Оптимизация проектов и портфеля: выбор оптимального набора проектов

Оптимизация портфеля проектов отвечает на другой вопрос, чем классическая приоритезация проектов: не «Какой проект имеет наивысший балл?», а «Какое сочетание всех доступных проектов обеспечивает наивысшую достижимую совокупную ценность в рамках бюджета, ресурсов и прочих ограничений?»

Программное обеспечение для выбора проектов и программное обеспечение для приоритизации проектов обеспечивают прозрачность отдельных проектов. Программное обеспечение для оптимизации портфеля проектов расширяет эту перспективу на весь портфель проектов.

Это становится решающим фактором, как только количество привлекательных проектов превышает доступный бюджет или ресурсы.

Например, у компании может быть 100 в принципе целесообразных проектов. Однако если из них можно профинансировать только 60, недостаточно оценивать каждый проект в отдельности.

Руководство должно выбрать комбинацию.

И именно здесь возникает комбинаторная задача принятия решений.

При 100 независимых решениях «да» или «нет» по проектам теоретически существует 2^100 возможных комбинаций проектов — около 1,27 × 10^30.

Выбор портфеля проектов и оптимизация выбора проектов позволяют математически упорядочить это пространство решений.

Содержание

• Что такое программное обеспечение для отбора проектов?
• Что такое программное обеспечение для приоритизации проектов?
• Что такое оптимизация портфеля проектов?
• Что такое программное обеспечение для оптимизации портфеля?
• Что такое отбор портфеля проектов?
• Что означает «оптимальный отбор проектов»?
• Что такое принятие решений по портфелю?
• Что такое оптимизация отбора проектов?
• Отбор проектов и расстановка приоритетов проектов
• Ранжирование проектов и оптимизация портфеля
• Почему лучший рейтинг не гарантирует лучший портфель
• Процесс отбора проектов
• Какие данные необходимы для оптимизации портфеля проектов?
• Учет бюджета, ресурсов и ограничений
• Учет зависимостей между проектами
• Интеграция стратегических критериев в процесс отбора проектов
• Математические основы оптимизации отбора проектов
• Пример: почему приоритизации проектов недостаточно
• Пример: 150 проектов и ограниченный бюджет
• Сценарии портфеля и анализ «что, если»
• Принятие решений по портфелю проектов в режиме реального времени в зале заседаний
• Оптимизация портфеля проектов с помощью StratePlan
• Часто задаваемые вопросы об оптимизации проектов и портфелей

Что такое программное обеспечение для отбора проектов?

Программное обеспечение для отбора проектов помогает компаниям выбрать из большого числа возможных проектов те, которые действительно должны быть реализованы.

При отборе проектов может учитываться различная информация:

• Стоимость проекта
• Ожидаемая выручка
• Чистая приведенная стоимость
• Рентабельность инвестиций
• Стратегическая выгода
• Риски
• Потребность в ресурсах
• Сроки реализации проекта
• Взаимозависимости
• Бюджетные ограничения

Однако самая сложная задача заключается не в хранении или представлении этих данных.

Она заключается в принятии решения о выборе проекта.

Как только несколько проектов одновременно начинают конкурировать за ограниченный капитал и ограниченные ресурсы, программное обеспечение для отбора проектов должно учитывать уровень портфеля.

Важен не только вопрос о том, насколько хорош проект. Решающим фактором является то, входит ли он в состав оптимального набора проектов.

Что такое программное обеспечение для приоритизации проектов?

Программное обеспечение для приоритизации проектов оценивает проекты на основе определенных критериев и, как правило, ранжирует их.

Например, проекты можно ранжировать по следующим показателям:

• ROI
• NPV
• Срок окупаемости
• Соответствие стратегии
• Риск
• Срочность
• Соответствие нормативным требованиям
• Оценка управления

Результат может выглядеть, например, следующим образом:

1. Проект A
2. Проект B
3. Проект C
4. Проект D
5. Проект E

Ранжирование полезно, но отвечает на другой вопрос, чем оптимизация портфеля.

Приоритезация проектов ставит следующий вопрос:

«Какой проект получает более высокую оценку?»

Оптимизация портфеля проектов задает вопрос:

«Какая комбинация проектов обеспечивает наибольшую совокупную ценность в рамках наших ограничений?»

Это различие имеет решающее значение.

Что такое оптимизация портфеля проектов?

Оптимизация портфеля проектов — это математическая оптимизация портфеля проектов с учетом заданных целей и ограничений.

При этом проекты не рассматриваются изолированно.

Вместо этого анализируется, как они конкурируют и взаимодействуют друг с другом в рамках общего портфеля.

Упрощённая целевая функция может выглядеть следующим образом:

Максимизировать общую стоимость всех выбранных проектов.

При условии:

общие расходы ≤ доступный бюджет.

Кроме того, могут учитываться и другие условия:

• ограничения по ресурсам
• Зависимости между проектами
• Обязательные проекты
• Минимальные бюджеты
• Максимальные бюджеты
• Правила бизнес-подразделений
• Стратегические требования
• Временные условия

Таким образом, список проектов превращается в математическое пространство принятия решений.

Что такое программное обеспечение для оптимизации портфеля?

Программное обеспечение для оптимизации портфеля помогает компаниям рассчитывать возможные конфигурации портфеля на основе заданных целей и ограничений.

В управлении проектами основное внимание уделяется оптимальному или наилучшему сочетанию проектов.

Поэтому программное обеспечение для оптимизации портфеля проектов должно не только отображать проекты и рассчитывать оценки.

Оно должно учитывать взаимосвязи между выбором проектов, расходованием бюджета, ресурсами и достижением целей.

Типичные вопросы:

• Какие проекты следует финансировать?
• Какие проекты не следует выбирать?
• Какие проекты следует отложить?
• Что произойдет в случае сокращения бюджета?
• Какие проекты следует добавить при увеличении бюджета?
• Какая комбинация обеспечивает максимальную чистую приведенную стоимость (NPV)?
• Какая комбинация обеспечивает максимальную стратегическую выгоду?
• Какие проекты можно реализовывать совместно?

Программное обеспечение для оптимизации портфеля проектов должно не только управлять портфелем, но и помогать в принятии решений по портфелю.

Что такое «выбор портфеля проектов»?

Под отбором портфеля проектов понимается выбор подмножества проектов из более широкого набора проектов.

Проблема обычно возникает из-за того, что не все предложенные проекты могут быть реализованы одновременно.

Причины этого могут быть, например, следующими:

• Ограниченный бюджет
• Ограниченные кадровые ресурсы
• Ограниченные инженерные ресурсы
• Ограничения в сфере производства
• Стратегические задачи
• Зависимости между проектами
• Временные ограничения

Таким образом, отбор портфеля проектов определяет, какие проекты будут включены в портфель.

Математическая оптимизация расширяет этот процесс за счёт формальной целевой функции.

Поиск не сводится к выбору любого допустимого варианта.

Ищется такой вариант, который наилучшим образом соответствует заданной целевой величине в заданных условиях.

Что означает «оптимальный отбор проектов»?

Оптимальный отбор проектов — это выбор комбинации проектов, которая оптимизирует заданную целевую функцию с учетом всех смоделированных ограничений.

Поэтому значение термина «оптимальный» зависит от поставленной цели.

Целью может быть, например:

• максимизация NPV
• максимизация рентабельности инвестиций (ROI) или экономической выгоды
• максимизация стратегической выгоды
• Максимизация снижения риска
• Оптимизация нескольких целей одновременно

Оптимизация осуществляется одновременно с учетом реальных условий деятельности предприятия.

Математически оптимальный портфель, построенный на основе неверных допущений, был бы малополезен для принятия управленческих решений.

Поэтому решающую роль играют как целевая функция, так и смоделированные ограничения.

«Оптимальный выбор проектов» означает: наилучшее сочетание проектов в рамках заданной модели принятия решений.

Что такое принятие решений по портфелю?

Принятие решений по портфелю — это принятие решений в отношении всего портфеля проектов, а не отдельных проектов.

При этом руководство рассматривает не только вопрос:

«Следует ли реализовать проект А?»

но и:

«Какое значение имеет проект А для всех остальных проектов, которые конкурируют за тот же капитал и те же ресурсы?»

Таким образом становятся видимыми альтернативные издержки.

Если проект А требует 50 миллионов евро, эти 50 миллионов евро больше не будут доступны для проектов В, С или D.

Поэтому при принятии портфельного решения учитывается ценность альтернатив, которые исключаются в результате принятия данного решения.

Это делает процесс принятия решений по портфелю особенно актуальным для:

• членов правления
• Финансовых директоров
• инвестиционных комитетов
• портфельных менеджеров
• Отделы корпоративной стратегии
• Контроллинг
• Руководители PMO и PPM

Что такое оптимизация выбора проектов?

Оптимизация выбора проектов сочетает в себе процесс выбора проектов с математической оптимизацией.

При этом определяются переменные принятия решений для проектов.

Упрощенно для каждого проекта может действовать следующее правило:

1 = выбрать проект

0 = не выбирать проект

Затем в ходе оптимизации анализируются возможные комбинации этих решений в рамках заданных условий.

Например:

Максимизировать общую чистую приведенную стоимость (NPV) выбранных проектов.

При следующих условиях:

общие затраты ≤ 500 млн евро

и:

• проект B — только в том случае, если выбран проект A
• Проект C или проект D, но не оба
• Проект E является обязательным
• Бизнес-подразделение A получает не менее 50 млн евро
• Не допускается превышение лимита инженерных ресурсов

Благодаря этому сложные реальные правила выбора могут быть формально интегрированы в процесс выбора проектов.

Отбор проектов против приоритизации проектов

Приоритезация и отбор могут быть связаны между собой.

Однако их не следует путать.

Ранжирование проектов против оптимизации портфеля

Рейтинг может быть важным источником информации.

Однако он не решает автоматически комбинаторную задачу выбора.

Почему лучший рейтинг не гарантирует лучший портфель

Причина кроется в различиях в стоимости проектов.

Предположим, что четыре проекта соревнуются за бюджет в 100 миллионов евро.

Проект A имеет наибольшую стоимость.

Если он будет выбран, весь бюджет будет израсходован.

Стоимость портфеля составляет 150 миллионов евро.

В качестве альтернативы можно реализовать проекты B, C и D совместно.

Общая стоимость:

50 + 30 + 20 = 100 млн евро

Общая стоимость:

90 + 55 + 40 = 185 млн евро

Оба варианта требуют точно такого же бюджета.

Однако комбинация B + C + D обеспечивает ожидаемую общую стоимость, превышающую на 35 млн евро.

Лучший отдельный проект не всегда является лучшим портфелем.

Процесс отбора проектов

Структурированный процесс отбора проектов может включать следующие этапы:

1. Определение совокупности проектов: сбор всех соответствующих предложений по проектам.
2. Стандартизация данных по проектам: обеспечение сопоставимости затрат, выгод и другой информации.
3. Определение цели: определение того, что должно быть максимизировано или оптимизировано с помощью портфеля.
4. Определение бюджета: определение доступных финансовых средств.
5. Оценка ресурсов: учет пределов производственных мощностей.
6. Моделирование зависимостей: определение взаимосвязей между проектами.
7. Добавление стратегических критериев: интеграция целей компании.
8. Оптимизировать портфель: рассчитать комбинации проектов.
9. Сравнить сценарии: проанализировать альтернативные условия.
10. Принятие решения по портфелю: принятие управленческого решения.
11. Пересчёт: обновление портфеля при изменении условий.

Какие данные необходимы для оптимизации портфеля проектов?

Начало работы с оптимизацией портфеля проектов не обязательно должно начинаться со сложной модели данных.

Простая базовая структура может состоять всего из трёх основных элементов:

• Идентификатор проекта
• Расходы или потребность в инвестициях
• Ожидаемые доходы, чистая приведенная стоимость (NPV) или другой целевой показатель

В зависимости от принятого решения можно добавить дополнительную информацию:

• Бизнес-подразделение
• Местоположение
• Категория проекта
• Стратегические критерии
• Потребность в ресурсах
• Срок реализации проекта
• Зависимости
• Статус обязательного проекта
• Риск
• Расходы в год

Структура данных должна подчиняться решению, а не решение — структуре данных.

Учет бюджета, ресурсов и ограничений

Реалистичный портфель проектов имеет сразу несколько ограничений.

Например:

• Общий бюджет ≤ 500 млн евро
• Бизнес-подразделение A ≤ 150 млн евро
• Бизнес-подразделение B ≥ 50 млн евро
• Не более 20 параллельных проектов
• Ограниченные инженерные мощности
• Определенные проекты по обеспечению соответствия требованиям являются обязательными
• Необходимо достичь минимальных стратегических целей

Эти условия ограничивают допустимое пространство принятия решений.

Затем в рамках оптимизации портфеля проектов в пределах этого пространства осуществляется поиск конфигурации портфеля, которая наилучшим образом удовлетворяет заданной целевой функции.

Учет зависимостей между проектами

Проекты зачастую не являются независимыми друг от друга.

Типичные зависимости между проектами:

Проект B зависит от проекта A.

Проект C и проект D должны реализовываться совместно.

Проект E и проект F взаимоисключают друг друга.

Проект G можно запускать только после завершения проекта H.

Проект I имеет смысл только в том случае, если проект J также будет реализован.

Такие зависимости могут существенно изменить оптимальную комбинацию проектов.

Простой метод ранжирования с трудом может отразить эти взаимосвязи.

В математической модели принятия решений их можно сформулировать в виде ограничений.

Учет стратегических критериев при отборе проектов

Компании выбирают проекты не только на основе финансовых показателей.

Стратегическими критериями могут быть, например:

• Рост
• Инновации
• Соответствие стратегии
• Цифровизация
• Устойчивость
• Устойчивое развитие
• Снижение рисков
• Преимущества для клиентов
• Доступ к рынку

Эти критерии можно четко определить и присвоить им весовые коэффициенты.

Благодаря этому становится очевидным, как различные стратегические приоритеты влияют на оптимальный выбор проектов.

Руководство может, например, сравнить:

Портфель A: максимизация финансовой стоимости

Портфель B: удельный вес роста выше

Портфель C: удельный вес устойчивости выше

Таким образом, влияние стратегических решений на состав портфеля становится количественно сопоставимым.

Математика, лежащая в основе оптимизации выбора проектов

Комбинаторная сложность является одной из основных причин применения математической оптимизации портфеля.

При N независимых проектах типа «да-нет» теоретически возможно до 2^N комбинаций.

Это теоретическое пространство принятия решений ограничивается условиями, однако в случае реальных портфелей оно зачастую остается чрезвычайно сложным.

Команда специалистов по принятию решений не в состоянии вручную сравнить миллионы или миллиарды возможных портфелей.

Поэтому математическая оптимизация берет на себя комбинаторный поиск в рамках заданной модели.

Руководство определяет цели и правила. Математика рассчитывает последствия.

Пример: почему приоритезации проектов недостаточно

Компания оценивает 40 проектов с помощью стратегической шкалы.

Затем проекты сортируются от наивысшего к наинизшему баллу.

Компания начинает с верха списка и выбирает проекты до тех пор, пока не будет исчерпан бюджет.

Такой подход кажется логичным.

Однако у него есть структурный недостаток:

она не позволяет систематически проверить, не позволит ли другая комбинация проектов с более низким рейтингом использовать бюджет более эффективно.

Например, проект с высокой оценкой может стоить 80 миллионов евро.

Три проекта с несколько более низкой оценкой в совокупности также могут стоить 80 миллионов евро, но при этом создать более высокую совокупную ценность.

Поэтому оптимизация портфеля проверяет не только порядок.

Она учитывает комбинацию.

Пример: 150 проектов и ограниченный бюджет

Промышленная компания имеет 150 предложенных проектов.

Общая потребность в инвестициях составляет 1,8 миллиарда евро.

Доступный бюджет составляет 1,1 миллиарда евро.

Кроме того, существуют следующие условия:

• 250 миллионов евро — обязательные инвестиции
• Пять бизнес-подразделений
• Шесть производственных площадок
• Ограниченные инженерные ресурсы
• Несколько проектных зависимостей
• Стратегические цели роста

Вопрос не в том:

«Какие 150 проектов являются хорошими?»

Вопрос заключается в следующем:

«Какая допустимая комбинация из этих 150 проектов при бюджете в 1,1 миллиарда евро обеспечит наибольшую определённую совокупную ценность?»

Именно этот вопрос математически моделирует оптимизация портфеля проектов.

Сценарии портфеля и анализ «что, если»

Оптимальное решение по портфелю зависит от исходных допущений.

Если они изменяются, портфель следует переоценить.

Типичные вопросы типа «что, если»:

«Что произойдет, если бюджет сократится на 10 процентов?»

«Какие проекты будут исключены при сокращении бюджета на 20 процентов?»

«Что мы получим за дополнительные 50 миллионов евро?»

«Что произойдет, если проект А станет обязательным?»

«Как изменится портфель при сокращении инженерных мощностей?»

«Что произойдет, если большее значение будет придаваться росту?»

Для каждого сценария можно провести новую оптимизацию портфеля.

При этом изменяются не только отдельные параметры.

Весь процесс отбора проектов пересчитывается с учётом новых условий.

Принятие решений по портфелю в режиме реального времени в зале заседаний

Наиболее интересные вопросы, касающиеся портфеля, часто возникают непосредственно во время принятия управленческого решения.

Например, финансовый директор сокращает доступный бюджет.

Генеральный директор хочет обязать компанию реализовать стратегическую инициативу.

Операционный директор указывает на новое ограничение ресурсов.

Правление хочет знать, какие проекты в результате этого будут исключены из портфеля.

В классических процессах это может привести к необходимости проведения нового анализа, результаты которого будут готовы только через несколько дней.

С помощью симулятора CAPEX Live Boardroom от StratePlan можно пересчитать заранее подготовленные модели портфеля с учётом изменившихся условий.

Благодаря этому можно, например, напрямую сравнить между собой:

• Текущий портфель
• Оптимизированный портфель
• Портфель с сокращённым бюджетом
• Портфель роста
• Стратегический портфель
• Альтернативные сценарии с ограничениями

Таким образом, принятие решений по портфелю становится интерактивным.

Вопрос. Расчет. Сравнение. Решение.

Оптимизация портфеля проектов с помощью StratePlan

StratePlan объединяет отбор проектов, принятие решений по портфелю и математическую оптимизацию портфеля проектов в рамках единой модели принятия решений.

Проекты, инвестиции, ожидаемые результаты, стратегические критерии и ограничения можно рассматривать в комплексе.

Это позволяет, в частности, ответить на следующие вопросы:

• Какие проекты следует выбрать?
• Какие проекты не следует финансировать?
• Какая комбинация обеспечивает максимально достижимую стоимость портфеля?
• Как изменится выбор при меньшем бюджете?
• Какие проекты следует добавить при увеличении бюджета?
• Какие проекты следует отложить?
• Как зависимости между проектами влияют на портфель?
• Как сказываются ограничения по ресурсам?
• Как стратегические критерии влияют на выбор проектов?
• Чем отличается текущий портфель от оптимизированного?
• Как альтернативные сценарии влияют на оптимальный набор проектов?

Таким образом, отбор проектов превращается из статической задачи приоритезации в вычисляемую задачу принятия решений по портфелю.

Те же проекты. Разные комбинации. Лучшие результаты.

Не просто ранжируйте проекты. Рассчитывайте портфель.

Часто задаваемые вопросы об оптимизации проектов и портфелей

Что такое программное обеспечение для выбора проектов?

Программное обеспечение для отбора проектов помогает компаниям выбирать проекты из большого числа возможных инициатив. Современные подходы могут учитывать не только оценки проектов, но и бюджетные ограничения, ресурсы, зависимости и другие ограничения.

Что такое программное обеспечение для приоритизации проектов?

Программное обеспечение для приоритизации проектов оценивает проекты на основе заданных критериев и, как правило, формирует рейтинг. Критериями могут быть, например, рентабельность инвестиций (ROI), чистая приведенная стоимость (NPV), соответствие стратегии, риск или срочность.

Что такое оптимизация портфеля проектов?

Оптимизация портфеля проектов использует математическую оптимизацию для определения комбинации проектов из доступных вариантов с учетом заданных целей и ограничений. В отличие от ранжирования, при этом рассматриваются комбинации проектов.

Что такое программное обеспечение для оптимизации портфеля?

Программное обеспечение для оптимизации портфеля проектов поддерживает математический отбор и комбинирование проектов или инвестиций в рамках заданных ограничений по бюджету, ресурсам и другим параметрам.

Что такое отбор портфеля проектов?

Под выбором портфеля проектов понимается отбор подмножества проектов из более широкого набора проектов. Цель состоит в формировании реализуемого портфеля, который максимально полно соответствует заданным целям компании.

Что означает «оптимальный отбор проектов»?

Оптимальный отбор проектов — это выбор комбинации проектов, которая в рамках заданной математической модели оптимизирует заданную целевую функцию с соблюдением всех смоделированных ограничений.

Что такое принятие решений по портфелю?

Принятие решений по портфелю проектов рассматривает решения на уровне всего портфеля проектов. При этом учитываются альтернативные издержки, бюджеты, ресурсы, стратегические цели и взаимодействия между проектами.

Что такое оптимизация выбора проектов?

Оптимизация выбора проектов сочетает выбор проектов с математической оптимизацией. При этом рассчитывается, какая комбинация проектов в заданных условиях наилучшим образом соответствует выбранной целевой величине.

В чём разница между приоритизацией проектов и оптимизацией портфеля проектов?

Приоритезация проектов предполагает оценку проектов и, как правило, формирование рейтинга. Оптимизация портфеля проектов, напротив, рассматривает возможные комбинации проектов и учитывает бюджетные, ресурсные и другие ограничения при выборе портфеля.

Почему проект с наивысшим приоритетом не всегда приводит к формированию оптимального портфеля?

Проекты имеют разную стоимость и потребляют разные ресурсы. Несколько проектов с более низким приоритетом в совокупности могут потребовать такой же бюджет, как и один проект с высоким приоритетом, но при этом создать большую совокупную ценность.

Может ли оптимизация портфеля проектов учитывать зависимости между проектами?

Да. Зависимости можно моделировать в виде математических ограничений. Например, можно определить, что один проект является предварительным условием для другого, что два проекта должны реализовываться одновременно или что два проекта взаимоисключают друг друга.

Может ли оптимизация портфеля проектов учитывать стратегические критерии?

Да. Стратегические критерии могут быть интегрированы в модель принятия решений в виде целевых показателей, взвешенных критериев полезности или дополнительных условий.

Сколько существует комбинаций при 100 проектах?

При 100 независимых бинарных решениях по проектам теоретически существует 2^100 возможных комбинаций. Это соответствует примерно 1,27 × 10^30 возможных портфелей.

Можно ли заново оптимизировать портфель проектов при изменении бюджета?

Да. Если доступный бюджет изменяется, весь портфель можно пересчитать с учётом нового предела капитала. Таким образом становится видно, какие проекты будут исключены, добавлены или заменены другими комбинациями.

Какие данные необходимы для оптимизации портфеля проектов?

Для простой модели может быть достаточно идентификатора проекта, расходов и целевого показателя, такого как доход, чистая приведенная стоимость (NPV) или полезность. В зависимости от конкретного случая использования можно добавить ресурсы, стратегические критерии, зависимости, сроки реализации, бизнес-подразделения и другие ограничения.

В чём преимущество оптимизации портфеля по сравнению с ручным отбором проектов?

Математическая оптимизация портфеля позволяет систематически анализировать очень большой комбинаторный пространство решений, одновременно учитывая несколько ограничений. Благодаря этому руководство может сравнивать альтернативные портфели на основе явной логики принятия решений.