strategiczne i inne warunki.
Ludzie doskonale radzą sobie z wykorzystaniem doświadczenia, definiowaniem celów strategicznych i oceną warunków ramowych.
Natomiast systematyczne przeliczanie wykładniczo rosnącej przestrzeni decyzyjnej jest zadaniem matematycznym.
Problem nie polega zatem na braku doświadczenia w zarządzaniu. Problemem jest rozmiar przestrzeni decyzyjnej.
6. Decyzje opierają się na scenariuszach statycznych
Decyzja inwestycyjna zawsze opiera się na założeniach.
Budżet.
Koszty (wydatki).
Oczekiwany wkład ekonomiczny (przychody).
Zasoby.
Czas.
Zależności.
Jednak te założenia ulegają zmianie.
100 milionów euro nakładów inwestycyjnych (CAPEX) zamienia się w 90 milionów euro.
Koszt jednego projektu wzrasta.
Inny ulega opóźnieniu.
Inwestycja staje się strategicznie niezbędna.
Pojawiają się nowe projekty.
W związku z tym zmienia się również pole manewru przy podejmowaniu decyzji.
Decyzja dotycząca portfela, która wczoraj miała sens w określonych warunkach, nie musi pozostać taka sama w zmienionych warunkach.
Dlatego nowoczesna decyzja inwestycyjna nie powinna opierać się wyłącznie na statycznym planie.
Powinna ona umożliwiać ponowne przeliczenie zmienionych założeń.
7. Nowe pytania w sali posiedzeń zarządu prowadzą do nowych rund analiz
Kwestia ta staje się szczególnie widoczna, gdy decyzja inwestycyjna jest omawiana na szczeblu kierownictwa lub zarządu.
Analiza została przygotowana.
Prezentowany jest portfel.
Wtedy jedna z osób podejmujących decyzję zadaje nowe pytanie:
„Co się stanie, jeśli zainwestujemy o 10 procent mniej?”
Albo:
„Jaki dodatkowy efekt uzyskamy, przeznaczając kolejne 10 milionów euro?”
Albo:
„Co się zmieni, jeśli ten projekt będzie musiał zostać zrealizowany bezwzględnie?”
Jeśli nie da się od razu obliczyć skutków, rozpoczyna się nowa runda analizy.
Dział finansowy lub kontrola zarządcza zmieniają założenia.
Portfel jest ponownie obliczany.
Wyniki są uzgadniane.
Powstaje nowa prezentacja.
Decyzja zostaje odroczona lub podjęta na podstawie dostępnych informacji.
Właśnie w tym momencie symulacja Live Boardroom może zmienić ten proces.
Jak Decision Intelligence zmienia proces decyzyjny
Decision Intelligence łączy decyzje zarządcze z obliczeniami matematycznymi.
Kierownictwo określa cele, założenia i ograniczenia.
Technologia oblicza wynikające z nich opcje decyzyjne.
Dzięki StratePlan projekty inwestycyjne można zatem nie tylko oceniać pojedynczo, ale także rozpatrywać jako portfel.
Inwestycje, korzyści ekonomiczne, budżety, zasoby, zależności i inne warunki tworzą wspólną matematyczną przestrzeń decyzyjną.
W przypadku zmiany jednego z założeń portfel można ponownie obliczyć w oparciu o nowe warunki.
W ten sposób zmienia się rola technologii.
Raportowanie pokazuje, jaka jest aktualna sytuacja.
Symulacja pokazuje, co się stanie.
Optymalizacja oblicza, która dopuszczalna kombinacja najlepiej spełnia zdefiniowany cel.
Celem nie jest tutaj przekazanie decyzji zarządczych algorytmowi.
Wręcz przeciwnie.
Kierownictwo zachowuje władzę decyzyjną.
Zyskuje jednak możliwość matematycznego porównania konsekwencji różnych opcji.
Źródło:
Dyskusja → analiza → ponowna dyskusja
staje się:
Pytanie → obliczenie → porównanie → decyzja.
I właśnie w tym widzimy kolejny etap rozwoju procesu podejmowania decyzji inwestycyjnych.
Te same projekty. Różne kombinacje. Lepsze wyniki.
Inteligencja decyzyjna dla wszystkich.
Nie wierz nam na słowo. Oblicz to sam.
