Твои бизнес-подразделения соревнуются за капитал. Знаешь ли ты правила?

Компания — это тоже внутренний рынок капитала. Главный вопрос — по каким правилам распределяется капитал.

ВОПРОСЫ
ДЛЯ ЗАСЕДАНИЯ ПРАВЛЕНИЯ Вопросы

,

на которые должен уметь ответить твой портфель.

Бизнес-подразделение A хочет запустить новую производственную линию.

Бизнес-подразделение B хочет выйти на новый рынок.

Бизнес-подразделение C нуждается в 40 миллионах евро на автоматизацию.

Бизнес-подразделение D планирует построить новый логистический центр.

Бизнес-подразделение E хочет модернизировать свою цифровую инфраструктуру.

У каждого проекта есть бизнес-обоснование.

У каждого бизнес-подразделения есть веские аргументы.

Каждое подразделение знает свои приоритеты.

Но все они обращаются к одному и тому же ресурсу:

—

капиталу компании.

Так возникает внутренний рынок капитала.

Главный вопрос звучит так::

По каким правилам распределяется этот капитал?

У капитала нет бизнес-подразделения.

Капитал не принадлежит производству.

Не ИТ.

Не отделу продаж.

Не цепочке поставок.

Не какому-то региону.

И не тому бизнес-направлению, у которого самая убедительная презентация.

Капитал принадлежит компании.

Его задача — быть задействованным там, где он может принести максимальную добавленную стоимость в рамках определённых целей компании.

Именно поэтому распределение капитала не следует рассматривать исключительно с точки зрения отдельных бизнес-подразделений.

Каждое бизнес-подразделение в первую очередь оптимизирует свой собственный мир

Это понятно.

Руководитель бизнес-подразделения знает своих клиентов.

Свои рынки.

Свои производственные проблемы.

Свои возможности для роста.

Свои риски.

Свои проекты.

Если бы он мог инвестировать 100 миллионов евро, то, наверное, точно знал бы, куда именно в рамках своего подразделения следует направить этот капитал.

Но у финансового директора, возможно, нет 100 миллионов евро для этого бизнес-подразделения.

У него есть 500 миллионов евро на всю компанию.

А шесть бизнес-подразделений в сумме требуют 850 миллионов евро.

Теперь локальной оптимизации уже недостаточно.

Спрос — 850 миллионов евро. Капитал — 500 миллионов евро.

Давай рассмотрим упрощённый пример.

Бизнес-подразделение A: потребность в

капитальных вложениях — 180 млн евро

Бизнес-подразделение B: потребность в капитальных вложениях — 150 млн евро

Бизнес-подразделение C: потребность в капитальных вложениях — 140 млн евро

Бизнес-подразделение D: потребность в капитальных вложениях — 130 млн евро

Бизнес-подразделение E: Потребность в капитальных вложениях — 120 млн евро

Бизнес-подразделение F: Потребность в капитальных вложениях — 130 млн евро

Итого:

850 млн евро.

Доступные капитальные вложения:

500 млн евро.

350 млн евро не удастся профинансировать.

Теперь начинается собственно распределение капитала.

Самое простое решение редко бывает самым разумным

Можно было бы сократить финансирование каждого бизнес-подразделения на одинаковый процент.

Потребность составляет 850 миллионов евро.

В распоряжении — 500 миллионов евро.

Таким образом, каждое подразделение получает только соответствующую долю от своей первоначальной заявки.

Это выглядит справедливо.

Но справедливость между бизнес-подразделениями не всегда означает оптимальное распределение капитала.

Пропорциональное распределение капитала не решает вопрос о том, какая комбинация проектов принесёт максимальную ценность компании.

Бизнес-подразделения — это не просто «корыта» для капитальных затрат

Бюджеты, сформировавшиеся исторически, могут привести к тому, что капитал сначала распределяется между подразделениями, а уже потом — внутри них.

Например, бизнес-подразделение A получает 100 миллионов евро.

Бизнес-подразделение B — 80 миллионов.

Бизнес-подразделение C — 70 миллионов.

И так далее.

Таким

образом, часть решений о распределении капитала принимается ещё до того, как отдельные проекты смогли бы конкурировать друг с другом за пределами своих подразделений.

В результате компания, возможно, оптимизирует шесть отдельных портфелей вместо одного общего.

А что, если бы все проекты должны были конкурировать за один и тот же капитал?

Теперь перспектива меняется.

Уже не:

«Сколько бюджета получит бизнес-подразделение А?»

А вот:

«Какие проекты из всех бизнес-подразделений в совокупности обеспечивают лучшее распределение капитала для компании?»

В этом и заключается логика внутреннего рынка капитала.

Капитал не распределяется автоматически по организационной принадлежности.

Инвестиционные возможности конкурируют между собой.

Это не значит, что решает только ROI

Внутренний рынок капитала не стоит путать с простым рейтингом доходности.

Проект с самым высоким ROI не обязательно будет профинансирован.

У компаний есть и другие условия.

Ресурсы.

Взаимозависимости.

Обязательные инвестиции.

Стратегические приоритеты.

Риски.

Ограничения по мощностям.

Временные

горизонты.

Другие операционные и финансовые ограничения.

Поэтому вопрос не в том, какое направление бизнеса приносит самый высокий ROI?

Вопрос в том, какая комбинация всех доступных инвестиций лучше всего соответствует целям компании в рамках заданных условий?

Но все ли знают одни и те же правила?

Именно здесь и начинается управление.

Бизнес-подразделение A, возможно, считает, что рост — это главный приоритет.

Бизнес-подразделение B оптимизирует денежный поток.

Бизнес-подразделение C аргументирует свою позицию стратегической значимостью.

Бизнес-подразделение D сосредоточено на производительности.

Бизнес-подразделение E исходит из того, что его исторический бюджет будет доступен и в следующем году.

Тогда проекты, конечно, будут конкурировать за капитал.

Но, возможно, не по одним и тем же правилам.

Внутреннему рынку капитала нужна архитектура принятия решений

Прежде чем сравнивать проекты между собой, должна быть ясна логика принятия решений.

Чего хочет достичь компания?

Какие экономические показатели учитываются?

Какие стратегические критерии применяются?

Какие ограничения существуют?

Какие проекты обязательны к реализации?

Каких ресурсов не хватает?

Какие взаимозависимости нужно учитывать?

Какие данные должны предоставлять все бизнес-подразделения?

Как оцениваются проекты?

Кто проверяет допущения?

Только общие правила позволяют создать единый рынок капитала.

Правило № 1: единая логика

обработки данных

Если бизнес-подразделение А рассчитывает свой бизнес-кейс на пять лет, а бизнес-подразделение Б — на десять, то сравнивать их будет сложно.

То же самое происходит, если одно подразделение полностью учитывает внутренние ресурсы в стоимости, а другое — нет.

Если к рискам подходят по-разному, сравнение будет искаженным.

То же самое происходит, если стратегические критерии интерпретируются по-разному.

Распределение капитала требует единой логики данных и оценки.

Правило № 2: Одинаковые стратегические критерии

Термин «стратегический» не должен означать что-то разное в каждом подразделении.

Руководство должно определить, какие стратегические критерии важны для всей компании.

Например:

Рост.

Производительность.

Цифровизация.

Устойчивость.

Инновации.

Устойчивое

развитие.

Доступ

к

рынку.

Тогда

бизнес-подразделения смогут показать, как их проекты способствуют достижению этих общих целей.

Корпоративная стратегия требует единого языка для всей компании.

Правило № 3: Одинаковые ограничения

Ограничения тоже нужно рассматривать на уровне всей компании.

У бизнес-подразделения может быть достаточно бюджета на проект.

Но, возможно, не хватает инженерных ресурсов.

Или ИТ-ресурсов.

Или производственных мощностей.

Или управленческих ресурсов.

Возможно, проекты разных бизнес-подразделений соревнуются за одних и тех же специалистов.

Локальный бюджет не может решить проблему глобального дефицита ресурсов.

Правило № 4: Нет автоматического права на капитал прошлого года

Один из самых интересных вопросов внутреннего рынка капитала звучит так::

Почему бизнес-подразделение должно автоматически получить в следующем году столько же капитала, сколько и в прошлом?

Может, у него появились отличные инвестиционные возможности.

Тогда больше капитала может быть целесообразно.

А может, лучшие проекты уже реализованы.

Тогда меньше капитала может быть целесообразно.

Возможно, в какой-то другой сфере сейчас появились гораздо более привлекательные возможности для инвестиций.

Историческое распределение капитала не является автоматическим обоснованием для будущего распределения капитала.

Капитал нужно зарабатывать заново.

Это не значит, что каждый год все инвестиции должны начинаться с нуля.

Есть многолетние обязательства, текущие проекты и операционные реалии.

Но новый доступный капитал не стоит распределять только из-за исторически сложившихся бюджетных структур.

Капитал нужно направлять туда, где проекты в рамках текущих целей и ограничений компании приносят наибольшую пользу.

Это меняет роль бизнес-подразделений

Бизнес-подразделение тогда не просто запрашивает:

«Нам нужно 120 миллионов евро

Он выносит инвестиционные возможности на обсуждение в рамках общекорпоративного процесса принятия решений.

Проект А.

Проект Б.

Проект В.

С указанием потребности в капитале.

Ожидаемого вклада в стоимость.

Стратегических критериев.

Ресурсов.

Взаимозависимостей.

Рисков.

И других важных условий.

Бизнес-подразделение больше не защищает свой бюджетный фонд.

Оно конкурирует с другими инвестиционными возможностями за корпоративный капитал.

Это также меняет роль финансового директора

Финансовый директор должен не только распределять бюджеты между подразделениями.

Он может рассматривать рынок капитала в масштабах всей компании.

Где возникают самые привлекательные инвестиционные возможности?

Где дополнительный капитал принесет наибольшую ожидаемую предельную выгоду?

Где соответствующие ресурсы уже загружены на полную мощность?

Какие подразделения могли бы разумно использовать дополнительный капитал?

Где меньший объём капитала даёт лишь незначительный эффект?

А где сокращение, напротив, разрушило бы стратегически важные цепочки проектов?

Таким образом, распределение капитала становится решением, касающимся всего портфеля компании.

Граница между бизнес-подразделениями может быть экономически несущественной

Давай представим себе два проекта.

Проект А относится к бизнес-подразделению 1.

Проект Б относится к бизнес-подразделению 2.

Оба требуют по 20 миллионов евро.

В рамках заданной модели проект B вносит больший вклад в достижение целей компании.

Однако если у бизнес-подразделения 1 ещё остались средства, а бизнес-подразделение 2 уже исчерпало свой бюджет, то проект A можно профинансировать, а проект B отложить.

С организационной точки зрения это вполне понятно.

Однако с точки зрения распределения капитала в масштабах всей компании это может вызывать вопросы.

Организационная структура не должна автоматически определять, где следующий евро капитальных затрат принесёт наибольшую выгоду.

Внутренний рынок капитала показывает альтернативную стоимость

Если бизнес-подразделение A получает дополнительные 30 миллионов евро, вопрос заключается не только в том:

«Что A сделает с этими 30 миллионами?»

Второй вопрос звучит так::

«Чего же компания не сможет сделать с этими 30 миллионами?»

Может, бизнес-подразделение B лишится проекта по цифровизации.

Может, в бизнес-подразделении C отложат автоматизацию.

Может, в регионе D не удастся реализовать проект по развитию.

Каждое распределение капитала имеет альтернативу, от которой пришлось отказаться.

Вот в чём заключается настоящая конкуренция за капитал

Поэтому бизнес-подразделения конкурируют не только друг с другом.

Проекты конкурируют с альтернативами.

50 миллионов евро на новую производственную линию конкурируют с:

30 миллионами евро на автоматизацию плюс 20 миллионами евро на цифровизацию.

Или с:

25 миллионов евро на выход на рынок плюс 15 миллионов евро на разработку продукта плюс 10 миллионов евро на обеспечение устойчивости.

Поэтому единицей принятия решения не обязательно должен быть отдельный проект.

Это комбинация проектов.

Бизнес-подразделение A может проиграть — а компания выиграть

С организационной точки зрения это, пожалуй, самое сложное понимание.

Бизнес-подразделение может получить меньше капитала, чем просило.

Его проекты сами по себе могут быть прибыльными.

Его аргументы могут быть вполне убедительными.

И всё же решение может оказаться лучше для компании в целом.

Отказ на локальном уровне может стать частью более эффективного общего портфеля.

Именно поэтому распределение капитала должно происходить на уровне выше отдельных бизнес-подразделений.

А бизнес-подразделение B может внезапно получить больше капитала

То же самое верно и в обратном направлении.

Если у какого-то бизнес-подразделения есть исключительно привлекательные инвестиционные возможности, математический анализ портфеля может показать, что дополнительный капитал принесёт там высокую предельную выгоду.

Тогда возникает новый вопрос:

Почему это подразделение должно оставаться ограниченным своим историческим бюджетом?

Может, стоит перераспределить капитал из других подразделений?

Может, нужно увеличить общий бюджет?

Но, возможно, ограниченность ресурсов не позволит расширяться дальше.

Внутренний рынок капитала показывает эти ограничения.

А теперь вопрос, который задают в совете директоров:

500 миллионов евро на капитальные вложения.

Шесть бизнес-подразделений.

200 проектов.

Генеральный директор спрашивает:

«Что будет, если мы уберем бюджетные ограничения бизнес-подразделений и будем рассчитывать все проекты как единый корпоративный портфель?»

Это очень важный вопрос.

Ведь теперь становится ясно, насколько сильно организационная структура бюджета влияет на распределение капитала.

Может, портфель останется почти таким же.

Может, переместится 20 миллионов евро.

А может, 100 миллионов.

Возможно, состав проектов изменится кардинально.

Разница показывает, какое влияние внутренние ограничения на капитал оказывают на принятие решений по портфелю.

А теперь второй вопрос

Финансовый директор говорит:

«Мы не можем полностью отменить бюджеты подразделений. Но давай 20 % капитальных затрат (CAPEX) оставим в свободном доступе, чтобы все бизнес-подразделения могли за них побороться».

Новая структура ограничений.

Новый расчёт.

Генеральный директор спрашивает

:

:

«А если 30 %?»

Новый расчёт.

«А если мы будем рассматривать только стратегические инвестиции в рост, охватывающие все подразделения?»

Новый расчёт.

Теперь абстрактный вопрос управления превращается в решение о распределении капитала, которое можно просчитать.

Внутренний рынок капитала не означает безграничную централизацию

Было бы слишком просто сказать:

Отменить все бюджеты. Решать всё централизованно.

Бизнес-подразделениям нужна оперативная свобода действий.

У них есть местная информация.

Они знают рынки и клиентов.

По некоторым инвестициям нужно принимать решения быстро.

И не каждая мелкая инвестиция должна обсуждаться на заседании правления.

Поэтому главный вопрос звучит так

:

Какую часть распределения капитала следует децентрализовать, а какую — оптимизировать на уровне всей компании?

Система

управления может объединить оба уровня

Например, компания может определить:

Что

определенные операционные инвестиции остаются в рамках локальных бюджетов.

А

крупные стратегические инвестиции соревнуются на уровне всей компании.

Обязательные инвестиции учитываются отдельно.

Определенная часть капитальных затрат (CAPEX) сознательно рассматривается как гибкий пул капитала.

Конкретная структура зависит от компании.

Главное, чтобы правила были чётко сформулированы.

Знают ли они правила?

Это, пожалуй, самый важный вопрос.

Знают ли бизнес-подразделения:

по каким критериям оцениваются их проекты?

Какие стратегические цели действуют?

Какие финансовые показатели важны?

Какие ограничения учитываются?

Какие данные ожидаются?

Как сравниваются проекты разных подразделений?

Какие проекты являются обязательными?

Кто принимает окончательное решение?

Внутренний рынок капитала работает лучше, если его правила известны до принятия решения.

Прозрачность меняет условия конкуренции

Без общих правил бизнес-подразделения могут соревноваться за счёт влияния, опыта, аргументации и переговоров.

С общей архитектурой принятия решений характер дискуссии меняется.

Речь идёт в большей степени о:

создании

ценности.

Стратегический вклад.

Потребность в капитале.

Ресурсы.

Взаимозависимости.

Ограничения.

Альтернативная стоимость.

И соответствие портфелю.

Конкуренция за капитал никуда не исчезнет.

Просто в ней появится более четкая логика принятия решений.

Симуляция заседания правления CAPEX Live

Теперь правление может напрямую сравнивать разные правила внутреннего рынка капитала.

Сценарий 1: Исторические бюджеты бизнес-подразделений.

Рассчитать портфель.

Сценарий 2: 20 % гибкого общекорпоративного пула капитала.

Пересчитать портфель.

Сценарий 3: Отсутствие бюджетов подразделений на стратегические инвестиции.

Пересчитай портфель.

Сценарий 4: Росту уделяется более высокий приоритет.

Пересчитай портфель.

Затем сравниваются результаты.

Какие проекты изменятся?

Сколько капитала перемещается между бизнес-подразделениями?

Как изменится ожидаемая стоимость портфеля?

Какие стратегические цели получат больше поддержки?

Какие ресурсы станут узким местом?

Вопрос. Рассчитай. Сравни. Прими решение.

StratePlan: превращение бюджетов бизнес-подразделений в портфель компании

StratePlan позволяет рассматривать проекты разных бизнес-подразделений в рамках единого математического пространства принятия решений.

Можно одновременно учитывать потребности в капитале, ожидаемый экономический вклад, стратегические критерии, ресурсы, зависимости и другие количественно измеримые ограничения.

При этом можно моделировать и сравнивать между собой различные сценарии управления и бюджетирования.

Например,:

фиксированные бюджеты бизнес-подразделений.

частично гибкие бюджеты.

общекорпоративные пулы капитала.

стратегические минимальные требования.

различные ограничения по ресурсам.

Цель не в том, чтобы лишить бизнес-подразделения полномочий.

Цель — показать, какая комбинация проектов при соблюдении правил, определённых руководством, принесёт наибольший успех портфелю.

Твои бизнес-подразделения соревнуются за капитал. А знают ли они правила?

Возможно, твои бизнес-подразделения уже каждый день соревнуются за капитал.

Просто эту конкуренцию так не называют.

Она происходит во время обсуждений бюджета.

В бизнес-кейсах.

В инвестиционных комитетах.

На совещаниях по приоритезации.

На заседаниях правления.

И в переговорах между бизнес-подразделениями.

Поэтому главный вопрос не в том, существует ли внутренний рынок капитала.

Главный вопрос в том, по каким правилам он работает.

Бюджеты распределяются по историческим критериям?

Сокращаются пропорционально?

Распределяются по рейтингам отдельных проектов?

Или инвестиционные возможности рассматриваются межподразделенчески как часть общего портфеля компании?

Организационная структура определяет ответственность.

Она не должна автоматически определять оптимальное распределение капитала.

Руководство устанавливает правила.

Бизнес-подразделения предлагают инвестиционные возможности.

Математика рассчитывает варианты портфеля.

Правление решает, куда вложить капитал компании.

ОДНА КОМПАНИЯ. ОДИН КАПИТАЛЬНЫЙ ФОНД. ОДНА ЛОГИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

НЕ ВЕРЬ НАМ. РАСЧИТАЙ САМ.